To B平台产品

toB产品的一些记录：产品商业模式：策略和打法：做B端的增长先服务好C端客户（大多都为执行层的人），再反推影响到B端的抉择。

To B平台产品

• 产品商业模式
  • 公司
    • Slack、Zoom、Dropbox、小鹅通、石墨
  • 区别
    • B端的产品很难做到病毒型裂变传播，但C端做病毒传播则有大量的机会
  • 策略和打法
    • 做B端的增长先服务好C端客户（大多都为执行层的人），再反推影响到B端的抉择
  • 盈利模式
    • 产品还不是所谓的工具型SaaS产品，盈利模式也不是传统的订阅制的付费模式，我们聚焦于平台，两端客户是B2B，其中供给端用的是先To C 再To B 的策略，盈利方式是交易流程上的分佣，故又会增加一层的难度。
    • 订阅制的付费模式
• 用户篇
  • 做这种SaaS2C2B模式下的增长产品，这个用户的调性和C端用户、纯B端产品所服务的用户调性是不一样的，我们第一步先了解我们的用户后边再针对性的做一些功能，才可能使我们的产品突破0。
  • 虽是B端对接的也是“人”
    • B端产品涉及的目标群体往往是公司个体，但对接使用的也是人本身，尤其是再To C再To B的打法下，“人”的行为特征展现的会更加突出。 我们平常在讲B端的用户时，往往会想到极其理性，好像使用我们产品的是个机器，失去了人本身该有的冲动和习惯，在实践中其实不是的。 往往他们也有在工作中有的一些习惯和一些个人的行为痛点等等，在做此类产品时候还是要符合C端产品的一些技巧，所以我们初期的产品策略可以从企业执行层的用户角度进行切入，得出用户需求，从而设计出产品功能和策略。而不是站在公司的角度，像纯B端产品的产品设计策略，这点很重要是个大坑。
    • 在B端产品设计中，会有多方的利益叠加和冲突，我们做产品时应该有所考虑，不能只考虑其中一方
    • 非个人交易场景下的个人操作行为和个人操作习惯之间的链接
  • 在非个人交易场景下的个人行为
    • 企业和个人之间本质是交易，企业给员工钱，员工用自己的专业技能给企业干一定时间的活。故在工作中的任何个人产生的动作其实对于员工来讲都是“交易”，但这部分时间又是在企业给过钱之后，所以对于个人来说，工作中进行的行为，就是“非个人交易场景下的个人行为” 就是我主动使用您的产品想解决我工作上的某个问题，是我的个人操作，相当于我对你交易了我的时间成本，但我的时间成本已经被企业所支付了，但也是我在进行操作 既然是个人行为就会暴露一些人的“缺点”惯性，我们在日常中也会使用很多的APP，其中很多产品设计比较具有引导性，因为是生活场景下，人会比较放松，也会有意识无意识的被进行引导。 返回到我们的办公场景中，大部分使用习惯是被用户放在潜意识中的，故我们做产品设计时，也可以借鉴C的一些设计手法，或者运营活动来进行吸引用户点击和操作，虽然说在非个人交易场景下用户会更加的理性，但有些时候惯性也是不可避免的。
    • 使用产品更加的理性，相对于我们平时生活来说
      • 因为我需要解决工作中的问题，跟我个人无关，一切动作为了公司，又因为是交易场景，所以用户会更理性。
    • 使用产品更注重效果
      • 时间有限，KPI任务重，没用过多时间成本用来体验产品，进行放松娱乐，本质是为了解决工作中的问题。
    • 个人利益与企业利益与平台利益三者之间的叠加和冲突
      • 这一点比较抽象难理解，但很重要。产生交易就会有利益，个人利益和企业利益之间在有些时候是共赢的，但在有些时候是冲突的，我们要找到这个平衡。 boss直聘中，花钱充值才可以看到更多的简历，有的部分负责人想自己更快招到合适的人来帮自己部门的工作，对个人来说利益是正的，招到了合适的人，业绩好了升职加薪，对于公司来说利益当然也是正的，但这个钱公司不一定给报销，这时候用户就在评判我花这个钱到底值不值，这就涉及到个人利益与公司利益的冲突，这时候涉及好定价策略就很重要了。 与平台利益的冲突，比如，我们产品发展策略是后边慢慢会转到公司维度，对公司进行宣传，即对公司信息的唯一性。前期个人用户会有一些个性化的公司介绍等需求，这时候和我们的产品策略有冲突，会影响整个产品的数据架构，这时候我们就应该有所取舍
  • “时尚”是驱动力
    • 产品从0到1，想要产生病毒的扩散效果，在众多老牌的竞品中获胜，不是单纯的“功能”吸引，这只是其中一部分，而是把“时尚”当做驱动力。
    • 定义
      • 最大的误区就是以为是UI上的时尚，其实重点的是在“差异化”，你和竞品之间的差异化（如何进行竞品分析这个我们后边提到竞品分析时候会细聊），简单讲就是当你的目标用户在用你的产品解决他们工作上问题时候，跟其他竞品不一样，有焕然一新的感觉，具体在哪里去找差异，还需要看具体公司的具体业务了。 举个例子，前段时间发现“即刻”旗下一款陌生人社交产品“橙”，就好奇的去看看能设计出什么不一样的东西（因为本人对即刻的产品团队还是感觉不错的），果然注册页面及登陆页面交互还是很新颖的，应该费了前端不少力气（哈哈）。
    • 怎么做
      • 社交是最容易形成网络效应，指数型裂变的形式，把目标用户群先形成社区，在社区中加入弱社交的元素，这样就会形成别人都在使用这个产品帮助工作，我在圈内没用使用这个产品就会变得落伍的感觉。类似于别人都在用抖音，我没用，像是跟不上时代的感觉。
      • 需要在产品中加入社区和配套弱社交的元素
  • 企业用户是更没有耐心的
    • 企业用户和我们体验C端产品的用户心态是不一样的。可能我们逛淘宝一个商品我们不喜欢，我们会看下一个，可以持续看好多个 比如我们做的是一个房源汇集平台，如果我们做的是，让房东自己发布房源，发完了就等着让用户联系你，那完了，这个产品肯定死了，很少有房东在刚出来小产品上，发布房源然后等着客户，发布房源的时间成本他都嫌高，根本没用耐心去等到客户联系他了。 那他发布完房源，我们直接把有意向的客户推送给他呢，如果他联系上了，他就觉得你的平台是有效果的，就会有很大几率的留存。 所以，我们在前期设计产品时候，一定要牢记企业用户往往是更没用耐心的，一定要把目标用户想要的直接反馈给他，不要让他就行过多的操作，过多的时间成本。 这个也是很重要的产品策略，设计到前期产品功能的优先级展示问题，这个问题上我们也踩过坑。
    • 产品设计时，尤其是前期，一定要给用户一下就能完成他目的的功能
    • 一定要把目标用户想要的直接反馈给他，不要让他就行过多的操作，过多的时间成本
  • 要注重企业实力在“腰部”的客户
    • B端产品的产品运营和C端产品的产品运营相差甚远，C端看的是整体目标用户的数据运营，看每步的转化率。但B端的产品运营往往需要挨个企业去进行硬功，所谓的精细化运营其实就是这个道理。
    • 一个合格的产品经理都会承担起产品运营的责任。
    • 我们前期的目标用户一定要定位在，企业实力在整个目标用户群“腰部”的企业
      • 这部分企业在全国或全省来讲没有很大的知名度，但在地方上有一定的知名度
        • 这样就不会出现“客大欺店”的情况，好多大的企业见是小产品他们都不会鸟咱们，也不会配合咱们进行产品调研等等共同进行成长进步。但是我们前边做营销宣传时候，最好是拿几个头部的企业去进行宣传，运营和营销是两个思路，不冲突
      • 这部分企业往往劲比较足，企业内也比较扁平，相比于大企业，更渴求更多的增长，最后沉淀的内容往往也比较多
        • 更容易我们后边从个人的产品服务上升到对整个企业的产品服务
      • 比较积极活跃
        • 会对我们的产品提出更多的问题和改进策略，提高整个产品的使用频次
• 产品策略篇
  • B端跟C端不一样的是（也是B端的难点所在）不易建立用户的同理心。在C端我们可以把我们放到一个用户的角度去看和操作，细于观察和同理心强的同学比较容易的就可以发现新的idea。但B端不一样的是，都是一些企业工作问题，很行业化，一般人不了解行业，根本无法真正的模拟用户的整个工作流程路径，更别说发现新的需求。 所以在B端的产品世界里找到新的idea的方法就是用户访谈，一定是访谈不是调查问卷，也不是简单问几句这种，但和现在市面上C端的用户访谈方法论有所区别 产品策略不是基于功能来的，而是基于数据来的
  • 假设
    • 首先要通过行业了解和深入客户观察或询问自己公司的业务人员，找出可能的增长点 先做一个假设。如果你所在的公司有业务同事的话（一般做B的企业都会有业务），你可以先去调研调研他，以他的角度看看靠不靠谱。 因为他们在一线接触客户更多，有一些可能是咱们的盲点看不到的，有可能你某些idea就不靠谱；但是他们接触的过程不会去想用户的痛点也不会去留意，你要是说一些靠谱的观点他们也是可以感知到的，可以给你一些建议。最后调研完毕还是要通过咱们自己的评判去看是否是市场机会，不要完全听业务的。
    • 先了解行业是重中之重
      • 如果一点都不了解行业，就去问用户的话，你会发现自己啥都问不出来，因为你没有一个最基本的行业认知。可能访谈时候用户觉得你是个外行人，都是一些最基础的，用户也没用时间陪咱们去浪费时间
    • 产品如何了解行业
      • 第一可以参加业务部门（跟一线对接的就行）会议，慢慢熏； 第二可以找公司的业务人员或者资历老的人员先给你讲几遍，有个基本的大概了解； 第三可以去参与一些用户的运营，去跟他们实地打交道，混好关系，在没事的时候问问。
    • 深入用户社群或者聚集地
      • 观察用户的一举一动和一些谈话，看看哪些流程或者痛点没有被高效的解决，这就是我们可能发掘的新需求。
  • 用户访谈
    • 上边已经带着靠谱的假设需求了，到了用户访谈阶段，其实用户访谈就是一个不断验证咱们假设的阶段，直到最后出现了新需求。（用户访谈其实挺深的，想做好不容易，里边好多点，本次就不展开讲了，主要还是说一些策略层面的，方法层面的具体细节可以后边聊一聊给刚刚从事产品这个职业的同学看看） 用户访谈的方法就是从假设-验证-迭代-深入这样一个循序渐进的过程
    • 建立用户访谈文档
      • 建立用户访谈文档，首先要出问题大纲，不能没用逻辑的去瞎问，我相信这些基础在看的各位应该都会，就不多说了。 强调的是用户访谈问题，其实就是把我们假设的拆解，不要直接问有没有该需求，要问的是假设需求的这个场景是什么？他是怎么做的？切记不要带入任何引导答案。 可以从宽窄宽的结构去问，一开始是开放性问题（一是方便破冰，二可以让被访问者放松下来），后边再逐步的对具体问题去进行问题的询问，最后再以开放性的问题结尾。
    • 访谈准备
      • 用已经编辑好的大纲，我们就开始约用户进行访谈了。有一点需要注意的是，都是企业用户，时间很宝贵的，最后设计好一些奖励给到人家，切记白嫖，要不他们有的就会敷衍你。
    • 访谈中
      • 在用户访谈中，要不断去验证我们的假设，三四个就要调整一下我们的用户访谈文档，因为随着对用户的越来越了解，我们问的也要更深。
    • 结束时机
      • 在访谈中，如何判断是基于表面还是问到“底”了，往往一个问题需要深挖三层就差不多了，具体看实际的场景
  • 竞品分析
    • 寻求市场的新机会，参考竞品是肯定需要的。这里的竞品我指的是两个维度，一个是自己行业的企业；一个是跟你底层商业逻辑一样，但这个行业比你所在的行业信息化程度先进的行业中的龙头企业。
    • 自己行业的企业
      • 我们要对标我们的竞品看看他们，对于这个新需求有没有的解决方案，有的话怎么设计的，是不是只有他这一种解。假如就是有这一个解，竞品已经做了很长时间了，迭代很多版本了，那我觉得你可以换条路看看了；假如有多个解，那你就必须把这个差异点找出来，用这个差异点作为以后产品设计的重要参考。
    • 看其他先进行业的龙头企业
      • 每个行业被互联网改造时间都不同，发展的阶段也有所不同。 这里举个例子：贝壳租房现在很火，在房产经济行业创造了行业奇迹，他其中的奥妙就是内部的ACN合作网络，通过这个把贝壳成为了行业的平台，直接把整个行业的盘子做大了（具体里边细节有很多，这里就不做展开的，有兴趣的可以自行去了解一下，后边有时间我以后展开聊聊这个行业奇迹）。 这个妙招参考的谁呢?他对标的就是电商界的老大淘宝生态，电商作为第一批被互联网改造的行业，行业阶段比房产经济行业要先进的多，也是参照整个淘宝的生态架构，搭建了房产经济的行业架构（行业中角色的细分、行业平台的搭建、处理诚信问题的贝壳分、及盈利模式的转变、金融服务等），使得整个行业变得天翻地覆。 他俩看似哪里都不挨哪里，但是底层的商业逻辑是一致的，都是做平台，双方对接是消费者和小B，但从行业角度来看，电商的用户使用体验是要远远大于租房的用户体验的（大家租过房的应该都清楚有多坑），所以按照用户体验最优的思路去走，整个行业最后一定会往淘宝生态整个模式发展去走，然后根据自身的行业进行类比就完了。 这样我们就知道了“终局”在哪里，往这边去走大方向就不会错，剩下的就是考虑如何进行落地的了。对“终局”的理解本质是对所在行业底层商业逻辑的理解，否则差之毫厘，谬之千里。
  • 市场体量的估算
    • 需求所对应的市场有他的大小，一些市场天花板很低，对于企业来说做出来费力不讨好，那做起来就没有意义了。所以开工之前，一定要算准市场体量，看看有没有必要入局。
  • 商业策略
    • 商业模式如何搭建？
      • 可以用到上述的“终局思维”，看看其他行业做的好的是怎么设计自己的商业模式的，我们可以进行借鉴，起码保证大方向不要错。
    • 产品的愿景
      • 跟做企业一样，一个产品一定要有自己的愿景和使命，这样整个产品设计出来是有灵魂的，在产品功能设计上也是有所取舍的。如果没有这个愿景，整个产品设计出来可能就真的成了大杂烩了，这个也是为以后的产品发展做基调。
      • 创业企业拼的是专注力，同时新产品也是同样
    • 变现手段
      • 盈利模式也是需要在一开始进行考虑的，设计好整个产品之后是准备在哪个方面进行盈利的，有助于我们之后做产品设计时候保证整个产品的延展性，但在前期做产品价值的时候不要过多去想盈利点。需要说明一点是在有一些的用户量的时候，可以加入付费，这样可以更快的帮助我们甄别用户的痛点和需求。
• 增长策略
  • 做品牌，找到差异点进行放大宣传。 重视内容运营，B端很典型的ABM营销，建立用户池，完事得“慢慢熏”多维度进行触达，才会获得最终的成交。 造概念，造模型，造最佳实战案例。To B的用户往往买的是一个新的实践策略，帮助他更好的完成业绩的。故在宣传时候，包装也要包装的高大上一些，用理论先给予用户强烈的冲击。 重视1V1用户精细化运营，挨个维护，挨个触达，挨个击破。 重视产品运营，这是很多圈内的B端运营容易轻视的点，因为B端交易流程长导致很多公司都重视业务，但偏向营销的运营往往很难进行破圈，发现维护来维护去，还是在自己已有的用户圈中转，很难有大量的新用户过来。结合产品的运营活动也好，可以实现裂变的产品功能也好，都是互联网自带的裂变本性，所以作为To B运营或产品，想要破圈一定要往产品上来想。
  • 制定北极星目标
    • 每个目标的背后代表整个公司或团队该阶段重点方向，所有的KPI都是围绕这玩意来的，定错了那就是白费力，不进则退
    • 一定要可衡量、可量化，不能定性
      • 量化指的是可以拿到可以监测到的数据，不是所有的可量化指标都可以。有些可能是技术原因，拿不到数据就是不量化
    • 每个阶段目标不一样，但最好是一个
      • 根据产品的阶段来定此阶段的目标。没必要整一个很大的目标，想着以后就不用再改了，往往太空，没有很明确的指导性。
    • 想清该阶段对战略价值最有影响力的一个指标
      • 用户价值是产品立足之本，但此时的用户价值可以说成是战略价值，商场如战场，风云莫测，有时候一些影响可能暂时比单纯的用户价值重要，比如整个市场的影响，未来商业化战略等等。总之想的要深，把握好战略是根本。
    • 多少的问题
      • 很多产品都是摸索阶段，对之后产品的目标根本是不清晰的，这时候只能是拍脑袋定一个，拍脑袋也得定。但也不是瞎拍，是根据之前的经验拍的，拍之前80%的目标心里要有一些方法实现了，剩下20%留给团队创新。
    • 如果实在不好拍，那么我认为要把这个难题留给你的老板，有时间我们看老板也是拍脑袋，但最后完成真差不多是那个数。这个就是经验。
  • 列公式
    • 把目标列出公式，底层思路就是目标拆解。拆解的每一个值都一定都是可衡量、可量化的。比如电商行业常用的GMV=客单价*用户数*购买频率，这些都是行业前辈们迭代多少次形成的公式，列公式时应该注意的是：
    • 拆解到最小可量化因子
      • 把大的目标进行拆解，拆到最后不能再拆的为止，最后的最小因子也一定是可量化的。把最小因子做成一个数据表，把相关数据进行埋点，在产品迭代阶段就盯着这些数据就ok了。
    • 不好拆怎么办
      • 有些同学行业比较偏或者比较新，没有前人留下的比较好的拆解公式，这时候就需要我们自己进行摸索，试着把等式凑起来。如果业务逻辑比较复杂，那就找到跟目标有关联，可以量化的因子，做到穷尽式列举，但无重复。然后再根据这些可量化的因子进行拆解，直到拆到最小
      • 先凑
  • 堆积用户价值
    • 根据拆解好的最小因子，根据该因子数据的增加，不断的增加所对应的用户价值，进行迭代和完善。这里的难点在于如何找到用户的真价值和数据指标之间的平衡问题。
    • 用户的真价值在哪？
      • 找到用户最关系的点是什么，一般在业务场景中都很清楚，电商场景就是最便宜的价格买到同样的商品；招聘的场景就是企业想要看到更多的符合人才；就是这些最本质的吸引点，才能够打动我们的用户。一些小恩小惠往往都是白给。
    • 数据指标之间的平衡
      • 我的理解是要看对北极星目标的影响大小。公式都是很理性的。在实际业务中两个指标往往就是冲突的，比如新增人数和ROI之间，一个上升往往会导致另外一个数据的下降，这时候算下北极星指标是增还是减就OK了。
  • 找抓手
    • 根据积累的产品迭代中积累的数据，要慢慢的找到一个魔法数字及一个抓手，比如某社交平台只要好友超过7个，用户的留存率就会变得很高等等，我们在数据监测中应该努力去寻找留存上自己业务的魔法数字是什么，通过这个抓手去配合我们产品功能方面或者活动方面的引导，让新流量可以留下来。
• 设计策略
  • 要平衡平台、供方和需方三方的利益
    • 对于平台产品来说，买方和卖方都是用户，但一般情况下，供求关系会有所不同。比如我们的产品中是供大于求的市场，我们的整体设计权益都会向买方进行倾斜，毕竟在交易市场中他们是“爸爸”，倾斜的比例还是要看具体市场关系，要有所均衡。 但对于平台方来说，公司不是公益组织，毕竟要吃饭的，在最大化照顾用户体验的同时，也要适当的加入平台想要得到的利益，对于平台来说阶段不一样，可能诉求会不一样，但每个阶段要考虑到自身的长远发展，因为你是规则制定者，要起到第三方应起到的责任。
  • 做效率功能优先级强于工具功能
    • 企业用户在解决业务问题上是更没有耐心的，所以要做可以直接达到用户目的功能。
  • 做有规模效应的功能
    • 规模效应最好还是双边，因为这点往往是平台产品造壁垒关键。 这里举个例子，打车行业，打车的人越多，司机接单越多，司机越多，打车的人会越方便，这样就可以形成正循环，异边形成规模效应。 但打车的用户和用户之前，司机和司机直接的交互很少，同边的人没有形成规模效应。这就会导致司机和用户遇到其他更实惠的平台时，就会直接被吸引，导致没有粘性，所以滴滴都快是龙头了，但盈利一直还是负的。 所以要做平台功能时，一是要注重规模效应，即使用的人越多，用户体验就越好的功能。 这点我深有体会。一些没有规模效应的非必要功能要少做，他会带来负规模效应，当使用的用户类型越来越多，对产品功能兼容性来说会越来多，最后导致很复杂，用户体验越来越差。同样在一开始设计时，遇到同一个用户需求，做出的功能是负规模效应的？还是有正规模效应的？这也是产品经理之间的差距所在。 二是要注重双边的规模效应，往往对于平台产品来说，供给双方，谁越处于交易中的主导地位，越不容易形成规模效应，另一方往往比较容易形成同边的规模效应，虽然是同行，但他们之间在一开始就会有各种的合作。我们稳固住了一方，往往就可以建立起一定的壁垒。
  • 用数据+用户去做产品
    • 我认为一切听用户的在平台产品上是扯淡，前边也提到过要注意三方之间的利益均衡，所以在做此类产品上应该盯好我们的目标和数据再配和我们用户的反馈，最后综合下来一起制定产品功能该如何进行设计，只盯其中任何一个都是不行的。
  • 要做不断丰富用户LTV功能
    • 前期要做精，要做重点。后边起量之后就可以做丰富LTV的功能了，要让用户遇到业务问题第一时间想到你的产品，而不是去了某地方藏灰了。LTV做起来之后，对用户来说他的使用时间就会变长，对于其他产品功能来说也是一种促进。
  • 要做不断提高用户产品使用频次的功能
  • 极简
    • 操作和页面都要求要极简。企业用户不需要花里胡哨。讲究效率。
  • 用场景来做产品设计，不是因为功能而做功能
    • 要迭代一个产品功能时，一定是某类用户在什么时候有了哪些问题，场景出来功能才能做。不能是因为这个功能再配套加个功能，或者在哪哪哪看到竞品做了类似个功能，我也做一个，也不知道人家为啥做，反正我抄就完了，要是这样那就离死不远了。 产品功能往往对于用户体验来说是负规模效应的，只是因为有解决客户业务问题的功能所带来的正规模效应，带来的对冲，所以说不是功能越多越好，一定要用场景出产品设计，很重要，很多人都知道，但实际有些时候就是控制不住。
  • 先做功能，再细化交互细节
  • UI要年轻化设计
    • 都说UI要更具用户的年龄来作于区分，我觉得是个伪命题。因为现在很多的C端产品一直在帮我们教育着用户，不是十年前了，智能手机都快出来十年了，好多年龄大一些的用户都跟我们一样，也用淘宝、美团、微信等等，他们对设计的审美其实跟我们差不多，所以我认为UI还是要年轻化设计，尽管用户中有年龄稍微偏大的用户。