决策思维工具 —— 垃圾桶模型

垃圾桶模型（ Garbage Can Model ）是企业内部的一种决策制定模式。该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。大多数的组织行为实际上都是不确定事件的反应，是对周围环境变化的反应，他所解决的是那些还不明确的问题，因而，组织知识将问题明确，才能找到适当的解决方案。

决策思维工具 —— 垃圾桶模型

• 概念含义
  • 基本概念
    • 垃圾桶模型（ Garbage Can Model ）是企业内部的一种决策制定模式
    • 该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分
  • 基本观点
    • 大多数的组织行为实际上都是不确定事件的反应，是对周围环境变化的反应，他所解决的是那些还不明确的问题，因而，组织知识将问题明确，才能找到适当的解决方案
• 基本特征
  • 企业的运行方式是一种有组织的无政府状态的决策过程
    • 无政府状态组织有三个特征
      • 目标模糊 (problem atic preferences)
      • 对如何达成目标的方法亦不甚清楚 (unclear technology)
      • 流动性参与 (f luid participation)
  • 目标模糊
    • 就该项特征整个组织本身所要追求的目标并不具体清楚，对各种目标、问题、备选方案的优先级也不明确
      • 此意味着组织对各种目标、问题的优先级?并非一成不变，而是可以视必要情况随时加以调整的
  • 手段或方法的不确定
    • 对如何达成目标的手段或方法并不清楚
      • 这种组织的成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作充其量只有一些很基本和粗浅的认识
  • 流动性参与
    • 在决策形成的过程中，参与决策人员具有相当程度的的流动性，而是不断地有人加入组织决策，也不断有人退出组织决策
• 主要要素
  • 垃圾桶模型的独到之处，是认为决策过程并不是人们所认识的那样由始于问题，终于解决方案的一连串步骤所构成的
    • 事实上，在识别问题的解决问题之间可能并无关联
  • 活动流要素
    • 问题
      • 问题指的是组织当前活动和绩效中令人不满意的方面
      • 每一问题由下列三项来描述
        • 进入时间
        • 解决问题所需的能量
        • 通路结构
      • 它反映了当前状态与预期状态之间的差距
    • 潜在的解决方案
      • 解决方案是人们提出来供采纳的构想
      • 这些构想形成了组织的方案流
      • 决策参与者可能仅仅是受到某些构想的吸引而设法将其推为合理的选择，而不管要解决的问题是什么
      • 被一个构想所吸引的人员，可能会反过来寻找一个问题使这个构想派上用场，并为此证明该构想的合理性
      • 解决方案可能独立于问题之外被提出
    • 决策参与者
      • 决策的参与者是进入这个组织的员工，他们被聘用、调整职位或解聘，因而是变动不定的
      • 决策参与者共识的建立，是决策能否订定的关键之一
    • 决策的机会
      • 决策的机会是组织通常作出一项决策的时点
      • 许多决策常常是源于问题和解决方案之间的匹配
    • 这四股活动流很像四道河水，有时候各自流动，互不相干，有时又会形成交集。 换句话说，什么问题会浮上台面，成为热门的议题，然后定下一个决策来试图解决 (只能说是试图解决，因为，有时候问题是解决了，有时候问题并没有解决，有时候则解决了一部分问题，但又衍生出另外一些问题)，就看这四种活动流的消长和互动
  • 其他因素
    • 在组织化的无序状态之下，问题、解决方案、参与者和决策机会四大源流独立地流入组织结构
    • 这个组织结构又受到净能量承载量、进入结构、决策结构和能量分布四个因素的影响
    • 四大源流经过四大变量的筛选、汇聚，最后产生决策结果
    • 同时，由于这个过程可能由许多个阶段、问题、解决方案、参与人和选择机会组成。因此，时间段、问题数、解决方案数、参与人数、选择机会数是此模型的具体因素
• 决策的结果
  • 在某种意义上，组织就是搅拌这些事件流的一个大型垃圾桶。当一个问题、解决方案和参与者碰巧在某个点连接在一起的时候，就可能做出一个正确的决策，如果解决方案和问题不匹配，问题就不会得到解决
  • 1、当问题不存在的时候可能提出解决方案
  • 2、做出选择而没有解决问题
  • 3、问题可能被解决而一直存在
  • 4、有一小部分得到解决
• 意义与不足
  • 垃圾桶模型最大的特点在于决策并不能被视为一连串有序的步骤，即从一个问题开始到一个解决方案结束，其甚至提出了问题识别和问题解决有可能毫不相关，组织有可能在没有明确问题的情况下提出一个解决方案的思路，也可能存在一个问题而根本产生不了解决方案
  • 主要贡献
    • “模糊性”假设前提的引入，使它克服了有限理性学派单纯的“行动倾向”，垃圾桶模型克服了有限理性学派只能解释结构良好、目的明确的组织决策行为的缺陷
    • 垃圾桶模型另一个理论贡献是概念的可观察性
      • 虽然“垃圾桶”模型讨论的是模糊状态下的决策问题，但是每一个概念都有清晰的观察含意
  • 主要不足
    • ①在经验现象中，问题、解决方案和参与者三大源流并不相互独立，问题与解决方案是由参与者携带的
    • ②在真实世界中，解决方案并不是孤立存在的，而是解决问题的行动或过程。因此，它与问题也是不可分的
    • ③在三大源流中，参与者(特别是重要的参与者)是可以改变组织结构的。对组织的领导者来说，可以根据要解决的问题和目标来选择组织进入结构、决策结构和能量分布的方式
    • ④在组织结构变量中，忽略了权威人士、委托代理及控制对组织结构的影响，而这才是组织问题的核心所在
  • 启示
    • 在如今高速运转的经营领域中，管理者必须在信息不完全的情况下迅速做出关键性的决策，而且必须让员工参与到决策过程中来
• 实例分析
  • 案例：台湾教育政策垃圾桶模型分析
    • 台湾吴京部长任内曾大力提倡考生在大学联考时，选填志愿应该选系不选校，然而同时期教育部也在大力推动综合高中，即结合高级职业学校的职业课程和传统高中的升学课程。很明显的，这两者理念上截然不同，综合高中系希望在高中阶段延缓课程分化，加长高中学生职业或学术性向多元试探的时期。配合这样的措施，大学阶段应该走的方向是是第一年不分系。吴部长要学生选系不选校，则是希望学生提早决定自己的专业方向
      • 首先，因为政策目标是模糊的，一般大众也不会去深究这两种政策走向背后的意义的差异，所以并未引起舆论界太大的注意与质疑
      • 其次，教育部是一个复杂的组织，机构内不同的次级单位，同时在追求不同的目标，既要顾及大学联招的改革，也要处理技职教育的问题，于是这个政策目标（推展综合高中）和别的政策手段（选系不选校）在理念上相互矛盾，也照样可以同时并存
      • 最后可能是参与决策人员流动性的问题，当教育部长决定这个政策时（或更保守一点地说，是他的构想，但因为他当时是台湾教育行政机关的政务首长，这样的宣布等于是政策的宣布），而正规组织恐在决策的过程并未参与、被征询意见、或被告知，选系不选校的口号就见报了
• 相关工具
  • 决策制定理性模型
    • 含义概念
      • 与垃圾筒模型刚好相反的是决策制定理性模型。决策制定理性模型是极为西方化的模型。该模型也叫理性演绎模型
      • 有效的决策制定由一系列符合逻辑的步骤构成。这就是通常所说的“决策制定理性模型”，或“抽象模型”
    • 决策步骤
      • 1.确定问题
      • 2.分析问题，对不同目标的重要性进行排序
      • 3.提出备选方案
      • 4.评价各种备选方案（采用合适的分析方法）
      • 5.将每一种方案的预计收效与目标进行比较
      • 6.选择与目标最相符的方案
    • 优点与不足
      • 决策制定理性模型虽然对如何制定决策给出了一种逻辑上解释，但我们自己的经历告诉我们，实际中的决策制定并不是这样的
      • 尽管这一模型还存在很多不太明确的地方，但它却暗含着一点：决策执行的结果是决策制定者事先能够预见的
• 参考书目
  • 1. 任平泉、徐光华．管理学--原理与应用．清华大学出版社． 2004．
  • 2. 陈国海．组织行为学．清华大学出版社． 2003．
  • 3. 达夫特．组织理论与设计．王凤彬、张秀萍译．清华大学出版社． 2003．
  • 4. 奎克、纳尔逊．桑强译．组织行为学: 基础、现实与挑战．中信出版社． 2004．
  • 5. 尚普．宋巍巍、张微译组织行为学: 基本原则．清华大学出版社． 2004．
  • 6. 简•埃里克•莱恩．谭功译．公共部门：概念、模型与途径（第三版）．经济科学出版社． 2004．
• 一种企业内部的决策制定模式