中级经济师 人力资源管理专业知识和实务 第三章组织设计和组织文化

干货满满，中级经济师知识点总结，组织激励包括需要，动机与激励。激励理论，激励理论在实践中的应用。大家赶快学习起来吧~

一、组织激励

• 需要、动机与激励
  • 1.需要：指当缺失或期待某种结果而产生的心理状态
  • 2.动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿
    • 三要素
      • 决定人行为的方向
      • 努力的水平
      • 坚持的水平
    • 分类
      • 内源性：看中工作本身，寻求挑战性工作
      • 外源性：看重报偿，工资、社会地位等
  • 3.激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程
    • 从内容分
      • 物质激励
      • 精神激励
    • 从作用分
      • 正向激励
      • 负向激励
    • 从对象分
      • 自我激励
      • 他人激励
• 激励理论
  • 需要层次理论
    • 需要层次
      • 生理（基本靠外）：食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要
      • 安全（基本靠外）：身体（安全的环境）经济（不解雇的承诺或舒适的退休计划）
      • 归属和爱（基本靠外）：情感、归属、被接纳、友谊等（同事关系）
      • 尊重（高级靠内）：内外在尊重的需要（自尊心、自主权、成就感、地位、认同、受重视
      • 自我实现（高级靠外）：个人成长、发挥潜能、实现个人理想
    • 观点
      • 每个人都有5种需要，只是在不同时期表现
      • 未被满足的需要是主要激励源，已满足的不再具有激励作用
      • 只有下一层得到满足，才会追求上一层
    • 在管理上的作用
      • 需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次设计激励措施
      • 考虑每个员工的特殊性
      • 满足低层次投入效益递减，着眼更高层次的需要绩效能显著提高
    • 评价
      • 呆板
      • 层级并不严格
      • 满足后的需要依然有激励作用
      • 激励不是递进式，会同时存在
  • 双因素理论（激励-保健因素）
    • 内容
      • 激励因素：成就感、别人的认可、工作性质、责任、晋升（具备满意，缺失没有不满）
      • 保健因素：工作环境、工资、组织政策、监督方式，人际关系（具备没有不满但不能激励，缺失不满）
    • 管理上的作用
      • 首先保证保健因素，再利用激励因素
      • 工作丰富化管理措施
  • ERG理论
    • 内容
      • 生存（-生理+部分安全）：生理需要和物质需要
      • 安全（部分安全+归属和爱+部分尊重）：个体维持重要人际关系的需要
      • 关系（部分尊重+自我实现）：个体追求自我发展的内在欲望
    • 特点
      • 各种需要同时具有激励作用
      • 挫折-退化论
      • 灵活
  • 三重需要理论
    • 内容
      • 成就（好职员、业务员，不一定是好经理）
        • 选择适度风险
        • 责任感较强
        • 希望等到及时反馈
      • 权利（管理者）
        • 喜欢支配、影响他人、喜欢发号施令
        • 喜欢竞争
        • 地位越高，权利需求越高
      • 亲和（被管理者）
        • 重视别人接受和喜欢
        • 追求友谊和合作
        • 过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序
    • 在管理上的作用：根据需求制定激励措施
  • 公平理论
    • 内容
      • 人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人报酬间的关系。用自己的投入和产出比率跟他人比。
        • 纵向对比：跟自己（时间、组织），薪资、教育低的易发生
        • 横向对比：跟他人（组织内外），薪资、教育高的易发生
      • 投入：教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力及工作绩效
      • 产出：工资和奖金、额外福利、工作安全
    • 恢复公平的方法
      • 改变自己的投入和产出
      • 改变对照者的投入和产出
      • 改变对投入和产出的知觉
      • 改变参照对象
      • 辞职
    • 管理上的应用
      • 确保不同员工的投入产出大致相同
      • 加以引导或调整报酬
  • 期望理论：动机=效价*期望*工具性
    • 效价
      • 一个人需要多少报酬（对报酬愿望的数量表示）
      • 个体对报酬的偏好程度
    • 期望
      • 对产生成功绩效的概率估计
      • 完成任务的信念强度
    • 工具性
      • 对绩效与获得报酬间关系的估计
      • 一旦完成任务就能获得报酬的信念
  • 强化理论：不考虑内在心态，只注重行为和结果
• 激励理论在实践中的应用
  • 目标管理
    • 含义
      • 基本核心是强调通过群体共同参与制定具体、可行的而且能客观衡量的目标
      • 目标设定可以自上而下也可以自下而上
    • 要素
      • 目标具体化
      • 参与决策
      • 限期完成
      • 绩效反馈
    • 效果评价
      • 相当流行，应用广泛
      • 效果有时并不符合管理者期望
  • 参与管理
    • 概念
      • 含义：让下属分享上级的决策权
      • 形式
        • 共同设定目标
        • 集体解决问题
        • 直接参与工作决策
        • 参加咨询委员会
        • 参加政策制定小组
        • 参与新员工甄选
      • 条件
        • 员工有充裕的时间
        • 员工参与的问题与自身利益相关
        • 员工具有参与的能力（智力、知识技术、沟通技巧）
        • 管理者地位和权利不受影响
        • 组织文化支持
        • 员的参与需要
    • 质量监督小组
      • 参与管理的一种常见模式
      • 由八至十位员工及一名督导组成
      • 提出方案、监督实施
      • 管理层有决定权
    • 应用
      • 与激励理论有密切关系
      • 符合双因素理论
      • 符合ERG理论
      • 居于高位的管理者，不容易接受参与管理理念
  • 绩效薪金制
    • 概念
      • 将绩效与报酬相结合的激励措施
      • 方式
        • 计件工资
        • 工资奖金
        • 利润分成
        • 按利分红
      • 按利分红是薪酬与企业效益联系，针对各级主管
      • 同期望理论关系密切
    • 优点：减少管理者工作量
    • 斯坎伦计划
      • “劳资合作、节约劳动支出、集体奖励
      • 融合参与管理和绩效薪金制
      • 组织应结合为一体，不可分崩离析
      • 员工有能力且愿意贡献想法和建议
      • 效率提高后增加的效益，共同分享（75%员工，25%公司）
      • 要素
        • 设置一个委员会
        • 制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
      • 关键：劳资双方的信赖及员工的认同

第二章领导行为

• 领导理论
  • 概念
    • 含义：具有影响群体、影响他人以完成组织目标的能力的人
    • 特点
      • 必须具有影响力
      • 必须具有指导和激励的能力
    • 领导的影响力主要来源于组织的任命
  • 特质理论
    • 含义：领导具有的特质与生俱来
    • 领导应有的特质
      • 吉伯：
        • 身体强壮
        • 聪明但不过分聪明
        • 外向右支配欲
        • 右良好的调试能力
        • 自信
      • 斯道格迪尔
        • 对所完成的工作具有责任感
        • 在追求目标的过程中充满热情并且能够持之恒
        • 解决问题时勇于冒险并富有创新精神
        • 勇于实践
        • 自信
        • 能很好处理人际紧张并能够忍受挫折
    • 特质理论的缺陷
      • 忽视了下属的需要
      • 没有指明各种特质之间的相对重要性
      • 忽视了情景因素
      • 没有区分原因和结果
  • 交易型和变革型
    • 交易型（消极差错管理，平庸）
      • 个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性
      • 强调任务的明晰度、工作的标准和产出
      • 关注任务完成以及员工的顺从
      • 靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效
      • 特质
        • 奖励
        • 差错管理（积极和消极）
        • 放任
    • 变革型（超额绩效）
      • 通过更高的理想和组织价值观来激励追随者
      • 制定明确的愿景
      • 通过自己的领导风格来影响员工和团队绩效
      • 特质
        • 魅力
        • 激励
        • 智慧型刺激
        • 个性化关怀
  • 魅力型
    • 自信并且信任下属
    • 对下属有高度的期望
    • 有理想化的愿景
    • 有个性化风格
    • 不一定是正面英雄，也可能是非道德特征
  • 路径-目标理论
    • 含义
      • 领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织目标相互配合
      • 领导的行为想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感（现在和未来）
    • 领导激励的作用
      • 使绩效实现和员工需要的满足相结合
      • 为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励
    • 领导行为
      • 指导式--外控型下属
      • 支持型--工作结构化的下属
      • 参与型--内控型下属
      • 成就取向式--能力强、经验丰富的下属
    • 权变因素
      • 下属控制外的环境因素：工作结构、正式权力系统、工作团队
      • 下属个人特征：经验、能力、内外控
  • 权变理论
    • 含义：团队绩效的高低取决于领导风格和情境因素之间是否匹配
    • 效能
    • 工作取向高4种：都好、都坏、关系好、结构与职权相反
    • 关系取向高2种：关系与结构、职权相反
  • 领导-成员交换理论
    • 下属分“圈里人”和“圈外人”
      • 圈里人：领导倾向更多时间、感情，很少采用正事领导权威，
      • 圈里人更有责任感，贡献更多，绩效更高
    • 认为这种交换过程的互惠过程，改变下属的自我概念和领导的自我图式
• 领导风格与技能
  • 早期理论：
    • 勒温的民主与专制模式
      • 独裁、民主、放任
      • 最初目的是研究儿童攻击性行为的模式
    • 斯道格迪尔
      • 人格和情境都是决定领导 因素
      • 领导特质:智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交
  • 俄亥俄与密歇根模式
    • 俄亥俄（人，关心人、工作）
      • 关心人
        • 含义：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
        • 特点
          • 帮助下属解决个人问题
          • 友善而平易近人
          • 公平对待每一个下属
          • 关心下属的生活、健康、地位和满意度
      • 工作管理
        • 含义：为了完成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动
        • 特点
          • 组织工作任务、工作关系、工作目标
          • 要求维持一定的绩效水平
          • 强调工作的最后期限
    • 密歇根（员工，关注生产）
      • 员工取向:领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要
      • 生产取向：强调工作技术和任务进度，关心完成工作目标的完成情况
  • 管理方格图和生命周期理论
    • 管理方格
      • （1、9）乡村俱乐部--（参与式）：极度关心人，对任务漠不关心
      • （1、1）无为而治--（授权式）：既不关心人也不关心任务
      • （5、5）中庸式
      • （9、9）最理想--（推销式）：既关心人又关心任务
      • （9、1）“任务”领导--（指导式）：极度关心任务，对人漠不关心
    • 生命周期
      • 含义:影响领导风格选择的重要因素是成熟度
        • 工作成熟度指一个人知识和技能水平
        • 心理成熟度指从市场关注的意愿和动机
      • 领导风格
        • 指导式（高工作-低关系）--（9，1）“任务”领导：规定工作任务，角色职责指示规定员工做什么，怎么做
        • 推销式（高工作-高关系）--（9，9）最理想：不仅表现出指导行为，且富于支持
        • 参与式（低工作-高关系）--（1，9）乡村俱乐部：与下属共同决策，提供便利条件和沟通
        • 授权式（低工作-低关系）--（1，1）无为而治：提供较少的指导或支持，让下属自主决定
  • 领导技能
    • 技术技能（关注事）
    • 人际技能（关注人）
    • 概念技能（观点、思想）
• 领导决策
  • 决策过程
    • 西蒙
      • 智力活动阶段：对环境进行分析，确定决策
      • 设计活动阶段：探索、研究、分析可能发生的行为
      • 选择活动阶段：在上一阶段可能发生的行为中选择一个
    • 明茨伯格（动态过程）
      • 确认：认知到问题或机会的产生，进行诊断
      • 发展：个体搜寻有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程
      • 选择：确定最终方案
        • 在决策者经验或者知觉的基础上进行判断
        • 在逻辑和系统基础上对备选方案进行分析
        • 决策成员之间相互权衡
  • 决策模型
    • （经济）理性模型
      • 从目标意义上分析，决策完全理性
      • 存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择
      • 决策者可以指导所有备选方案
      • 对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案
      • 对于概率的计算不存在任何困难
    • 有限理想模型
      • 在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果（足够的利润、市场份额、合适的价格）
      • 决策者所认知的世界的真实世界的简化模型
      • 由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方按
      • 可以用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门以及一些习惯来决策
    • 社会模型
      • 含义：人类的行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策
      • 坚持错误决策的原因
        • 项目的特点
        • 心理决定因素
        • 社会压力
        • 组织决定因素
  • 决策风格
    • 维度
      • 价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素
      • 模糊耐受性：测量到决策者需要的结构和控制程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）
    • 风格
      • 指导型：较低模糊耐受性水平，倾向关注任务和技术本身（控制水平低，仅仅指导而已）
      • 分析型：较高模糊耐受水平以及很强的任务和技术取向（就事论事，控制水平高，倾向分析）
      • 概念型：具有较高模糊耐受水平，倾向对人和社会的关注（就人论事，控制水平高，倾向提出概念）
      • 行为型：较低模糊耐受水平，倾向对人和社会的关注（控制水平低，只能付出行动）
      • 图形

第三章组织设计与组织文化

• 组织设计
  • 概述
    • 基本内容
      • 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计
      • 组织结构设计
        • 全新设计
        • 对原有结构进行再设计（变革）
      • 报障组织正常运行的各项管理制度的方法设计
        • 包括对组织结构运行中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等
        • 从形式上分
          • 静态设计：只对结构进行设计（古典组织设计）
          • 动态设计：对组织结构和运行制度进行设计（现代组织设计）
    • 定义及参数
      • 定义
        • 组织结构设计本质是企业员工的分工协作关系
        • 设计组织结构的目的是实现组织目标，组织结构是实现目标的一种手段
        • 内涵的企业员工在职、权、责三方面的结构系统（组织结构又称权责结构）
          • 职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系
          • 层次结构：各管理层的构成，组织的纵向结构
          • 职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系
      • 组织结构三要素
        • 复杂性：任务分工的层次、细致程度
        • 规范性：使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度
        • 集权度：决策权的集中程度
      • 参数
        • 特征因素
          • 管理层次和管理幅度
            • 管理化层次与管理幅度密切，存在负相关数量关系
            • 加大管理幅度，管理层次就会减少，减小管理幅度，管理层次就会增加
            • 管理幅度和管理层次是相互制约的，管理幅度起主导作用（层次也存在一定制约作用）
            • 管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小
          • 专业化程度：精细程度，科室结构多，专业化程度高
          • 地区分布：地区分布越广，管理负责程度越高
          • 分工形式：横向分工的形式（职能制、产品制、地区制）
          • 关键职能：处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门
          • 集权程度：决策和管理权下放到较低管理层，则集权程度低，分权程度高
          • 规范化程度：员工以同种方式完成相似工作的程度
          • 制度化程度：书面文件数量可以反映其制度化程度
          • 职业化程度：员工掌握本职工作，需接受正规教育和培训的程度
          • 人员结构：各部门人员、各职能人员在组织职工总数中的比例
        • 权变因素
          • 组织环境
          • 组织战略
          • 组织技术
          • 人员素质
          • 组织规模
          • 组织生命周期
    • 设计程序
      • 确定基本方针和原则
      • 进行职能分析和职能设计（首要工作）
        • 基本职能设计
        • 关键职能设计
        • 职能的分解
      • 设计组织结构的框架(主体工作)
      • 联系方式的设计（有效运作的关键）
        • 纵向管理层之间
        • 横向部门之间
      • 管理规范设计（巩固和稳定作用）
      • 人员配备和培训体系设计
      • 各类运行制度的设计（目的保障正常运行）
      • 反馈和修正（动态过程）
  • 组织设计类型 （3常用+4其他）
    • 行政层级式 （国家机构常用，重视权利，规章和程序，复杂少变动）
      • 马克斯.韦伯 强调权威与等级、规章与规范
      • 决定因素
        • 权利等级：权利集中度高
        • 分工：分工精细
        • 规章：正式书面规定
        • 程序规范:必须遵循的、预定的步骤顺序，强调规章和程序规范
        • 非个人因素：不应考虑个人属性
        • 技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效
      • 适用范围:复杂/静态环境
    • 按职能划分，也称法约尔模型、职能制结构 （企业，专业、集中、简单少变动）
      • 特点
        • 职能分工
        • 直线-参谋制
          • 直线指挥机构和人员：可以直接发号施令
          • 参谋机构和人员：不能发号施令，只能指导、监督和服务
        • 管理集权高度集中
      • 优点
        • 有明确的任务和确定的责任
        • 可以消除设备及劳动力重复，最充分利用资源，有利于专门设备的开发和对专家的培养
        • 强化专业管理，提高工作效率
        • 有较高稳定性
        • 集权高度集中，便于最高层实施严格控制
      • 缺点
        • 狭隘的职能观念
        • 横向协调性差
        • 适应性差
        • 企业领导负担重
        • 不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才
      • 适用范围：
        • 简单静态环境。
        • 适用于中小型、产品比较单一，生产技术发展变化缓慢，外部环境比较稳定的企业
    • 矩阵式 （军工、航天科研，纵横结合，有利于配合高层，省心，人多，复杂不稳定）
      • 特点
        • 一名员工有两位领导
        • 组织内部有两个层次的协调
        • 产品部门或项目小组所形成的横向联系灵活多样
      • 优点
        • 加强各职能部门之间的协作配合
        • 顺利完成规划项目，提高企业适应性
        • 减轻高层管理者的负担
        • 职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
      • 缺点
        • 稳定性较差
        • 双重领导，容易产生责任不清，多头指挥的现象
        • 机构臃肿，用人太多
      • 适用范围
        • 复杂动态环境
        • 适用技术发展迅速，产品品种多的创新型强，管理复杂的企业。如军工，航天工业。企业中科研、新产品试制和规划。
    • 其他组织形式
      • 事业部制
        • 特点：
          • 把企业生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营
          • 事业部相对独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应职能部门
        • 优点
          • 有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划
          • 增强企业活力
          • 有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率
        • 缺点
          • 容易使各事业部只顾自身利益，削弱整个公司的协调一致性
          • 公司和各个事业部的职能机构重复，会增加运用费用和管理成本
        • 适用：产品种类多且产品之间工艺差别大，市场分布范围广且市场情况变化快，要求适用性强的大型联合企业或公司
      • 团队结构
        • 特点
          • 目前最流的方式
          • 组织结构即为团队结构
          • 打破部门界限并把决策权下放到团队成员手上
          • 作为行政层级组织形式是补充
        • 优点
          • 增加行政层级的好处，提高运行效率
          • 增强灵活性
        • 缺点
          • 与原职能部门之间的矛盾
          • 内部考核和激励机制
          • 团队间的协调与整合
      • 虚拟组织（实质可以租用，何必拥有）
        • 一种规模较小，但是可以发挥主要职能的核心组织。决策集中化程度高，部门化程度低
        • 优势：灵活性
        • 缺点：无法监控
        • 适用：财务管理公司
      • 无边界组织（通用电气韦尔奇）
        • 对管理幅度不加限制，减少或取消职能部门
        • 组织边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享
        • 没有达到
• 组织文化
  • 概念：组织成员的共同价值观体系，组织文化使组织独具特色，区别于其他组织
  • 影响因素
    • 取决于最高领导的行为方式和管理风格
    • 工作群体特质
    • 管理者和基础主管的领导模式
    • 组织特质和管理过程
    • 外部环境
  • 作用
    • 导向作用
    • 规范作用
    • 凝聚作用
    • 激励作用
    • 创新作用
    • 辐射作用
  • 内容和结构
    • 内容
      • 创新与冒险
      • 注重细节
      • 结果导向
      • 人际导向
      • 团队导向
      • 进取心
      • 稳定性
    • 结构
      • 物质层：表层（物质基础）
        • 企业名称
        • 产品外观包装
        • 建筑风格
        • 纪念物
      • 制度层，中层（里层）（不可或缺）,各种行动准则和规章制度
      • 精神层：深层（思想基础、核心和灵魂）
        • 基本信念
        • 价值标准
        • 职业道德
        • 精神风貌
  • 类型
    • 学院型
      • 喜欢雇佣大学毕业生
      • 从事专业化工作
      • 例如：可口可乐、宝洁等
    • 俱乐部型（政府，军队）
      • 重视适应、忠诚感和承诺
      • 资历是关键因素，年龄、经验至关重要
      • 培养通才
    • 棒球队型（普遍）
      • 鼓励冒险和革新
      • 薪酬制度以员工绩效水平为依据
      • 有巨额奖酬和较大自由度
      • 适用会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究等
    • 堡垒型（大型零售企业）
      • 着眼于公司生产
      • 安全保障不足
      • 吸引喜欢流动性、挑战性
  • 组织文化与组织设计
    • 制度化：制度化越高，组织文化越倾斜严谨
    • 规范化：规范化高，可能不利于形式多样化、创新型的组织文化
    • 管理层次：层次多，结构复杂，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性
    • 集权程度：集权高，不利于形成民主、参与、开放、自主的文化
    • 招聘制度：员工多元化程度低，倾向内部招聘，组织文化稳定、连续性强；员工多元化程度高，倾向外部招聘，组织文化重视灵活性和创新
    • 绩效评估：评估体系要与文化一致
    • 薪酬制度：不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系，适合强调等级的组织文化
• 组织变革与发展
  • 变革概述
    • 含义：组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正
    • 原因
      • 内部原因
        • 员工工作态度、
        • 士气、
        • 期望、
        • 个人价值观、
        • 人员素质
      • 外部原因
        • 政策
        • 经济
        • 技术
        • 社会
        • 心理环境
    • 方法
      • 以人员为中心
        • 最根本最重要
        • 提高人的知识和技能、
        • 改变人的态度、行为和群体行为
      • 以结构为中心：组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统
      • 以技术为中心：对组织至关重要
      • 以系统为中心：组织是一个相互依存、相互作用的系统，牵一发而动全身
    • 程序
      • 确定问题
      • 组织诊断
      • 实行变革
      • 效果评估
  • 发展概述
    • 含义
      • 目的
        • 重视人员和组织的成长、
        • 合作与参与过程
        • 质询精神
      • 目标
        • 对人的尊重
        • 信任和支持
        • 权利平等
        • 正视问题
        • 鼓励参与
    • 传统组织发展
      • 结构技术
        • 含义：通过有计划的改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术
        • 方法
          • 合并职能部门
          • 减少垂直分化度
          • 简化部门规章
          • 扩大员工工作自主性
          • 对工作进行再设计，使工作更有挑战性和趣味性
      • 人文技术
        • 含义：通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术
        • 方法
          • 敏感性训练：
            • 又称实验室训练、T团训练、交友团体训练
            • 通过小组成员之间的交互作用方式来改善行为的方法
            • 使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能调失的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的
          • 调查反馈
            • 用来评估态度，了解员工在认知上是差异
            • 问卷形式
            • 遵循对事不对人原则
          • 质量圈
            • 员工参与计划的一种形式
            • 质量管理项目的形式，明确目标，高层支持，创造参与管理的气氛，项目所有人都参加培训
          • 团际发展
            • 旨在化解和改变团体之间的态度、成见和观念，以改善团体件的相互关系
            • 由冲突双方讨论，提出要求，共享信息，找出分歧，由双方派出代表共同协商解决
    • 现代组织发展
      • 全面质量管理
        • 含义：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加，以此来满足客户的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。
        • 方法
          • 根植于企业组织文化
          • 组织文化支持
          • 最高管理层支持
          • 规划从上到下推行，从下到上付诸实施
      • 团队建设
        • 好的团队特征
          • 规模小
          • 能力互补
          • 有共同意愿、目标和工作方法
          • 情愿共同承担承认
        • 可以针对工作，也可以针对生活，双管齐下效果最好