垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式

这是一篇关于垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式的思维导图，主要内容包括：7. 相关工具，6. 实例分析，5. 意义与不足，4. 决策的结果，3. 主要要素，2. 基本特征，1. 概念含义。

垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式

• 1. 概念含义
  • 1.1. 基本概念
    • **垃圾桶模型（Garbage Can Model ）**是企业内部的一种决策制定模式。这个名字是从组织的一系列决策指定中产生出来的，这一模型最早是由美国管理学教授詹姆斯·马奇（James March）、迈克尔·科恩（Michael D.Cohen）、约翰·奥尔森（Johan.G.Olsen）等人于1972年提出。
    • 简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。
    • 垃圾桶模型的基础是马奇教授对组织行为的观察，他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。
    • 该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾桶模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾桶内的淘金过程的副产品而已。
  • 1.2. 基本观点
    • 大多数的组织行为实际上都是不确定事件的反应，是对周围环境变化的反应，它所解决的是那些还不明确的问题，因而，组织只有将问题明确，才能找到适当的解决方案。
• 2. 基本特征
  • 马奇和另一位美国管理学者李查德·西特（Richard Cyert）还提出一种观点。他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态的决策过程。无政府状态组织有三个特征：目标模糊（problematic preferences）、对如何达成目标的方法亦不甚清楚（unclear technology）、流动性参与（fluid participation）。
  • 2.1. 目标模糊
    • 就该项特征，整个组织本身所要追求的目标并不具体清楚，对各种目标、问题、备选方案的优先级也不明确，这意味着组织对各种目标、问题的优先级并非一成不变，而是可以视必要情况随时加以调整的。
    • 通常当一个组织发展到具有相当规模时，伴随而来的就是组织愈变愈复杂，它同时也会追求许多不同的目标，这些目标又可分成多项的次目标。当企图再将这些次目标加以具体化陈述时，则常会出现目标之间矛盾不一的情况。
  • 2.2. 手段或方法的不确定
    • 第二项特征是对如何达成目标的手段或方法并不清楚。这种组织的成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作充其量只有一些很基本和粗浅的认识。成员需要去尝试错误，从经验中去学习，甚至要在面对危机时摸索和思考解决的办法。
  • 2.3. 流动性参与
    • 第三个特征是在决策形成的过程中，参与决策人员具有相当程度的流动性，不断地有人加入组织决策，也不断有人退出组织决策。也就是说参与决策者可能前后完全不同，故同样的议题由于不同的人员出席讨论，结论也可能与原先规划完全不同。
• 3. 主要要素
  • 垃圾桶模型的独到之处，是认为决策过程并不是人们所认识的那样由始于问题，终于解决方案的一连串步骤所构成的。事实上，在识别问题和解决问题之间可能并无关联。现实中，可能在没有确定出存在问题之前，就有一个构想被提出来作为解决方案。也可能是，存在某一问题，但没有提出解决方案。决策是组织中独立发生的活动契合的结果。
  • 3.1. 活动流要素
    • 其决策常常决定于以下四种活动流要素：问题（problems）、解决方案（solutions）、参与人员（participants）、决策的机会（opportunities）。
    • 3.1.1. 问题
      • 问题指的是组织当前活动和绩效中令人不满意的方面。它反映了当前状态与预期状态之间的差距。决策本来就是企图解决问题，垃圾桶管理决策组织问题林林总总，有大有小。每一问题由下列三项来描述，分别为： > - 进入时间：即问题浮现的时点； > - 解决问题所需的能量； > - 通路结构：即一些能触及到问题的选择。
      • 察觉到问题后，就会引起关注。但这与解决方案和抉择并无关联，一个问题可能导致某个解决方案被提出来，也可能不会。采纳了某一解决方案，也不见得就能解决问题。
    • 3.1.2. 潜在的解决方案
      • 解决方案是人们提出来供采纳的构想。这些构想形成了组织的方案流。构想可能是由新员工带入组织中的，也可以是现有员工创造出来的。决策参与者可能仅仅是受到某些构想的吸引而设法将其推为合理的选择，而不管要解决的问题是什么。被一个构想所吸引的人员，可能会反过来寻找一个问题使这个构想派上用场，并为此证明该构想的合理性。一句话，解决方案可能独立于问题之外被提出。
    • 3.1.3. 决策参与者
      • 决策的参与者是进入这个组织的员工，他们被聘用、调整职位或解聘，因而是变动不定的。这些参与者有着各式各样的构想，对问题的感知以及经验、价值观、培训背景等各不相同。一个管理者对某个问题和解决方案的看法会与另一个管理者大相径庭。决策参与者共识的建立，是决策能否订定的关键之一。
    • 3.1.4. 决策的机会
      • 决策的机会是组织通常作出一项决策的时点。签订和约、聘用新人、宣布开发出某种新产品等，这些都蕴藏着方案被选用的机会，此外，参与者、解决方案和所存在的问题恰好匹配时，也会出现这种决策机会。比如，一个碰巧想到了某个好主意的管理者，可能会突然发现有个问题正好适用采用这个构想。这种情况下，这位管理者也为组织提供了一个决策机会。许多决策常常是源于问题和解决方案之间的匹配。
      • 这四股活动流很像四道河水，有时候各自流动，互不相干，有时又会形成交集。换句话说，什么问题会浮上台面，成为热门的议题，然后定下一个决策来试图解决（只能说是试图解决，因为，有时候问题是解决了，有时候问题并没有解决，有时候则解决了一部分问题，但又衍生出另外一些问题），就看这四种活动流的消长和互动。从某种意义上讲，组织就像一个巨大的垃圾桶，这些活动流要素在组织这个垃圾桶不断混合着。
  • 3.2. 其他因素
    • 在组织化的无序状态之下，问题、解决方案、参与者和决策机会四大源流独立地流入组织结构。这个组织结构又受到净能量承载量、进入结构、决策结构和能量分布四个因素的影响。四大源流经过四大变量的筛选、汇聚，最后产生决策结果。
    • 同时，由于这个过程可能由许多个阶段、问题、解决方案、参与人和选择机会组成。因此，时间段、问题数、解决方案数、参与人数、选择机会数是此模型的具体因素。而在这些因素中，尤其是组织决策的负担，组织的参与结构和组织的决策结构对决策过程的结果有重要影响。
• 4. 决策的结果
  • 从以上介绍可以看出，在某种意义上，组织就是搅拌这些事件流的一个大型垃圾桶。当一个问题、解决方案和参与者碰巧在某个点连接在一起的时候，就可能做出一个正确的决策，如果解决方案和问题不匹配，问题就不会得到解决。因此，当把组织视为一个整体，并考虑其高度的不确定性水平，人们会看到问题出现而没有被解决、解决方案被尝试却没有效果。组织决策是一个无序的，并不是一个有清楚逻辑、一步接一步顺序而过的结果。
  • 一般而言，垃圾桶模式决策会有如下四种结果： > - 当问题不存在的时候可能提出解决方案：许多组织在20世纪70年代对计算机的采用，计算机是一个令人兴奋的解决方案，被计算机制造商和组织内系统分析人员极力推崇，但计算机在开始时并没有解决任何问题，实际上，当时，许多计算机造成的问题比它们解决的问题还多。而后来的Y2K问题、网络的超前应用也暴露了这方面的问题。 > - 做出选择而没有解决问题：做出如创立一个新部门，在高度的不确定性情况下，选择方案可能是不正确的，还有的情况下，许多选择方案只是看起来要发生，但总是没有得到实施。 > - 问题可能被解决而一直存在：组织参与者会习惯于特定的问题而放弃了解决它们的尝试，或者组织参与者因为技术不清楚而不知道如何解决特定的问题。比如许多公司的ERP、CRM系统上马后，很多参与者特别是领导者由于习惯而一直潜意识拒绝使用新的系统，这就造成了问题一直存在。 > - 有一小部分得到解决：决策过程整体上确实有效，在垃圾桶模式的计算机模拟模型中，重要的问题常常能得到解决，解决方案与适当的问题还有参与者联系起来，以使得一个好的决策能够做出。
• 5. 意义与不足
  • 垃圾桶模型最大的特点在于决策并不能被视为一连串有序的步骤，即从一个问题开始到一个解决方案结束，其甚至提出了问题识别和问题解决有可能毫不相关，组织有可能在没有明确问题的情况下提出一个解决方案的思路，也可能存在一个问题而根本产生不了解决方案。
  • 垃圾桶模型视组织的决策机会为一个垃圾桶，参与者藉由参与决策机会来解决环境所产生之各种问题，而决策是组织中独立活动流的结果，活动流则是这些问题、参与者、决策机会与潜在解决方案等四种要素近似于随机碰撞的结果。
  • 5.1. 主要贡献
    • 垃圾桶模型最大的贡献在于：“模糊性”假设前提的引入，使它克服了有限理性学派单纯的“行动倾向”，垃圾桶模型克服了有限理性学派只能解释结构良好、目的明确的组织决策行为的缺陷。通过大量引入结构性变量，“垃圾桶”模型能够处理模糊状态下（多种可能性并存、不可预测的环境）复杂问题的决策现象。这种模糊状态下的动态决策模型与真实世界的决策现象更为相似。
    • 垃圾桶模型另一个理论贡献是概念的可观察性。虽然“垃圾桶”模型讨论的是模糊状态下的决策问题，但是每一个概念都有清晰的观察含意。
  • 5.2. 主要不足
    • 在经验现象中，问题、解决方案和参与者三大源流并不相互独立，问题与解决方案是由参与者携带的。
    • 在真实世界中，解决方案并不是孤立存在的，而是解决问题的行动或过程。因此，它与问题也是不可分的。
    • 在三大源流中，参与者（特别是重要的参与者）是可以改变组织结构的。对组织的领导者来说，可以根据要解决的问题和目标来选择组织进入结构、决策结构和能量分布的方式。
    • 在组织结构变量中，忽略了权威人士、委托代理及控制对组织结构的影响，而这才是组织问题的核心所在。
  • 5.3. 启示
    • 在如今高速运转的经营领域中，管理者必须在信息不完全的情况下迅速做出关键性的决策，而且必须让员工参与到决策过程中来。
• 6. 实例分析
  • 6.1. 案例：台湾教育政策垃圾桶模型分析
    • 【台湾吴京部长任内曾大力提倡考生在大学联考时，选填志愿应该选系不选校，然而同时期教育部也在大力推动综合高中，即结合高级职业学校的职业课程和传统高中的升学课程。很明显的，这两者理念上截然不同，综合高中系希望在高中阶段延缓课程分化，加长高中学生职业或学术性向多元试探的时期。配合这样的措施，大学阶段应该走的方向是是第一年不分系。吴部长要学生选系不选校，则是希望学生提早决定自己的专业方向】。
    • 从垃圾桶模式主张的论点得到理解：
    • 因为政策目标是模糊的，一般大众也不会去深究这两种政策走向背后的意义的差异，所以并未引起舆论界太大的注意与质疑。
    • 教育部是一个复杂的组织，机构内不同的次级单位，同时在追求不同的目标，既要顾及大学联招的改革，也要处理技职教育的问题，于是这个政策目标（推展综合高中）和别的政策手段（选系不选校）在理念上相互矛盾，也照样可以同时并存。这种矛盾现象反映了垃圾桶模式所说的无政府状态组织的第二个特征——成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作并不清楚。
    • 最后可能是参与决策人员流动性的问题，当教育部长决定这个政策时（或更保守一点地说，是他的构想，但因为他当时是台湾教育行政机关的政务首长，这样的宣布等于是政策的宣布），而正规组织恐在决策的过程并未参与、被征询意见、或被告知，选系不选校的口号就见报了。
• 7. 相关工具
  • 7.1. 决策制定理性模型
    • 7.1.1. 含义概念
      • 与垃圾筒模型刚好相反的是决策制定理性模型。决策制定理性模型是极为西方化的模型。该模型也叫理性演绎模型。
      • 有效的决策制定由一系列符合逻辑的步骤构成。这就是通常所说的“决策制定理性模型”，或“抽象模型”。
    • 7.1.2. 决策步骤
      • 简单地说，决策制定理性模型认为，决策制定者按照下列步骤制定一项决策：
      • 确定问题；
      • 分析问题，对不同目标的重要性进行排序；
      • 提出备选方案；
      • 评价各种备选方案（采用合适的分析方法）；
      • 将每一种方案的预计收效与目标进行比较；
      • 选择与目标最相符的方案。
    • 7.1.3. 优点与不足
      • 决策制定理性模型虽然对如何制定决策给出了一种逻辑上解释，但我们自己的经历告诉我们，实际中的决策制定并不是这样的。
      • 尽管这一模型还存在很多不太明确的地方，但它却暗含着一点：决策执行的结果是决策制定者事先能够预见的。