导图社区 IT项目经理成长手记
很多人觉得开会只是一个形式,没什么必要,但是,接下来,从制定项目沟通计划的步骤、项目与外部的沟通、非正式沟通的利与弊等方面来说明,开会是不是必要的,没有开会会失去沟通的机会,会让项目安排不明朗,无沟通会使项目降低效率!所以,开会也是任务。
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开会也是任务-有计划地沟通
案例背景
提前上线问题反思换位思考
非常明确的一点:部分提前上线的起因正是沟通不畅造成的
高层无奈
客户高层推动项目也有很大的阻力
对项目进展情况又弄不清楚
从侧面听到的都是一些不利信息
希望从项目组得到直接信息时却没有被认真对待
结果
误解逐步加深、信息不断失真
最后采用部分上线的方案也是无奈之举
强推新方案也有不同意见,只能通过政治任务的方式
问题根源
根源还是在沟通上!
之前
PM特别反感会议和报告,怕多了之后影响项目进度
PM总是尽力阻挡各种会议,重要的会议也是派人应付
现在
PM认识到会议、报告不但非常重要,而且是确保项目成功的一个重要因素
必须把开会当成一项任务,而且要被有效的管理
做为一名新的项目经理能及时反思就打补丁也是值得我们学习的
制定项目沟通计划的步骤
沟通计划主要是为了解决沟通的规范化和制度化,在项目组内可以有效执行
第一
列出主要角色和关系,以及项目中的主要报告和会议的框架
由项目组的PMO负责落实沟通计划的执行
第二
制定沟通矩阵来理清项目干系人之间的沟通关系
沟通矩阵第一列代表信息的提供方,第一行代表信息的接收方,相关的交叉点上,就是两方的信息交互关系
第三
根据沟通矩阵确定沟通的方式、时间、频度、对象,制定详细的沟通计划。固定的沟通任务包括书面沟通和会议沟通两类
第四
将沟通制度化,重新梳理项目,制定会议沟通计划
项目与外部的沟通
为了有效管理与外部的沟通,项目组采用了客户建议的-《业务联系书》
业务联系书使用场景
一
需要正式地向客户提交文档,相当于签收的过程
比如完成了需求分析,正式提交《需求分析报告》,同时提出评审申请
二
需要从客户索取资料,或者需要必要的信息和正式答复
收到对方承诺之后,则记录在案并按时间要求进行跟踪
三
跨部门布置项目工作时,相当于任务书
比如,需要网点资料的调查信息,则可以通过业务联系书的方式提出申请,并提供调查的文档模板
例子
最近一次测试中,发现合作厂商的“系统接口异常”
PM通过正式的业务联系书发出了请求,落到文字+时间限制,接收方会重视起来。即使不能按期解决,也会按期回复将如何处理
非正式沟通的利与弊
利
客户反映远程监控系统“根本不能用”,结果原因是用户界面不友好,而工程师态度比较生硬,客户不满,从而作出上述结论
会前的非正式沟通可以了解各方要反映的问题,提前解决
弊
一名骨干调到其他项目组,在PM还没跟客户沟通之前,这名员工就到客户那里告别了,并表示是因为关系好“私下先透露一下”
人事变动沟通遵循的原则
当事人不得事前直接与客户沟通自己变动的情况
原则上必须由其上一级负责人与客户进行沟通
必须同时说明替代的解决方案,并征得客户的同意
不得在人事变动沟通完成前,擅自进行人事变动
经验与教训
沟通是确保项目成功的一个重要因素,项目经理可能80%的时间都花在沟通上,沟通也需要好好计划,识别沟通对象和信息要求,并确定正确的沟通方式