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第六章 生产物流管理
第六章生产物流管理知识点总结，生产物流计划，生产物流组织，生产物流控制的原理。生产物流控制的内容和程序。
编辑于2022-06-30 20:09:45- 生产物流管理
- 生产物流计划
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第六章 生产物流管理
1. 生产物流计划
I. 生产物流概述
生产物流的概念
生产的概念
一般意义上的生产是指人们创造物质财富的过程，这是广义的概念。在经济学中， 生产被定义为将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。
生产物流的概念
生产物流一般是指原材料、燃料、外购件投入生产后，经过下料、发料，运送到各加工点和存储点；,以在制品的形态，从一个生产单位（仓库）流入另一个生产单位（仓库），按照规定的生产工艺流程进行加工、储存的全部过程，其借助一定的运输装置，在某点内流转，又从某个点内流出方始终体现着物料实物形态的流转过程。生产物流的形式和规模取决于生产的类型、规模、方式和生产的专业化与协作化水平。 生产物流和生产流程同步，是从原材料购进开始，直到产成品发送为止的全过程的物流活动。原材料、半成品等按照工艺流程在各个加工点之间不停顿地移动、转移,形成了生产物流。它是制造产品的生产企业所特有的活动，如果生产中断了，生产物流也就随之中断。
生产物流的发展历经了人工物流、机械化物流节自动化物流、集成化物流、智能化物流五个阶段。
生产物流与社会物流的差异
1.实现价值方面
企业生产物流和社会物流的一个最本质不同之处，也即企业生产物流最本质的特 点：它主要是实现加工附加价值的经济活动，而不以实现时间价值和空间价值为目的。 生产物流一般在企业的范围内完成，空间距离的变化不大,.其主要目的是保障企业的生产活动顺利进行。它的关注焦点是生产本身，更多地服从于生产方式对它的制约，与生产工艺和设备紧密联系。 企业生产物流伴随加工活动而发生，实现加工附加值，也即实现企业的主要目的。所以，生产物流虽然空间、时间价值潜力不高，但加工附加值却很高。
2.主要功能要素方面
企业生产物流的主要功能要素不同于社会物流。一般物流的主要功能要素是运输和储存，其他是作为辅助性或强化性功能要素出现的，企业生产物流的主要功能要素则是搬运活动。
3.物流过程方面
企业生产物流是一种工艺过程性物流，随着企业生产工艺、生产装备及生产流程的确定，企业生产物流因而也形成了一种稳定性的物流，物流便成了工艺流程的重要组 成部分。由于这种稳定性，企业生产物流的可控性,计划性增强，一旦进入这一物流过程，选择性及可变性便很小。对物流的改进只能通过对工艺流程的优化加以实现， 这方面与随机性很强的社会物流也有很大的不同。
4.物流运行方面
企业生产物流的运行具有极强的伴生性，往往是生产过程中的一个组成部分或一 个伴生部分.这决定了企业生产物流很难与生产过程分开而形成独立的系统。 在总体的与生产过程伴生的同时，企业生产物流中也确有与生产工艺过程可分的局部物流活动，这些局部物流活动有本身的界限和运动规律，当前企业生产物流的研究大多针对这些局部物流活动而言。这些局部物流活动主要是仓库的储存活动、接货物流活动、车间或分厂之间的运输活动等。
生产物流的影响因素
(1)生产工艺。生产工艺对生产物流有不同的要求和限制。
(2)生产类型。生产类型影响生产物流的构成和比例。
(3)生产规模。生产规模影响物流量的大力％
(4)专业化和协作化水平。专业化和协作化水平影响生产物流的构成与管理。
(5)生产设备和物流设施。生产设备和物流设施影响生产物流作业的方式和效率。
组织生产物流应注意的问题
(1)物流过程的连续性
物流过程的连续性是指物料顺畅、最快、最省地走完各 个工序，直到成为产品。
(2)物流过程的平行性
物流过程的平行性是指各个支流平行流动。
(3)物流过程的节奏性
物流过程的节奏性是指生产过程中各阶段都能有节奏地、 均衡地进行。
(4)物流过程的比例性
物流过程的化例性是指考虑各工序内的质量合格率,以及装卸搬运过程中的可能损失一零部件数量在各工序间有一定的比例.形成了物流过程的比例性。
(5)物流过程的适应性
物流过程的适应性是指企业生产组织向多品种、小批量发展，要求生产过程具有较强的应变能力，物流过程同时具备相应的应变能力。
一个生产物流作业计划依赖于制造过程的构成。根据制造过程、制造的生产工艺、规模、专业化和协作化水平，制订生病过程的物流计划，并进行有效控制，使整个生产物流过程保持连续性、平行性，节奏性、比例性和适应性。
II. 生产物流组织的方式
按空间组织生产物流
1.按工艺专业化形式组织生产物流
工艺专业化的形式也叫工艺原则或功能性的生产物流体系。其特点是把同类的生产设备集中在一起，对要生产的各种产品进行相同工艺的加工，即加工对象多样化，但加工工艺、方法相似。在企业生产规模不大，生产专业化程度低，产品品种不稳定的单件小批量生产条件下，适宜于按工艺专业化组织生产物流。 该形式的优点是对产品品种的变化和加工顺序的变化适应能力强、生产系统的可靠性较高、工艺及设备管理较方便。该形式的缺点是物料在加工过程中物流次数及线路复杂，难以协调。
2.按对象专业化形式组织生产物流
对象专业化形式也叫产品专业化原则或流水线。其特点是把生产设备、辅助设备按生产对象的加工路线组织起来，即加工对象单一，但加工工艺、方法却多样化。在企业专业化方向已定，产品品种比较稳定，生产类型属于大批量生产，设备比较齐全并有充分负荷的条件下，适宜于按产品专业化组织生产物流。 该形式的优点是：可减少运输次数，缩短运输路线；协作关系简单，从而简化了生产管理；在制品少，生产周期短。该形式的缺点是对品种的变化适应性差、生产系统的可靠性较低、工艺及设备管理较复杂。
3.按成组工艺形式组织生产物流
成组工艺形式是结合了上述两种方式的特点，按成组技术原理，把具有相似性的零件分成一个成组生产单元，并根据其加工路线组织设备。该形式的优点是可以大大简化零件的加工流程，减少物流的迂回路线，在满足品种变化的基础上有一定的批量生产，具有柔性和适应性。
上面三种组织方式各有特色，而如何选择取决于生产系统中产品品种的多少和产量的大小。它们之间的关系的一般规律可用如图所示的P-Q分析图来表示。
按时间组织生产物流
1.顺序移动方式
顺序移动方式是指一批物料在上一道工序全部加工完毕后才整批地移动到下一道 工序继续加工.如图所示。
该移动方式的优点是一批物料连续加工，设备不停顿，物料整批转下一道工序，便于组织生产。缺点是不同的物料之间有等待加工、运输的时间，因而生产周期长。
2.平行移动方式
平行移动方式是指一批物料在前道工序加工一件物料以后,1立即传送到下一道工 序去继续加工，形成前后交叉作业的移动方式，如图所示。
移动方式的优点是不会出现物料成批等待现象，因而整批物料生产周期最短;缺点是在物料在各道工序的加工时间不等时，会出现人力和设备的停工现象。只有当各道工序的加工时间相等时曾各加工场地才可连续满负荷地进行生产。
3.平行顺序移动方式
平行顺序移动方式是指把顺序移动方式和平行移动方式两者结合使用。它是指一批零件在一道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工好的一部分零件转入下道工序加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件为条件的移动方式。如图所示。
虽然其生产周期要比平行移动方式长，但是可以保证设备负荷充分。.其特点是： 当上一道工序的加工时间小于或等于下一道工序的加工时间时一上一道工序加工完每一件物料后忆应立即传到下一道工序去加工；当上一道工序的加工时间大于下一道工 序的加工时间时，要使上一道工序加工完最后一件物料，恰好供应下一道工序开始加工该批物料的最后一件物料。 该方式吸取了前两种移动方式的优点，消除了间歇停顿现象，使工作满负荷。其工序周期较短，但安排进度时比较复杂。
三种方式各有利弊。在安排物料进度计划时，需要考虑物料的大小、物料加工时间的长短、批量的大小以及生产物流的空间组织形式。一般来讲，批量小、物料小或重量轻而加工时间短的物料，适宜采用顺序移动方式；对生产中的缺件、急件可以采用平行或平行顺序移动方式，见下表：
生产物流计划实施
1.生产物流计划的概念
生产物流计划是指为保证生产顺利进行而编制的生产物流供应计划，是企业计划期内生产物流供应活动的行动纲领。它是和企业的物流能力、,物料需求、制造需求、采购需求等紧密联系在一起的。生产物流计划的核心是生产作业计划的编制工作，即根据计划期内确定的产品品种、数量、期限，以及生产变化的客观实际，具体安排产 品及其部件在各个生产工艺阶段的生产进度和生产任务。
2.生产物流计划的作用
（1）保证生产计划的顺利完成
为了保证按计划规定的时间和数量生产各种产品，要研究物料在生产过程中的运动规律，以及在各个工艺阶段的生产周期，以此来安排经过各个工艺阶段的时间和数量，并使系统内各个生产环节内的在制品结构、数量和时间相协调。
（2）为均衡生产创造条件
均衡生产的概念
均衡生声是指企业及企业内的车间、工段/加工场地等各个生产环节，在相等的时间段内，完成等量或均增数量的产品。
均衡生产的要求
（1）每个生产环节都要均衡地完成所承担的生产任务。
（2）不仅在数量上均衡地生产和产出，各个工艺阶段的物流也要保持一定的比例性。
（3）尽可能缩短物料流动的周期，同时保持一定的节奏性。
（3）加强在制品管理，缩短生产周期
保持在制品的合理储备，是保证生产物流连续进行的必要条件。在制品过少，会使物流中断，影响生产的顺利进行；反之，则会造成物流不畅，延长生产周期。因此,对在制品的合理控制，既可减少在制品占用量，又能使各个生产环节实现正常衔接与协调，按物流作业计划有节奏地、均衡地组织物流活动。
3.期量标准
期量标推是生产物流计划的重要依据，因此，也称为作业计划标准。它是根据加工对象在生产过程中的运动，经过科学分析和计算所确定的时间和数量标准。期和量是构成生产作业计划的两个方面，为合理组织生产活动，有必要科学地规定生产过程中各个生产环节之间，在生产时间和生产数量上的内在联系。合理的期量标淮为编制生产计划和生产作业计划提供了科学的依据，从而提高了计划的编制质量，使它真正起到指导生产的作用。按期量标准组织生产，有利于建立正常的生产秩序，实现均衡生产。
4.生产物流计划管理
（1）生产物流计划的编制
编制生产物流计划的准备工作
1）做好市场预测，掌握生产物料市场动态。
2）收集企业内部的相关数据资料。
这些资料包括：生产物料消耗定额、生产计划、在制品数量、产品设计更改单、物料供应与物料消耗规律、上期生产物流计划在执行中的问题、在途及库存生产物料资源、委托加工生产物料资源、预计的计划期初资源等。
3）制定有关生产物料的消耗定额
生产物料消耗定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量所规定的必须消耗的生产物料数量标准。
生产物流计划的编制
企业生产物流计划按计划期的长短可分为年度生产物流计划、季度生产物流计划和月度生产物流计划。三者之中年度生产物流计划是企业全年生产物流供应工作的依据和基础；季度生产物流计划是在年度计划的基础上编制的，是由年度到月度、由长期到短期的中间环节，由企业物资部门在季度到来之前10天左右时间编制；月度生产物流计划是季度计划的具体化，其任务是把年度、季度生产物流计划中规定的指标，按照月、旬具体地安排到车间、班组，层层落实，保证企业生产计划的完成。 这里，重点介绍年度生产物流计划的编制过程。
1）审核编制计划依据的数据资料。编制计划时，对有关的数据和资料要进行认真的审核，特别要注意的是：生产部门的生产物资需求量是否合理，需要时间是否恰当，生产物料消耗定额是否先进可靠，预计期末库存、周转库存量是否合理，各种物资需要是否配套，生产物料所需资金是否超出资金定额指标等。
2）综合平衡。生产物流计划和其他计划，如销售计划、生产计划、运输计划、资
金使用计划、库存计划等构成一个企业的计划管理体系，各计划之间存在着相互依存、相互制约的关系。因此，企业的生产物流计划与企业其他计划进行综合平衡。3）编制计划。生产物流供应计划一般由三部分组成，即生产物流核算表、待购生产物流表和文字说明。
（2）生产物流计划的执行
执行计划的重点在于资源，要积极组织力量通过订货、采购、委托加工、协作等形式保证生产物料供应。生产物料进厂后，一方面要及时发放，重要产品生产所需生产物料应优先保证，紧张短缺生产物料择优供应，超储积压生产物料组织利用；另一方面要加强生产物流管理，定额发料，防止浪费。
（3）生产物流计划的检查
在生产物流计划执行的过程中，要不时对计划的执行情况进行检查。主要检查的内容有：计划需用量与实际耗用量的对比；生产物料到货衔接情况、供货合同执行进度和情况；生产物料消耗定额执行情况；生产物料节约使用等情况。相应地，检查的方法有全面检查与专题检查、经常检查与定期检查、统计资料对比与现场分析，以及在计划期结束后进行的生产物料核销检查等。
（4）生产物流计划的修订
生产物流计划在执行过程中，要根据执行的情况和外部条件的变化而进行相应的调整。一般计划调整的原因有：生产计划的变动，设计变动，工艺变动，由于生产物流计划本身的不准确性而需要进行的修订等。 对生产物流供应计划进行修订时，通常采用的方法有：
①定期修订，多在订货前修订；
②经常修订，是指对随时可能发生的变化进行的局部性的、较小的修订；
③专项修订，是指当实际进程与原计划任务相差较大时进行的修正。
不同生产过程的物流特征
综述
项修订，是指当实际进程与原计划任务相差较大时进行的修正。主要特征表现在：
(1)物料按照工艺流程流动。
(2)物流作业与生产作业紧密关联、相互交叉。
(3)物流连续、有节奏地按比例运转。
类型
通常，根据物流连续性特征从低到高，产品需求特征从品种多、产量少到品种少、产量多而把生产过程划分成五种类型，依对角线排列依次是：项目型、单件小批量型、多品种小批量型、单一品种大批量型和多品种大批量型。一般而言，沿对角线来选择和配置生产物流过程比较符合技术经济效益。如图所示。
1.项目型生产物流特征
项目型生产是指生产过程具有项目特征，有具体的开始和结束时间、有严格定义的最终目标、有成本和时间计划、能够产生具体结果、只发生一次的生产物流系统。 可以细分为两种类型：一种是只有物料流入，几乎无物料流出的“纯项目型”生产物流系统，其典型的生产活动如建筑工程；另一种是在物料流入生产场地后，滞留相当长一段时间再流出的“准项目型”生产物流系统，其典型的生产活动如大型专用设备,大型高价值产品的设计与制造如飞机、船舶的生产制造。顼目型生产物流的特征表现在：
(I)物料采购量大，供应商多变，外部物流较难控制。
(2)生产过程原材料、在制品占用的物流量大，几乎无产成品占用。
(3)物流在加工场地的方向不确定，加工路线变化极大，工序间的物流联系不规律。
(4)物料需求与具体产品存在一一对应的相关需求。
2.单件小批量型生产物流特征
单件小批量型生产是指需要生产的产品品种多，但每一品种生产的数量很少，生产重复度低的生产物流系统。
(1)生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对应的相关需求。
(2)由于单件生产，产品设计和工艺设计重复性低，从而物料的消耗定额不容易或不适宜准确制定。
(3)由于生产品种的多样性，使得制造过程中采购物料所需的供应商多变，外部物流较难控制。
3.多品种小批量型生产物流特征
多品种小批量型生产是指生产的产品品种繁多并且每一品种有一定的生产数量， 生产重复性中等的生产物流系统。由于企业必须按用户需求以销定产，使企业物流配 送管理工作复杂化，协调采购、生产、销售物流并最大限度地降低物流费用是多品种小批量型生产最大的目标。其生产物流特征表现在：
(1)物料生产的重复性介于单件生产和大量生产之间，一般是制定生产频次，采用混流生产。
(2)以MRP(物料需求计划)实现物料的外部独立需求与内部的相关需求之间的平衡。以JIT(准时生产制)实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件和成品的拉动需求。
(3)由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而产品成本容易降低。
(4)由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，从 而外部物流的协调较难控制。
4.单一品种大批量型生产物流特征
单一品种大批量型生产是指生产的产品品种相对单一，而产量却相当大，生产的 重复度非常高，且需大批量配送的生产物流系统。由于企业面临的主要问题是如何增加产品数量，因此，从物流的角度看，各种物料的计划、采购、验收、保管、发放、节约使用和综合利用贯穿了生产物流管理过程。其生产物流特征表现在：
(1)由于物料被加工的重复度高，从而物料的外部独立需求和内部相关需求易于计划和控制。
(2)由于产品设计和工艺设计相对标准和稳定*从而物料的消耗定额容易并适宜准确制定。
(3)由于生产品种的单一性，使得制造过程中物料采购的供应商固定，外部物流相对而言较容易控制。
(4)；为达到物流自动化和智能化、强调在采购、生产和销售各物流功能的系统化方面，有利于在运输、保管、配送、装卸和包装等物流作业中引人各种先进技术，并在物流系统中集成化。
5.多品种大批量型生产物流特征
多品种大批量型生产也叫大批量定制生产(Mass Customization, MC)。它是一种以 大批量生产的成本和时间，提供满足客户特定需求产品和服务的新的生产物流系统。其基本思想是：将定制产品的生产，通过产品重组和过程重组转化或部分转化为大批量生产问题。对客户而言，所得到的产品是定制的、个性化的；对生产厂家而言，该产品是采用大批量生产方式制造的成熟产品。这种生产方式目前在国外得到了较快的发展，并作为一种有效的竞争手段逐渐被企业所采纳。事实上，制造的全球化和专业化分工是促使大批量定制生产在全球范围逐步实施的动力。多品种大批量型生产物流的特征表现在：
(1)由于要按照大批量生产模式生产出标准化的基型产品，箫在此基础上按客户订单的实际要求对基型产品进行重新配置和变型，所以物料被加工成基型产品的重复度高,而对装配流水线则有更高的柔性要求，从而实现大批量生产和传统定制生产的有机结合。
(2)物料的采购、设计、加工、装配和销售等流程要满足个性化定制要求，这就促使物流必须有一个坚实的基础—订单信息化、工艺过程管理计算机化与物流配送网络化。而实现这个基础需要一些关键技术支持，如现代产品设计技术(CAD、CAM)、产品数据管理技术(PDM),产品建模技术,编码技术、产品与过程的标准化技术、面向MC的供应链管理技术、柔性制造系统等。
(3)产品设计的可定制性与零部件制造过程中由于标准化、通用化、集中化带来的可操作性的矛盾，往往与物料的性质与选购、生产技术手段的柔性与敏捷性有很大关联。因此，创建可定制的产品与服务非常关键。
(4)库存不再是生产物流的终结点，基于快速响应客户需求为目标的物流配送与合理库存将真正体现出基于时间竞争的物流效益。单个企业物流将发展成为供应链系统物流、全球供应链系统物流。
(5)生产品种的多样性和规模化制造，要求物料的供应商、零部件的制造商以及成品的销售商之间的选择将是全球化、电子化和网络化的©这会促使生产与服务紧密结合，使得基于标准服务的定制化产品和基于定制服务的产品标准化，从交货点开始就提升整个企业供应链价值。
不同生产模式下的生产物流方案选择
1.生产模式
从制造业的生产环境来看，生产模式分为备货生产(MTS)、订货生产(MTO)、装配生产(ATO)和工程生产(ETO)四种生产模式。其中备货生产是在接受订单前就开始组织生产；订货生产是一种按客户订单生产，只保持少量库存的方法；装配生产即客户所需的产品是由库存中现有的零部件最终装配而成；工程生产是以工程项目来组织生产，在接受订单后，先进行产品设计。 不同的生产模式有着不同的生产销售环境适应能力。一般用两种指标衡量销售环境的 适应能力：一种是从客户签订精售合同开始，到客户收到订购的产品为止的时期J称为需求周期(Demand Cycle),也称为客户订货提前期(Customer Deliveiy Lead time , CDL)。另一种是从设计开始，经过采购、生产:、装配到客户收到货物为止的时期，称为生产周期(Pro-duction Cycle)中不同生产模式下的需求周期与生产周期关系如图所示。
一般情况下，在生产周期相同时，拥有较小的需求周期的企业便拥有较大的竞争 力。在一个企业中各种模式可能同时并存，如以订单为依据，结合库存安排生产逐 目前，烟草行业所涉及的生产环境主要是采用备货生产（Make-To-Stock, MTS） 和订货生产（Make-To-Order，MTO）两种生产模式，或根据订单结合库存量进行 生产。
2.总生产成本
不同的生产模式显然会影响到客户订货提前期，是选择MTS、MTo、ATO还是选择ETO,关键取决于客户能够接受的等待成本（由需求周期决定）。同时，企业在设计不同的生产环境时还应该从生产总成本（TCM）的角度来权衡利弊。 总生产成本包括了设计、采购、生产、装配、库存和运输等的成本。相对而言,在四种模式中，ETO和MTO模式有着较高的设计、采购和生产成本，较小的产成品库存,其节约的成本能抵消一部分生产设计、采购和生产成本，而小批量运输和优先运输又造成了较高的运输成本；ATO模式中产品库存较低，却又可能因需要大量的零部件库存而导致部分成本的增加；MTS模式中，设计、采购、生产、装配和运输的单位成本随着数量的增加而减少，反映了MTS所具有的规模经济与集并运输的优势，但与此同时，库存和仓储成本却在不断增加，这是由大批量生产所造成的影响。因此，总生产成本涉及物流的各个环节，从一体化的管理角度看，企业应该制定一种合适的供应链运作策略，使整个运作过程的总生产成本达到最低。
3.备货生产（MTS）模式的生产物流方案
（1）备货生产（Make-To-Stock, MTS）的特征
备货生产即按库存生产，是指在接受订单之前，就开始组织生产。备货生产属于大批量生产类型，它主要根据市场预刑安排生产，产成品生产完成后入库待销。具备这类生产特征的企业，产品需求一般比较稳定并可以预测，产品规格与品种较少，允许有较长库存时间。烟草制造企业中的内销卷烟一般就是备货生产。 备货生产往往是例行反复地生产同类型产品，原材料也重复地采购。生产部门需要严格控制产品的库存，对于比预测销售快的产品要加快生产；反之，则要重新安排生产计划，将时间让给急需生产的产品。在备货生产模式下，由于掌握了生产计划和控制的主动权，有较稳定的库存，所以客户需求周期短，交货准时。
（2）备货生产模式的生产计划编制
备货生产模式的生产计划编制要考虑期初可用库存量i同时考虑满足预测销售量和保持一定的库存，并在库存成本与改变生产率引起的制造成本变化上进行权衡。 其计划编制的方法是：根据预测销售量和期末所需库存，计算总生产计划，并将其分配在计划期内。具体步骤为：
（1）将预测销售量分配在计划期的每一时段内。
（2）计算期初可用库存。期初可用库存=当前库存-拖欠订单量
（3）计算库存变化。库存变化=期末所需库存-期初可用库存（其正值表示库存增加，负值表示库存减少。）
（4）计算总生产计划。总生产计划=预测销售量+库存变化
（5）将总生产计划平均分配到计划期的每一时段内，分配时要考虑各个时间段的预计库存量。 第K+1时段预计库存=第K时段预计库存+第（K+1）时段生产计划-第（K+1）时段预测销量（K = 0,1,…） 其中，第0时段预计库存=期初可用库存。
【例】某卷烟工业公司的经营计划目标如下：完成全年国内卷烟销售600万箱，按12个月均衡销售，要做到全年相对均衡安排生产。当前实际库存为6万箱，未完成订单2万箱，期末所需库存10万箱。试根据数据编制年生产计划。
第一步，将预测销量600万箱按12个月均衡分布，每月50万箱。
第二步，计算期初可用库存：期初可用库存=当前库存-拖欠订单量=6-2=4（万箱）
第三步，计算库存变化：库存变化=期末所需库存-期初可用库存=10-4 = 6（万箱）（库存增加）
第四步，计算总生产计划：总生产计划=预测销售量+库存变化=600+6 = 606（万箱）
第五步，将总生产计划按时间段平均分配在整个计划期内，每月50.5万箱 第1个月预计库存=上期预计库存+本期生产计划-本期预测销量= 4+50.5-50 = 4.5（万箱）
年12个月依此类推，得到年生产计划初稿见下表。
4.订货生产(MTO)模式的生产物流方案
订货生产(Make-To-Order,简称MTO)的特征
订货生产即按订单生产，是指产晶的生产计划主要根据客户的订单，一般是接到订单后才开始组织生产。订货生产属于多品种小批量生产类型，它主要根据客户订货合同安排生产,产品的主要特征是品种与规格相对稳定,市场需求允许在订货一段时间后交售.烟草行业中出口卷烟的生产模式一般就是订货生产。订货生产模式下，大部分是新的订单，重复作业率不高，不仅要求对每一项订单都有相对承同的生产安排、机器调试、设计管理和物料计划，同时还要做到快速响应与备货生产模式(MTS)相比，订货生产(MTO)的交货期相对更长。
订货生产模式生产计划的编制
订货生产模式的生产计划编制要在考虑已接受订单量的基础上，同时考虑满足预测销售量和拖欠订单量，并在提高客户服务水平与改变生产率引起的制造成本变化上进行权衡由其编制的一般过程是:根据预测销售量和未完成错售订单量来计划总产量;然后将其分配在计划期间。具体步骤为：
(1)将预测销售量分配在计划期间的每一时段内。
(2)按交货日期把期初未完成订单量分配到计划期的相应时段内。
(3)计算未完成订单量的变化。拖欠订单数变化量=目标拖欠订单数-期初拖欠订单数（其正值表示未完成订单量增加，负值表示减少。）
(4)计算总生产计划量。总生产计划量=预测销售量一拖欠订单数变化量
(5)将总生产计划分配到计划期间的每一时段内，分配时要考虑各个时间段的预计未完成订单量。第K+1时段的预计未完成订单量=第K时段预计库存未完成订单量+第K+1时段销售预测量-第K+1时段生产计划量(K = 0, 1,...)（其中，第0时段预计未完成订单量=期初未完成销售订单量。）
【例】某卷烟工业公司的某品牌出口卷烟销售计划目标如下：完成全季度该品牌卷烟销售6Q00箱，按12周划分时段，销售预测全季度均衡销售。当前未完成订单400箱，期末未交货数量100箱，按均衡计划生产的要求，试根据数据编制季度生产计划。
第一步，将预测销售量6 000箱按12周分布，每周500箱。
第二步，计算未完成订单数量的变化：拖欠订单教变化量=目标拖欠订单数-期初拖欠订单数= 100-400=-300（箱）（未完成订单量减少）
第三步，计算总生产计划量：总生产计划量=预测销售量-未完成订单量变化=6000- （-300）= 6 300（箱）
第四步，将总生产计划量按时间段分配在整个计划期内，每周525箱，第1周预计未完成订单=上期未完成订单量+本期预测销量-本期生产计划=400 +500-525=375（箱）。
全季度12周依此类推，所将季度生产计划初稿见下表。
准时制生产与看板管理
1.准时制生产
准时制生产的概念
准时制（Just in Time,. JIT）生产是指在所需要的时刻,按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件）的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低的限度国从而提高企业的生产效益。 准时制生产是一种全方位的系统管理工程，是一种“拉动型”的生产模式。其基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制以及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时制生产是以市场需求为依据，准时地组织各个环节进行生产，既不超量，也不超前，以总装配拉动零件加工，以零件加工拉动毛坯生产，以主机厂生产拉动配套厂生产。 准时制生产应用了 “拉动型”生产物流控制原理的方法。在生产系统中任何两个相邻工序，即上下游工序之间都是供需关系。JIT的方法改变了传统的思想，由需方起主导作用，需方决定供应物料的品种、数量、到达时间和地点。供方只能按需方的指 令(一般用看板)供应物料，送到的物料必须保证质量，无残次品。这种思想就是以需定供，可以大大提高工作效率与经济效益。
运用在卷烟生产中即为从需求订单拉动卷烟生产，以卷烟生产拉动烟用材料的采购加工,以烟用材料的采购加工带动供应厂商的生产加工。在准时制模式生产过程中，工序间的零件是小批量流动，甚至是单件流动的，在工序间基本上不存在积压。准时制生产采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。
准时制生产的原则
(1)物流准时原则
物流准时原则要求在需要的时间段内，将所有的物料按照需要的规格、规定的质量水平和需要的数量，按规定的方式送到生产现场，或在指定的地点能提取货物。
(2)管理准时原则
管理准时原则要求在管理过程中，能够按照管理的需要，遵照管理规定的要求收集、分析、处理和应用所需的信息和数据，并作为指令来进行生产控制。
(3)财务准时原则
财务准时原则要求在需要的时候，及时按照需要的金额调拨并运用所需的周转资金，保证企业的财务开支适应生产运行的需求。
(4)销售准时原则
销售准时原则要求在市场需求的供货时间内，组织货源和安排生产，按照订单或合同要求的品种和数量销售与交付产品，满足顾客的需求。
(5)生产准时原则
子主题
生产准时原则要求企业通过实施劳动组织柔性化来坚持多机台操作和多工序管理的生产方式，通过培训使操作工掌握一专多能的技艺，形成一支适应性强、技术水平高和富有创造性的工作团队，以保证各项特殊要求的生产任务能出色和按时地完成。同时，在生产准备工作和生产调度也必须适应多品种混流生产的要求，实现柔性化生产。
2.看板管理
看板管理的含义
看板管理，也称作“Kanban”管理，是丰田生产管理模式中的重要概念，指借助看板传递的信息来控制现场生产流程，以达到准时生产的一种模式。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流传递的一种方法。在JIT生产方式中，需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
看板管理的意义
(1)传递现场的生产信息，统一思想。
实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。 此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。
(2)杜绝现场管理中的漏洞
通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。
(3)绩效考核的公平化、透明化
通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
(4)保证生产现场作业秩序，提升公司的形象
现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊地进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。
看板管理的作用
(I)生产以及搬运的作业指令
生产及搬运作业指令是看板最基本的功能。
(2)防止过量生产和过量搬运
由于看板所标示的只是必要的量，因此，运用看板能够做到自动防止过量生产、过量搬运。看板的操作必须遵守既定的使用规则：
)没有看板不能生产，也不能搬运。
2)看板只能来自后道工序。
3)前道工序只能生产取走的部分。
4)前道工序按收到看板的顺序进行生产。
5)看板必须与实物在一起。
6)不能把不良品交到后道工序。
(3)进行目视管理的工具
作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
(4)改善的工具
看板的改善功能主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品数量的减少。在JIT生产方式中，通过不断减少看板的数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被熟视无睹。
看板的使用方法（按容器区分）
(1)工序内看板的使用方法
工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。
(2)信号看板的使用方法
信号看板挂在成批制作出的产品上面。没有摘牌，则说明数量足够，不需要再生产。
(3)工序间看板的使用方法
工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上,当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。
(4)外协看板的使用方法
外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同，回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。
看板组织生产的过程（教材的解释太晦涩难懂，我这边简单解释一下）
假设成品的制造需要3个步骤，从A到B再到C,那么过程就是由C发出制造指令，指令写在看板上，如领什么料，领料数量等；把看板传输到步骤B，步骤B根据C需要的料再给A发出加工指令，即看板上需要什么原料，原料数量等。由A加工完毕后带着看板传给B，B带着C指令的看板把料传给C组装。
请花2分钟看一个视频，非常浅显地介绍其过程（点图标）：
在制品的数量可以通过发出的看板数来计算和控制。控制看板的发出量就控制了各工序上的在制品数量。
(1) 前后生产工序的均衡化。通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。
(2) 减少看板。有计划地主动减少看板数，如出现问题，则找出原因。
(3) 全员参与。要让每一个员工参与发现问题以及想办法解决所发现的问题。
MRP/MRP II/ERP基础知识
1.MRP/MRP H/ERP的产生和发展
概念
企业生产经营活动的最终目的是获取利润，为了达到此目的，就必须合理地组织和有效地利用其设备、人员、物料等制造资源，以最低的成本、最短的制造周期、最高的质量生产出满足顾客需求的产品。为此,」必须采取先进且十分有效的生产管理技术 来 组 织 、 协 调 、 计 划 与 控 制 企 业 的 生 产 经 营 活 动 。 物 料 需 求 计 划 ( Material Requirement Planning, MRP) 正是为解决上述问题而发展起来的一种科学的管理思想与处理逻辑.它是企业进行现代化管理的一种科学方法。 MRP 是物料需求计划（ Material Requirement Planning） 的简称，它是一种应用计算机来计算物料需求和制订生产作业计划的科学方法。 MRP 管理模式实现准时生产、减少库存的基本方法是：将企业产品中的各种物料 分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品 结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构制订生产计划，从而解决库 存物料订货与组织生产问题
（1）订货点法阶段
订货点法是 MRP 发展的初期阶段。订货点订货法依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保持一定的安全库存储备，来确定订货点。订货点法的有效性取决于大规模生产环境下物料需求的连续稳定性，由于客户需求不断变化，产品以及相关原材料的需求在数量上和时间上往往是不稳定和间歇性的，这使得订货点法的应用效果大打折扣。
（2）基本MRP阶段
初期的 MRP 是这样一个基于物料库存计划管理的生产管理系统，其运行原理是在已知主生产计划（根据客户订单结合市场预测制订出来的各产品的排产计划）的条件下，根据产品结构及所谓的产品物料清单（BOM,Bill of Material）、制造工艺流程、产品交货期以及库存状态等信息，由计算机编制出各个时间段各种物料的生产及采购计划。 物料需求计划 （MRP） 的实施，使未来的物料短缺不是等到短缺发生时才给予解决，而是事先进行计划。 MRP 与订货点法相比有一个质的进步，但也还只是一种库存订货的计划方法，它只说明了需求的优先顺序，没有说明是否有可能实现，所以也叫基本 MRP 。因为只有优先计划还远远不够，如果没有足够的生产能力，还是无法生产，而 MRP 所输出的生产和采购计划信息若没有传送至车间和供应商那里，这些计划一点价值也没有，所以实际计划运作时必须增加能力需求计划、物料采购和生产作业控制三方面的功能。
（3）闭环MRP阶段
它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。这里的闭环有两层含义：一是包括能力需求计划、车间调度和供应商调度；二是反馈关系，在实施系统时，利用供应商、车间现场人员反馈的真实执行情况来帮助计划的贯彻执行。闭环MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制，比较经济和集约化，但它仅局限于生产中“物”的管理方面。这个系统有三个特点：
(1) 以年度生产计划为系统流程基础，主生产计划及作业执行计划的产生过程中均接受能力需求计划的平衡检验，这样使物料需求计划 (MRP) 成为可行的计划。
(2) 具有车间现场管理、采购作业管理等功能，各部分相关的执行结果均可立即取得反馈，利于计划进行合乎实际的调整和更新。
(3) 主生产计划的内容满足年度生产规划的基本规范，这个计划通过多次模拟进行粗能力计划的平衡，使得经过产能负荷分析后的主生产计划能真正实现；然后再执行物料需求计划 (MRP) 和细能力需求计划 (CRP，Capacity Requirement Planning) 、车间作业计划及控制。
（4）MRP Ⅱ阶段
MRPⅡ系统是在MRP系统基础上发展起来的一种更完善、更先进的管理思想与方法。它实现了企业制造资源计划的闭环控制，实现了企业生产经营活动“财”与“物”的信息集成，它丰富了生产能力平衡计划、生产活动计划、采购与物料管理、产品成本核算以及财务管理等功能。由于MRPII系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，实现了物流、资金流与信息流在企业管理方面的集成，显著提高企业的整体效率和效益，所以，MRPⅡ成为制造业公认的管理标准系统。
（5）ERP阶段
其核心管理思想是供应链管理。即在MRPⅡ的基础上通过反馈的物流与反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网络结构模式。它强调通过企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。
2.MRP基础知识
（1）MRP的工作原理
MRP的工作原理是根据产品的生产量，计算出构成这些产品的零部件与原材料的 需求量和需求时间，根据物料需求的时间和生产（订货）周期确定各零部件开始生产订货）的时间。当计划的执行情况有变化时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。
（2）MRP的目标
（1）保证按时供应用户所需产品，及时取得生产所需要的原材料及零部件。
（2）保证尽可能低的库存水平。
（3）保证企业各生产单位生产的零部件、外购配套件的供应在时间和数量上与装配需求紧密衔接。
（3）MRP的主要内容
MRP的主要内容是编制零件的生产（采购）计划。要正确编制零件生产（采购） 计划，必须首先落实产品的生产计划和进度计划，即主生产计划（MPS）,这是MRP 展开的依据；MRP还必须掌握产品的零件结构，即物料清单（B0M）,才能把主生产 计划展开成零件计划；同时，还必须掌握库存数量，才能准确计算出零件的采购数量。因此，MRP的依据是主生产计划、物料清单（BOM）和库存信息。
（4）库存控制技术
MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即在需要的时间生产或采购需要的数量。通过MPS可以知道要生产什么，生产多少；通过BOM展开可以知道要用到什么，根据物料库存信息、即将到货信息或产出信息获得可以知道已经有了什么；通过计算可以知道还缺什么，何时安排生产和采购。
（5）MRP系统的基本输入
（1）MRP的输入信息
1）主生产计划（MPS）。主生产计划（Master Production Schedule, MPS）是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。主生产计划将生产计划大纲的大类计划转换为具体的产品计划，它是按时间分段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，说明在可用资源的条件下，企业在一定时间内生产什么，生产多少，什么时间生产，这是个实际的详细的产出计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。主生产计划在制造业中广泛应用;它驱动了整个生产和库存控制系统，是MRP系统不可缺少的输入。编制主生产计划是MRP的主要工作内容，主生产计划的编制要以生产计划大纲（年度生产规划）为依据，并结合预测和客户订单的情况，来安排将来各周期中生产的产品种类和数量。主生产计划在综合平衡了客户需求和可用库存的现状后，依据生产的实际情况，综合平衡了生产需求和可用资源的矛盾，获得一个详细的、合理的、可行的产品出产进度计划。 在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求 后的主生产计划，才能作为下一个计划层次——物料需求计划的输入信息。而主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都必须是符合实际的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRP系统的成败。
2）粗能力计划中它只是对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概况。它是一种计算量小.占用计算机时间比较少，比较粗略、快速的能力核定 方法。它通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。
3）库存状态信息。库存状态信息是保存在企业数据库中所有产品、零部件、在制 品、原材料等库存状态的信息。它主要包括的内容有：
①现有库存量，即指企业仓库中实际存放的可用库存量。
②预计入库量（包括在途库存），即指根据正在执行的采购订单或生产订单在未来某时间段将要入库的数量。在这些物料入库的时间段内，应把它们视为可用库存墓。
③安全库存量，即指为防止产品需求波动等因素产生供应不足的问题出现，在仓库中保留的最低库存量。
④提前期，即指执行某项任务从开始到完成所消耗的时间e对采购而言，它是从向供应商发出某种物料的订单，到该物料到货入库为止所消耗的时间。对制造或装配件而言，它是指下达生产指令到制造或装配完毕所消耗的时间。
⑤订购批量生产，即指在某个时间段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。在MRP系统中，最常用的批量策略有缺一补一（适用于价格昂贵物料）、固定批量法。
⑥组装废品系数、零件废品系数、材料利用率系数等信息。
4）产品结构信息。产品结构信息，又称物料清单（BOM）。当产品信息输入计算 机后，计算机根据输人的产品结构文件信息（物料清单），自动赋予各部件一给底层代码，如图所示。
【例】某烟草工业企业经过多年经营，形成了一套成熟的生产物流体系，生产计划较为稳定，生产物流控制也基本形成固定模式，生产工艺日臻成熟，其主要生产的A、B两个产品的产品结构层次如图所示，试根据产品结构层次图，计算生产 3个A产品和5个B产品需要的部件C、G、K、M分别为多少个？
解：需要C部件的数量=3x2 = 6（个） 需要G部件的数量=3x4x5 = 60（个） 需要K部件的数量=3x3x4+5x2x2x4=116（个） 需要M部件的数量=3x4x3x2+5x3x5 = 147（个）
5）物料需求计划以它是计划的核心，是根据主生产计划规定的产品品种、产量的 需求来确定物料需求数量的计划。
6）产能需求计划。物料需求计划是否可行，要通过产能需求计划来验证。产能需求计划是确定为完成生产任务需要多少劳力和设备资源的过程。产能需求计划把物料需求计划所需零部件数量转化为标准负荷小时，把物料需求转换为产能需求。它把物料需求计划输出的加工计划和采购计划，作为产能需求计划的输人。产能需求计划将这些计划转换成不同时间段、不同工作中心上的工时数。
7）工艺路线。工艺路线是详细描述某项目制造过程的文件，包括要进行的加工及其顺序，涉及的工作中心以及准备和加工所需的工时定额。工艺路线的作用恰如前面介绍过的物料清单对物料需求计划的作用。
8）工作中心。工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器设备和人，是各种 生产或能力加工单位的总称。工作中心属于能力的范畴，即计划的范畴，而不属于固 定资产或者设备管理的范畴。其分解的结果是产生一份以工作中心的标准工时表示的产能计划。这些标准工时是为了满足物料需求计划所需要的。
9）外部零件信息。外部零件，是指需从外部订货采购的备品、备件以及用于设备维护等的零部件。
（2） MRP的逻辑运算步骤
概要
MRP的逻辑运算规则是根据逆工艺路线原则，按照主生产计划制定的产品生产量及期限要求，利用产品结构零部件和在制品库存情况、各生产阶段（或订购）的提前期、安全库存等信息，逆工序地推算出各零部件的生产数量与期限。MRP系统的逻辑运算步骤如右图所示。
优点
1）依据产品计划，可以自动连锁地计算出制造这些产品所需的全部零件、部件及其他物料的数量。
2）可进行动态模拟，MRP不仅可以计算出零部件的需要数据，而且可以同时计算出它的生产期限要求，它不仅可以算出下一周期的计划要求，而且可推算出以后多个周期的要求。
3）运算迅速，便于调整和修改计划。
MRP计算是对所有物料（零件）进行“供给”和“需求”的平衡计算。计算的顺序按照零件的低层码由小到大顺序平衡计算，其中不能平衡掉的零件“需求”需求量，是MRP的计算结果。 MRP的计算结果分“外购件”和“自制件”两类，分别对应于物料（零件）的外购、自制两类属性。其中，“外购件”的采购时间是需求时间提前一个供应商的交货周期；“自制件”的生产时间有两种情况：
①如果该物料（零件）对应的需求为独立需求，则开工时间按照其需求时间提前一个BOM组件的生产周期。
②如果该物料（零件）对应的需求隶属某产成品，则其开工时间按照隶属成品的工艺路线计算提前时间。
运算实例
MRP运算中需运用以下公式： 净需求量=本期毛需求量-本期预计入库量-上期库存量+安全库存量 计划库存量=本期计划订单产出量-本期净需求量+安全库存量 毛需求量=独立需求量+相关需求量 （计划库存量=上期库存量+本期订单产出量+本期预计入库量-毛需求量）
【例】某厂生产某品牌卷烟X,产品X的需求量见下表,并已知安全库存为3件，批量为25件，投入提前期为1周，期初库存为8件，计划第一周将入库20件。1件产品X需要2个物料Y,并已知部件Y每周作为合作生产销售需要量为4件，安全库存为12件，批量为60件，投入提前期为1周，期初库存为18件，计划第1周入库50件，试用MRP方法编制X和物料Y的生产作业计划（第8周生产结束收尾，X和Y计划订单投入量为0）。
解题基本思路:先确定毛需求量，毛需求量=独立需求量+相关需求量；再看产品本期有无净需求量。 1）先计算： 净需求量=本期毛需求量-本期库存（上期计划库存量+本期预计入库量）+安全库存量 2）若净需求量≤0时，不需要安排生产，订单产出量为0。 3）若净需求量＞0时，按顺序确定： A.订单产出量： 无批量时：订单产出量=净需求量 有批量时：订单产出量=nX批量（n=净需求/批量，向上取整） B.订单投入量=订单产出量（提前要求的生产提前期） 4）最后确定： 计划库存量=本期库存（上期计划库存量+本期预计入库量）+本期订单产出量-本期毛需求量
解：（1）按上述的解题步骤计算X的生产作业计划见下表。
（2）因1件产品X需要2个物料Y,并已知部件Y每周作为合作生产销售需要量为4 件，所以Y的毛需求=2x（X的投入量）+4，按同样的方法计算出Y的生产作业计划见下表。
（6）影响MRP运行的因素
(1)独立需求的准确性
销售计划是一种独立需求，需提高销售计划的准确性。因为独立需求计划的准确性会直接影响MRP运行的结果。另外，如果以前的生产计划量不再进行生产，要求在运行MRP之前及时地关闭或删除这部分计划量，否则将会直接影响到MRP的正常运行。
(2)提前期设置的合理性
MRP的处理逻辑是根据零部件提前期，确定各种物料需求计划的投人时间、产出时间。因此，提前期是MRP能够顺利运行的重要的基础数据，提前期的设置成为了MRP系统中的关键技术，它直接影响生产计划的准确性、可靠性和实用性。
(3)物料清单(BOM)参数设置的准确性
如果没有BOM或者BOM无效，则下级的物料需求就不可能展开；如果BOM数据中的某些参数设置不正确，也会影响MRP运行的结果。
(4)库存信息的准确性
库存状态的准确性，将直接影响MRP的运行。尤其MRP是根据计划独立需求和库存状态信息产生净需求的，安全库存也是一种需求，所以，需要合理设置安全库存。
(5)生产替代物料更换的频繁性
生产物料替代的问题直接影响MRP运行结果的准确性、生产正常运作和成本核算的准确性。所以，应避免并纠正物料频繁无原则的替代。
(6)未完成订单信息传递的及时性
生产订单、采购订单、销售订单及库存转储订单等未完成的量都要参与MRP的运算，此类订单的未完成数量，如果不再执行，需及时进行关闭，取消此部分需求的传递，否则将影响ERP运行的准确性。
卷烟生产物流
概要
卷烟生产物流是以烤片、烟叶副产品为原料，以烟用单体香糖料生产出配制香糖料，按制丝工艺流程组织生产出烟丝，在卷包环节用烟丝及烟用材料生产出卷烟成品的生产物流过程。 卷烟生产物流活动是以生产卷烟所需的原料及辅料等为作业对象，以卷烟生产企业为主体的生产经营活动的物流。它涵盖了原辅料、半成品从供应地向接收地的实体流动过程，包括仓储、装卸、运输、加工、搬运、分拣、配送、信息处理等基本活动。
1.卷烟生产物流的环节
综述
烟生产物流和卷烟工艺流程同步，卷烟生产的工艺流程是根据烟叶原料的理化特性，按照一定的程序逐步通过各种设备及其加工方式，把原料制成合格卷烟产品所必须经过的加工制造过程。卷烟生产物流的主要环节由原料供应、配制香糖料供应、制丝生产物流、烟丝存储(烟丝配方库)供应、卷接、包装(小包、条包、装箱)、成品下线入库等主要环节构成。
环节
(1)原料供应
原料供应是将卷烟生产使用的原料(片烟、烟梗、再造烟叶等)从仓储部门运送至工厂制丝线生产现场的全过程。包括原料输送、原料组配、原料配送、剩料回收等几个过程。其中关键工序点是原料组配，原料组配主要是把制丝所需的各种烤片，按工艺配方的要求，预先组配在一起，便于批量投料。
(2)配制香糖料供应
香糖料的配制供应，是各卷烟生产企业按每个规格产品的风格特点，制定相应的香糖料配方，按制丝批量，把食用单体糖料、香精分别混合配制成配制香糖料，供应制丝生产的生产物流过程。
(3)制丝生产物流
制丝是把烤片叶组先后投入润叶生产线、制丝生产线生产出烟丝的生产物流过程。包括投料、回潮、润叶、加料、储叶、切丝、烘丝、混丝、加香、储丝等工序。其工艺任务是将各种烟叶制成配比均匀、纯净无杂质，宽度、水分、温度均符合各规格卷烟工艺要求的烟丝。
(4)烟丝存储(烟丝配方库)供应
制丝完成后的烟丝，通过输送机送人储丝柜或烟丝配方库进行储存，供应卷包机台生产使用。其工艺任务是将加香加料混合后的各种烟丝，保湿润香，进行一定时间的工艺醇化，供卷包生产使用。
(5)卷接
卷接工艺环节从供丝、辅料配送、嘴棒的自动存储与输送到卷接成合格的烟支为止。其工艺任务是充分发挥设备效率，将合格的烟丝按照工艺技术标准及质量标准，卷制成合格的烟支，接装成滤嘴烟支。具体物流包括：卷制部分由烟丝进料、卷烟纸供给、烟条成型等系统构成；接装部分由嘴棒供给、接装纸供给、烟支接装、烟支分切、烟支检测等系统构成。
(6)包装
包装工艺环节由烟支输送、辅料配送、小包包装、小包输送、条包包装、条包输送、封装成箱的工艺流程构成。其工艺任务是采用多种包装材料和包装机械，将合格的烟支包装成符合产品质量标准、便于储运和销售的成品。
（7）成品下线入库
成品下线入库环节由件烟打码、人库扫码、组盘堆垛、成垛输送、上架存入货位的工艺流程构成。其工艺任务是将件烟标识身份，组配成便于存储的单元，入库保管。
2.卷烟生产物流的特点
（1）卷烟生产的工艺布局决定了卷烟生产物流的方式
随着卷烟企业的工房、装备、仓库等设施的设计分布、生产工艺、生产流程的确定，卷烟生产物流的路径和物流方式也便确定下来，并和生产工艺流程构成一体，卷烟生产物流也因而成了一种稳定性的物流。
（2）卷烟生产物流量大
卷烟生产是原料、辅擀不断投入、搬运、加工、组合的物流过程。烟叶及其副产品是卷烟生产的主要原料用量大、等级多，制丝生产是大批量原料搬运、组合、不断改变实物形态的流动过程；辅料及耗材是卷包生产不可缺少的材料，品种规格繁多，在生产过程中搬运和配送量大；卷烟成品出去库频率高、周转快。所以，卷烟生产的物流量大。
（3）卷烟生产物流的输送环节多
在卷烟生产过程中，制丝工序复杂，相应输送环节多。在卷包生产过程中，需要 进行烟丝、辅料的供应，辅料还需进行搭配供料和中途补料；成品要进行分拣、码垛入库、拆垛、分拣出库等。在不同的生产流程中，形成了从库房到车间，又从车间到 不同库房的多次运送作业,导致输送的环节多。
（4）卷烟生产物流的自动化程度高
目前我国卷烟生产的打叶复烤线、制丝线和卷包生产线已实现了自动化或半自动 化生产。卷包生产是高度自动化的典型代表，装备较好的企业已经实现了高速卷、接、包、集中封箱的自动化生产，大型卷烟生产企业还配备了AGV（自动导引小车）、巷道堆垛机、托盘输送机、堆垛机械手等，组成了自动化生产物流系统。
（5）卷烟生产物流的计划性强
我国的卷烟生产企业必须严格按照国家计划进行生产，卷烟生产每月都有生产计划指标，不得超产、瞒产。国家烟草局通过行业卷烟生产经营决策管理系统，，把工业企业生产入库的实时信息上传国家烟草局，计划码段用完后，就不能生产；在商业公司，国家烟草局考核商业公司的月末存销比，形成商业月初集中要货，月末少到货。这两个因素造成卷烟生产月初紧、月末松，形成卷烟生产物流每月前紧后松，跟随卷烟生产呈现计划性强的特点。
2. 生产物流组织
生产物流控制
生产物流控制的概念及组成要素
概念
生产物流控制是指在生产作业计划执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制。生产物流控制是物流控制的核心，是实现生产作业计划的保证。在实际的生产物流系统中，由于受系统内部和外部各种因素的影响，计划与实际之间会产生偏差，为了保证计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。因此，物流控制是物流管理的重要内容，也是物流管理的重要职能。
控制对象
控制对象是指生产物流中物流控制的主要对象，其可由人、设备组成一个基本的系统单元，通过施加某种控制或指令，能完成某种变化。在生产物流中，物流过程是主要的控制对象。
控制目标
控制本身并不是控制的目标，所以系统必须事先有一个设定好的目标。控制的职能是随时、定期或不定期地进行检查，发现偏差，然后进行调整，以利于目标的完成。
控制主体
在一个控制系统中，当目标已定，收集控制信息的渠道畅通时，就需要一个机构来比较当前系统的状态与目标状态之间的差距，一旦差距超过允许范围，则需要制定相应的纠正措施，下达控制命令。这样的机构称为控制主体。
生产物流系统控制方式
反馈控制
反馈控制是指主体根据设立的目标，发布控制命令，控制对象根据下达的命令执行规定的动作，将系统状态信息传递到控制主体，经过与目标进行比较，稳定调整量，通过控制对象来实施。 反馈控制的特点是根据当前的状态决定下一步的行动，但是由于从信息收集到调整实施有一定的时间滞后，在某些情况下可能会影响控制目标的实现；反馈控制的另 一个特点是系统具有一定的稳定性，其总趋势是保持系统的平衡状态。
前馈控制
前馈控制是指对系统的未来进行预测，事先采取措施应付即将发生的情况。这种 控制方式带有一定主动性。 前馈控制与反馈控制在过程上几乎是相同的。前馈控制是基于主体有一定的预测状态的功能，它是靠长期运行后总结得到的。而在实际中，对于一个较为复杂的系统而言，其预测不可能是完全正确的，还可能有事先无法预测的随机干扰，所以，在实际生产物流过程中很少存在单独的前馈控制，通常情况下都是由前馈和反馈两者构成的复合控制系统。
生产物流系统控制的复杂性
生产物流信息收集问题
为及时有效地对生产物流进行控制，必须及时掌握生产系统的各种信息。但是生产物流信息涉及的范围广，采集周期、衡量尺度等不一致，因此，需要建立统一完善的信息采集系统。
生产物流系统对反馈信息响应速度慢
由于物流系统中许多问题是非结构化的1控制决策较为复杂设在实际应用中往往依赖于管理人员的判断，这使得生产物流系统对反馈信息的响应速度比工程技术系统慢得多。
生产物流控制系统设计难度大
物流系统往往是大规模的复杂系统，简单地直接使用反馈控制不一定能取得预想的效果。在物流系统的设计中，为了正确设置控制目标，要充分估计系统当前以及潜在的能力，充分考虑物流系统多目标的问题。通常,将计划看作是控制的前提,，即制订计划后，为了实施计划而采取控制手段。在这个控制过程中，收集一个计划期内计划的完成情况及整个物流系统的状态，经控制主体分析比较之后，采取调整措施，以便于计划完成。当一个计划期完成后，对系统内在能力进行评估，以绩效管理及奖惩激励机制为手段，作为以后编制计划、实施控制的参考，甚至可以作为修订或编制计划的依据。
生产物流控制的原理
物流推动型控制原理
根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，在考虑了各生产工序的生产提前期之后,向各工序发出物流指令（生产计划指令），这种方式称为推动 方式。以这种方式进行物流控制的原理称为物流推动型控制原理。 推动型控制的特点是集中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制指令。但各阶段没有考虑影响本阶段的局部库存因素，也没有相应的控制能力，因此,，这种控制 原理不能使各阶段的库存水平都保持在期望水平上。
推动型控制原理的典型应用则是MRP及MRPⅡ的生产管理模式。 以上两种生产管理模式都是基于推动型原理对整个生产物流进行控制的，其基础的控制原理可以简单描述为：通过预测计算物料的需求量和备个生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间或工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门，逋过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流。 对于推动型生产物流系统，进行生产控制就要保证各个生产环节的物流输人和输出都按计划要求按时完成.但是由于各类因素的干扰，外部需求经常波动，内部运行也会有异常情况发生，各种提前期的预测也不尽相同，造成“计划变化滞后送的情况，各个车间、工序之间的数量和品质难以衔接，交货期难以实现。为了解决这些矛盾,通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点、加强调度控制力度、增加计算机辅助管理系统等措施。与此对应，会发生相关的库存费用、人工费用、管理费用和投资。
物流拉动型控制原理
根据最终产品的需求结构.计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求。需求。这种方式称为拉动方式，以这种拉动方式进行物流控制的原理称为物流拉动型控制原理。 从指令方式上不难看出，由于各个工序独立发出指令，所以实际上是一种单一阶段的重复。 拉动型控制的特点是分散控制，每一阶段的物流控制目标都是满足局部需求，通过这种控制方式，使局部生产达到最优要求。但各阶段的物流控制目标难以考虑系统的总体的控制目标，因此，这种控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。广泛应用的“看板管理”系统控制实质上就是拉动型控制。JIT的运作模式就是典型的拉动型控制模式。
推动型与拉动型生产方式的比较
在基本原理上，推动型的生产是由制造商根据客户订单和市场需求预测确定主生产计划（MPS）,并通过生产指令下达到各个工序，生产指令被“推”向各个生产环节。拉动型生产则是由客户订单最终决定产品需求，由MPS所产生的生产指令只下达到最终工序，各生产环节以“拉”动式由下游工序通过看板向上游工序发出生产指令。其生产方式比较如图所示。
生产物流控制的内容和程序
生产物流控制的内容
物流进度控制
物流控制的核心是进度控制，即对物料在生产过程中的流入、流出的控制以及物流量的控制，是原材料从投入到成品入库为止的全过程的控制。它包括物料投入进度控制、物料产出进度控制和工序物料控制等内容。以卷烟生产为例，物料投入进度控制包括烤片、烟丝、香糖料、嘴棒、卷烟纸等原料和辅料投入的进度控制；物料产出进度控制主要是对卷烟成品产出的进度控制；工序物料的控制则是对每一道工序所用物料的控制。
在制品占用量控制
在生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有量的控制，主要包括：控制车间内各工序之间在制品的流转和跨车间协作工序在制品的流转，加强工序间检验对在制品流转的控制。此外，还可以采用看板管理法控制在制品的占用量。
偏差的测定与处理
在生产物流计划实施过程中，按照预定时间及顺序检测计划执行的结果，掌握计划量与实际量的差距，根据发生差距的原因及程度，采用不同的方法进行处理。首先，要预测差距的发生，事先规划消除差距的措施，如动用库存、组织外协等；其次，为及时调整产生差距的生产计划，要及时将差距的信息向生产计划部门反馈；再次，为了使本期计划不做或少做修改，将差距的信息向计划部门反馈，作为下期计划调整的依据。
生产物流控制的方法
(1)强制控制和弹性控制
即通过有关期量标准、严密监控等手段所进行的强制或弹性控制。
(2)目标控制和程序控制
即控制系统是核查生产实际结果，还是对生产程序、生产方式进行核查。
(3)管理控制和作业控制
管理控制的对象是全局，是指为使系统整体达到最佳效益而按照总体计划来调节各个环节、各个部门的生产活动。作业控制的对象是对某项作业进行控制，是局部的，其目的是保证具体任务或目标的实现。
生产物流控制的程序
(1)制定期量标准。期量标准要合理与先进，并随着生产条件的变化而不断修正。
(2)制订计划。依据生产计划制订相应的物流计划。
(3)物流信息的收集、传送与处理。为保证生产按计划进行，信息需在各个职能部门之间传送以及由控制层向管理层传送。
(4)短期调整。为了保证生产正常进行，应及时调整偏差，保证计划顺利完成。
(5)长期调整。为了保证正常的生产及对其有效性进行评估分析，应采取改进措施，作为下期物流计划的依据。
卷烟生产物流供应实施
卷烟生产物流原料供应实施
（1）原料供应制丝流程
原料供应制丝投料是招卷烟生产使用的原料(片烟、烟梗、再造烟叶等)从仓储部门运送至工厂制丝线生产现场的全过程，如图所示。
（2）原料供应制丝投料主要过程
原料供应制丝投料包括原料输送、原料组配、原料配送、剩料回收等几个主要 过程。
（1）原料输送
1）卷烟生产所需烤片原料出库前质检部门应对出库原料质量进行检验。
2）烟叶原料进库无异常状况，在日常检查时无任何霉变、虫蛀记录，根据进库醇化时间长短，按一定比例进行质量抽查。
3）仓管人员在烟叶产品出库交付时，应做到：
①质量检查，发现包装破损、捆扎不牢、霉变、碳化、有活体害虫、标识不清的烟叶不应出库。烟叶原料包装破损的应经加工整理后才能出库；出库检查时发现霉变、碳化或其他严重质量变化时，应对整批烟叶原料检查，严格挑选后才能出库；有活虫的，熏蒸杀虫后才能出库。
②单据、实物核对，即实物与调拨单相符、手续齐全。
③运输车辆检查，即烟叶原料装车前，发货人员应检查运输车辆安全卫生情况，确认车辆清洁、无污染、无异味。
④装运检查，即运输烟叶原料时应捆绑和遮盖，防止掉包、日晒和受潮。
4）卷烟生产原料外调出库时，承运方驾驶员应对装车实物的外包装、数量进行核对确认，签字认可。
5）仓管人员在烟叶原料出库后应及时更新记录，复核账、卡、物，使其相符。
（2）原料组配
1）原料人工组配：根据制丝生产排产计划，按照各卷烟生产牌号配方单，在配料区分批次进行原料的搬运、堆码与储存，并登记叶组配方信息，生成叶组并进行标识。 原料人工组配作业应按照下列要求进行：
①按各牌号卷烟叶组配料单，分批次按各等级用量，对来料烟叶进行检验，内容包括：等级、年限、产地、标识、数量、外观、卫生符合要求，指导叉车工送到指定位置整齐堆码，并监督叉车工堆码，不堵塞消防设施。
②合格烟叶配入批数烟中，确认配糠单对应等级，每批烟所需等级配齐，检查无误，贴上与配料单对应的标签，摆好合格标识牌，验收完毕。
③在配料过程中发现配错或配好后发现有错，立即返工，配料时损坏的标识，核对后由配料人员补上。
④发现烟叶标识的内容与配料单要求不一致，或标识不清、无法辨认，先隔离，然后返回库区调换所需烟叶。
⑤配料时查出的霉烟应换回合格品后再配人到叶组中。
2）原料配方高架库组配
①在原料配方库仓库管理系统（WMS）中维护原料的基础信息。
②在生产制造执行系统（MEIS）中查看制丝生产计划，明确当班制丝生产牌号、批量、批次号。
③后动配方库主服务，打开配方库仓库管理系统。
④进行出库计划申请，选择制丝生产线，在原料出库计划中核对配方单据号，选择班次,班别，再次核对批次号和配方描述，确认无误后，点击保存、确认，下达该批次叶组原料的生产出库指令。
⑤配方单中各等级数量的烟包从配方高架库自动出库一批烤片，存放在制丝车间配料区的缓存带上，组配成该生产批次的叶组。
⑥根据原料生产配方验证单，叶线操作工现场对出库烟箱的物料编码、物料描述、数量、件数进行验证并做好标记。
⑦叶组检查无误后，叶线中控室操作员选择投料生产线及站台，下达该批次叶组投料信息。
⑧烟箱投料后如遇到投料脱节、烟箱没有信息等问题，需要在生产现场人工打到手动投料方式解决。
⑨投料开箱过程中，如遇霉烟，需要取出，查看霉烟的物料编码、物料描述，再通过紧急补料出库方式，补充与配方相同等级的等量原料到叶组中。
(3)原料配送
原料配送是指当接收到制丝线的供料需求信息时，将组配后的原料从配方库运送到相应地点进行投料。
(4)剩料回收
剩料回收是指将组配剩余原料或霉烟送回醇化库暂存。
卷烟生产物流辅料供应
（1）卷烟生产辅料物流供应出库方式
(1)平库发货到高架库。高架库根据车间的生产计划，做要货清单；平库根据高架库的要货清单，清点数量，核对品种，发货到高架库。
(2)供应商发货到高架库一高架库根据车间的生产计划，做直送要货清单；辅料供应商根据高架库的直送要货清单，发货到高架库。
(3)高架库发货到车间机台。车间机台提出要料需求，通过现场的要料终端传输到高架库，高架库根据机台的要料需求，WMS系统自动出库，AGV/LGV拉到车间机台现场。
（2）卷烟生产辅料物流供应发货出库条件
(1)质量检验合格。
(2)先进先出原则。
(3)根据需求发货。
（3）生产辅料物流供应发货出库依据
平库作为中转库，主要依据高架库的要货清单出库。高架库作为生产部门的直接供料仓库，根据生产车间的要料需求进行发货出库。
（4）生产辅料物流供应过程中的装卸、搬运和堆码管理
(1)仓管员、叉车工和装卸(搬运)工在物资周转、搬运过程中必须认真负责、精心操作、合理堆放，轻搬、轻放，防止碰撞损坏、掉落等意外事故的发生。
(2)在装卸货物时，必须按包装箱上箭头标示方向进行堆码，轻拿轻放，按要求堆放整齐，根据需要捆扎牢固才在拉运过程中不超高超重，掌握好平衡，确保不发生事故，损坏货物。
(3)在装卸、搬运、堆码过程中若发现物资存在质量缺陷、品种错乱等异常情况，必须及时向有关人员反映。
(4)所有出人库物资，严禁违规装卸，必须确保货物安全，不得损坏货物及其标识，保持货物的完整性能。
（5）生产辅料物流供应出库注意事项
(1)烟用物资装车前，发货人员必须认真检查运输车辆安全卫生情况，确保装运物资的车辆无污染、无异味干净卫生、有防护。
(2)装卸搬运堆码时要精心操作，注意保护包装和标签的完好，堆码整齐，避免因堆码不整齐和误操作而导致坍塌。
卷烟生产物流机电配件供应
（1）生产物流机电配件物资供应出库程序
平库出库程序
I)填写单据。当使用部门有领用需求时，由领用人员根据不同的需求类型，到相关仓储地填写领料单进行领料。
2)仓管员查看库存。仓储部门仓管员接到领料信息后,先查看库存，看是否能满足需求。
3)单据、实物核对。实物出库时，仓管人员再次核对实物与单据是否相符，单据手续是否齐全，保证账实相簿，确认发货。
高架库出库程序
1)需求申请。需求部门提出月/周或紧急需求申请。
2)查看库存。仓管人员查看库存是否满足需求。
3)拣配出库。根据需求申请，仓曾人员操作系统，由系统自动拣配出库。
4)单据、实物核对。实物出库时，仓管人员再次核对实物与单据是否相符，单据手续是否为全，保证账实相符。
5)物资配送。在规定时间内，仓管人员将物资配送到需求部门。
（2）生产物流机电配件物资供应出库的原则
(1)物资供应出库应按“先进先出，出库即耗”的原则，对同种类物资先人库的先发货，保证物资不失效，减少物资的积压和损失。
(2)物资供应出库应根据各类物资的特点.包装、捆扎好物资。
(3)物资拉该随发随记，日清月结,保持账、卡、物相符。
品牌合作生产物流
品牌合作生产物流流程
（1）原料、辅料调运流程
(1)品牌合作生产管理部门按合作生产的排产计划学通知物流部门调运生产所需的原料、半成品、辅料。
(2)物流部门根据产品的结构进行选料，满足调运需求时，制作发货单，通知仓库备货；不能满足调运需求时，反馈给技术部门维护产品配方结构后，通知仓库备货。
(3)涉及半成品的调运，生产管理部门通知生产厂按计划生产入库，交物流部门备货。
(4)物流部门安排运输车辆，打印合同、准运证、发货单、提货单、收货回单给承运人，承运人到指定仓库提货。
(5)仓储部门按发货单上的物料、规格等信息进行装载，办理出库手续。
(6)承运人按要求的日期将货物运送到合作生产厂。
(7)合作生产厂到货时,审核相应单据，按发货单上注明的物品进行清点验货；有问题时联系驻厂质检员进行协调，有差错时进行补换货。
(8)货物正常的，进行到货确认，在回单上签字验收，办理人库手续。
(9)合作生产厂仓库对入库的货物进行仓储养护二直到生产时发料出库。
（2）品牌合作生产成品发货流程
(1)落地销售模式：成品直接精售运输至商业公司6该模式在成品完成发货的同时，实现了品牌输入方向品牌输出方的销售(简称工对工销售)、品牌输出方向商业公司的销售(简称工对商销售)。
(2)实物回购模式：成品回购运输至品牌输出方指定仓库(亦称为品牌输出方中心库)，并完成工对工销售，待与商业公司衔接好合同后再由中心库进行发货销售。
(3)实物寄存模式：成品寄存于品牌输入方仓库(亦称为品牌输出方前置库)并完成工对工销售，待与商业公司衔接好后再由前置库进行发货销售。
1）品牌合作生产管理部门按协商好的生产计划组织生产，生产点按时生产入库。
2）输出方物流部门按营销中心的销售计划组织发货，入库的产品有需求时安排落地直销；有回购需求或生产点库容紧张时，安排回购。
3）营销中心腾客户的合同订单宿息转递到物流部门，物流部门将落地直销的发货信息转递给营销中心,双方营销中心据此签订工对工合同。
4）物流部门将回购的信息转递给营销中心,合作双方营销中心签订工对工合同。
5）品牌输入方物流部门根据发货物流单及合同信息进行备货。
6）按加工协议或双方商定的要求，由负责车辆安排的物流部门调度车辆。
7）车辆到库后，生产点仓库核实承运人身份，检查车辆状况。
8）仓库管理人员按装载要求进行装货,进行出库扫码，上传物流单。
9）生产点物流部门进行合同、发货单据及准运证的制证，有关手续交承运人，在
工商在途系统中上电子锁，车辆出库时进行启运。
10）属于回购烟的发货，车辆到达品牌输出方指定仓库时，在收货时进行入库扫码，验货入库。
11）生产点发货仓库把发货信息反馈给输出方物流部门。
品牌合作生产物流的关键环节
（1）明确品牌合作生产加工协议中有关物流运输的条款
在品牌合作生产双方签订加工协议时，大多就生产量、定点生产厂、技术标准、原料及物资供应、财务结算等要素进行约定，对物流环节中的仓储养护、承运方选择、 发货执行、运费结算等要素大多没有进行明确约定，造成品牌合作生产发货业务效率不高，物流费用偏高。 为更快更好地推进品牌合作生产，品牌输出方和品牌输入方要有全局观，要有长远的意识，站在行业发展的共同角度去协调各自的利益，而不能局限在各自工业企业的角度。
（2）品牌合作生产计划的准确性
合作生产厂一般优先安排自有品牌的生产，在自有品牌生产任务完成后，才安排输入品牌的加工生产，造成在商业访销期前不能按时到货，势必造成入库成品只能在下一轮访销期前进行发货，形成合作生产品牌需一定的存储周期，反过来对生产点的库容造成一定的压力。 合作双方安排生产计划确定后，安排生产入库的时间有一定的弹性，使品牌输出方物流部门不能及时准确地掌握生产点的库存信息，给后续的发货计划、运输计划、车辆调度、按时发货造成一定的麻烦。
（3）品牌合作生产原辅料的供应
合作生产原辅料的供应，按照合作生产计划进行，再加上异地供货，要求有一定的提前期。 由于烟叶具有多等级、多产地、多年限等特点，卷烟生产使用的原料需经常变更原料的批次。在进行合作生产原料发货时，需拣选所需批次的原料，没有所需批次库存原料时，不能进行发货，要把缺货信息反馈给技术及生产管理部门，重新确定需发货原料的叶组配方，再次进行拣选，库存原料满足后才能组织发货。 由于原料烤片具有较强的农产品的特性，水分变化大，易霉变，易燥碎。原料运送到生产点时，容易出现质量、重量有问题的情况，由于行业没有原料烤片交接的相关标准，只能按默认的规则进行处理，造成双方容易出现争议。
（4）合作生产的仓储发货
合作生产成品的发货，处在合作双方业务处理的末端，由于各生产点重视程度的 不同，容易在发货环节出现不同的问题：
（1）物流费用高。由于合作生产业务的复杂性，所涉及部门较多，安排生产的不确定性，造成发货效率不高；由于合作双方大多没有明确人库成品的仓储周期，生产点库容有点压力时，就要求输出方回购，造成品牌输出方的物流费用较高。
(2)发货及时性低。合作生产的品牌，由品牌输出方负责销售，发货的计划需由品牌输出方制订，发货指令到达输出方物流部门后，需等双方经营部门签订工工合同、工商合同，双方物流部门确认发货信息，发货的及时性偏低。
(3)车辆调度难。合作生产发货的运输，由于各生产点的差别，制订承运计划的提前期不够，造成可能不能按计划落实承运车次，车辆不能按时到库。
(4)生产点发货慢。各生产点的发货需按品牌输出方的要求进行，并把有关信息反馈给品牌输出方；一个定点工厂可能有多个品牌合作生产，由于各输出方发货要求的差异，加上生产点优先发运自有品牌，造成合作生产品牌的发货效率不高。
(5)出库扫码数据回传易出问题。合作生产的品牌规格，所用计划指标既有合作生产指标，又有自有指标，出库扫码数据首先回传国家烟草局，再由国家烟草局回传至品牌输出方，数据时常不能及时回传至输出方。
(6)扫码与出库确认不同步。由于出库扫码在国家烟草局一号工程系统上操作，出库确认在品牌输出方的物流系统上操作，发货点的这两个动作不在当天完成，造成一号工程系统的库存与物流系统的库存数据不一致，尤其跨月的发货业务比较突出。
(7)卷烟破损率高。合作生产品牌的辅料大都在就近辅料厂生产，各生产点为降低成本，所用材料的品质较输出方所用的有一定差别，包装纸箱偏软，再加上密蛮装卸，造成合作生产卷烟的破损率偏高。