导图社区 高效经理人核心技能
这是一篇关于高效经理人核心技能的思维导图,主要内容有案例模拟知识点、管理者、管理工作的影响力、技术思维与管理思维的差别等。
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高级经理人核心技能: 向下管理
案例模拟知识点
锚定效应: 人们在作决策时,思维往往会被得到的第一信息所左右,就像沉入海底的锚一样,把你的思维固定在某处。
▶一个组织中的正式领导和非正式领导要和谐一致,营造良好的工作氛围。
【管理者要避免四个陷阱】
不能独立:能力不够,不能独立承担工作
充当话筒:传声筒,容易被取代
背上猴子:替下属干活
甩手掌柜:被架空
管理者的作用:上传下达,承上启下
管理者的价值
从“砖头”到“城墙”
能承受压力的砖头才能成为城墙
沟通与执行的要点
理解的要执行, 不理解的在执行中理解
1.下属关注怎么做,上级决定做不做
2.替代方案提前沟通,不可先斩后奏
3.个体行为秩序化,才能提高整体效率
4.上下级意见不同,下属要主动沟通,促成一致意见
5.①基层完成任务,必须先执行;
5.②中层提交结果,可以先沟通、再执行;
5.③与领导沟通怎样做,而非做不做
【讨价还价理论】
讨价还价的过程中,弱势的一方通常会成为强者
迁移思考:对于确定的目标要坚决执行。
【象与骑象人理论】
生气时不做决定,做决定时不生气
极怒时莫与人书,极喜时莫与人物
管理者需要情绪修炼,不要让情绪控制自己
会议上驳回老油条的提议, 会后单独沟通:
做没做,和做的好不好,是两回事
1.说明要谈的问题
2.说自己的感受
3.说对方的感受和自己的猜想(或让对方说)
沟通心情
4.陈述和界定
5.提出期望
6.跟踪和反馈
解决事情
消极怠工的处理要点
怀菩萨心肠,行雷霆手段
1.敢于直面挑战
2.用事实说话
3.告状解决不了问题
4.争取领导支持
处理具体问题
不好的事,对事不对人
好的事,既对事又对人
树立典型,只对人,不对事
管理者有向下解释的责任
你不是传声筒,也不是应声虫
不必假装非常乐意,可以适当表达个人感受
因为不受员工欢迎,所以才让你执行
说明公司政策的出发点与考虑面
▶通过你至少(不满意但可接受) ▷不通过你可能(不满意且不接受)
【破窗定律】
一幢有少许破窗的建筑为例,如果那些窗不被修理好,可能将会有破坏者破坏更多的窗户。
▲人们通过观察示范而模仿,管理者的责任是建立正确的示范效应,消除错误的示范效应。
迁移思考:员工首先看案例的示范,然后才看规定
千万不要让第一块窗户破掉。
众人违规如何处理
●可以法不责众,但要杀鸡儆猴(团结大多数,孤立小部分)
●罚众先罚己(苦肉计)
●罚的策略性(当众罚之前,先私下沟通)
●罚的多样性(罚款填坑搞团建)
●设置过渡期(再一再二不再三,给改错的机会)
●罚则由下属自定(领导说的叫要求,大家说的叫承诺)
可以破例吗?
特殊吗?偶发吗?别无他法吗?
如何处理特殊请求?
1.了解事实,让对方说出问题所在(为什么必须?)
2.理解对方的想法,但不能同意对方的做法,说出自己不同意的点(顾虑和担心)
3.让对方再想想其他解决办法
①策略性地避免下属一直纠缠 ②如果他确有困难,还会回来找你
4.实在没有别的办法,走正常请假流程
5.为了避免其他人效仿,可以开会解决效仿问题
【注意】不能把破坏规则作为奖励(如果完成XX任务了就可以破例)
【手表定律】
企业在执行制度时,不能有两套标准 如果执行不同的标准,管理系统就会混乱,同时也会损害管理权威
管理者
利用:企业资源(人、财、物、资源) 通过:管理功能(计划、组织、领导、控制) 为了:高效率(方法)且高效能(方向)地 实现:高绩效(目标)
管理工作的影响力
直接影响力:你直接产生结果,直接产出。 间接影响力:通过他人得到的成果,他与你的追随者成正比。
技术思维与管理思维的差别
培训形式-同伴学习
如何扩大公开象限? 恳请他人反馈 扩大自己分享
管理元认知
管理的本质:激发善意和潜能
管理的目标:实现团队高绩效
管理者的任务:培养优秀的人才
管理者的挑战:做正确的选择
管理者-通过解决问题实现价值
培训设计-SMART法 管理是思考优化后的决策
Situation-面对情境: 当碰到管理问题时,管理者在特定的情境下,对各自情况进行有效的分析,全面把握和理解各种信息。
Method-考虑办法: 管理者根据对信息的全面理解,思考事情的来龙去脉,找到解决问题的办法。
Action-采取行动: 管理者充分考虑解决问题办法的关键点与风险,在准备好应对的基础上迅速行动。
Result-获得结果: 管理者采取行动后获得结果,对结果进行反思,考虑是否达到了预期的目标,是否有进一步改善的空间。
Talent-积累才能: 不断地思考与行动,不断地总结与改善,自然而然地积累和提升自己的管理才能。