导图社区系统集成项目管理

系统集成项目管理

系统集成项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果。

编辑于2022-09-16 10:13:35 上海

软考系统…

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系统集成项目管理
系统集成项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果。

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系统集成项目管理
系统集成项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果。

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(*^▽^*)

系统集成项目管理

1、信息化知识（5~8分）

1.1信息与信息化

1.1.1信息

1||| 信息的基本概念：本体论、认识论

2||| 信息传输模型：信源--编码--信道（噪声）--解码--信宿

3||| 信息质量属性（7点：精确、完整、可靠、及时、经济、可验证、安全）

4||| 系统的特点（6点：目的性、可嵌套性、稳定性、开放性、脆弱性、健壮性）

1.1.2信息系统

1||| 信息系统的定义：

系统的组成部件：硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员以及把数据处理成信息的规程

信息系统集成

2||| 信息系统生命周期：立项阶段（《需求规格说明书》）--开发阶段（分析、设计、实施、验收）--运维阶段（更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）--消亡阶段

1.1.3信息化

1||| 信息化的五个层次：产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化

2||| 信息化的：主体、手段、时域、空域、途径、目标

3||| 两网、一站、四库、十二金

1.1.4国家信息体系化要素

1||| 信息资源：核心任务

2||| 信息网络：基础设施

3||| 信息技术应用：龙头、主阵地

4||| 信息技术与产业：物质基础

5||| 信息化人才：成功之本

6||| 信息政策法规和标准规范：保障

1.1.5信息技术发展及趋势：人工智能、移动智能终端、第五代移动通信、先进传感器

1.2国家信息化战略和规划

1.2.1国家信息化战略目标

国家系信息化发展战略目标

我国企业信息化发展的战略要点（6点）

1||| 以信息化带动工业化

2||| 信息化与企业业务全过程的融合、渗透

3||| 信息产业发展与企业信息化良心互动

4||| 充分发挥政府的引导作用

5||| 高度重视信息安全

6||| 企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合

7||| “因地制宜”推进企业信息化

1.2.2信息化的指导思想和基本原则

1||| 统筹发展，有序推进

2||| 需求牵引，市场导向

3||| 完善机制，创新驱动

4||| 加强管理，保障安全

1.2.3我国信息化发展的主要任务和发展重点

1||| 促进工业领域信息化深度应用

2||| 加快推进服务业信息化

3||| 积极提高中小企业信息化应用水平

4||| 协力推进农业农村信息化

5||| 全面深化电子政务应用

6||| 稳步提高社会事业信息化水平

7||| 统筹城镇化与信息化互动发展

8||| 加强信息资源开发利用

9||| 构建下一代国家综合信息基础设施

加快宽带网络优化升级和区域协调发展

促进下一代互联网规模商用和前沿布局

建设安全可靠的信息应用基础设施

加快推进三网融合

优化国际通信网络布局

10||| 促进重要领域基础设施智能化改造升级

11||| 着力提高国民信息能力

12||| 加强网络与信息安全保障体系建设

1.3电子政务

1.3.1电子政务的概念和内容

G2G:政府间的电子政务

G2B：政府对企业的电子政务

G2C：政府对公众的电子政务

G2E：政府对公务员的电子政务

云计算模式

1.3.2我国电子政务开展的现状

1.3.3电子政务建设的指导思想和发展方针

1.3.4电子政务建设的发展方向和应用重点

1.4企业信息化和两化深度融合

1.4.1企业信息化概述

1||| 实施“互联网+”行动计划

2||| 实施《中国制造20205》

3||| 实施两化深度融合（工业化、信息化）

4||| 企业信息化结构

产品（服务）层

作业层

管理层

决策层

5||| 企业信息化的指导思想和原则

1.4.2企业资源计划（ERP）

四个阶段演进：基本MRP--闭环MRP--MRP2--ERP

ERP:以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源

ERP特点

统一的集成系统

面向业务流程的系统

模块化可配置的

开发的系统

ERP系统功能

财会管理（会计核算、财务管理）

生产控制管理

物流管理

人力资源管理

1.4.3客户关系管理（CRM）

以客户为中心，提高客户满意度、增加客户忠诚度。（储存企业现有和潜在的客户信息）

CRM所涵盖的要素

以信息技术为手段，一种以客户为中心的商业策略

提高客户满意度的同时，帮组企业获取更多利润的能力作为重要指标

业务功能进行重新设计，工作流程重组，业务中心转移到客户，不同客户采取不同策略

CRM系统具备功能

一个统一的以客户为中心的数据库

具有整合各种客户联系渠道的能力

能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具，并实现通信接口，关联

具备从大量的信息中提取有用信息的能力

具有良好的可扩展性和复用性

CRM客户数据

描述性数据

促销性数据

交易性数据

CRM功能模块

自动化的销售

自动化的市场营销

自动化的客户服务

CRM应用设计特点

可伸缩性：可扩展余地

可移植性：复用和移植

1.4.4供应链管理SCM

一种集成的管理思想和方法

以客户为中心，客户满意度

特征：交叉性、动态性、存在核心企业、复杂性、面向用户

SCM系统设计原则

自顶向下和自底向上相结合

简洁性原则

取长补短

动态性原则

合作性原则

创新性原则

战略性原则

1.4.5电子商务

原始电子商务，现代电子商务（网络环境下）

基本特征

普遍性

便利性

整体性

安全性

协调性

基础设施

网络基础设施

多媒体内容和网络出版基础设施

报文和信息传播基础设施

商业服务的基础设施

技术标准

政策法规

电子商务的类型：B2B,B2C,C2C,O2O

电子商务保障体系

1||| 法律法规体系

2||| 标准规范体系

3||| 安全认证体系

4||| 信用体系

5||| 在线支付体系

6||| 现代物流体系

7||| 技术装备体系

8||| 服务体系

9||| 运行监控体系

1.5商业智能

商业智能组成

数据仓库（核心技术）

联机分析处理(OLAP)

根据储存方式不同分为

ROLAP(relational):基于关系数据库的OLAP

MOLAP(multidimensional):基于多维数据组织的OLAP

HOLAP(hybrid):基于混合数据组织的OLAP

数据挖掘（核心技术）

数据备份和恢复

商业智能实现的三个层次

1||| 数据报表

2||| 多维数据分析

3||| 数据挖掘

商业智能系统具备的功能

数据仓库

储存和访问方式

数据ETL

数据组织

数据查找和理解

减少差距

数据统计输出（报表）

分析功能

一定的交互要求

多维的OLAP

数据切片、数据钻取

实现商业智能的6个步骤

1||| 需求分析

2||| 数据仓库建模

3||| 数据抽取

4||| 建立商业智能分析报表

5||| 用户培训和数据模拟测试

6||| 系统改进和完善

1.6新一代信息技术对产业的推动

1.6.1大数据

1.6.2云计算

1.6.3互联网+

1.6.4智慧城市

2、信息系统集成及服务管理（1~2分）

2.1信息系统集成及服务管理体系

2.1.1信息系统集成及服务管理的内容

信息系统集成、运维服务及信息系统监理资质管理

信息系统集成、运维服务及信息系统监理人员管理

国家计划（投资部门）对具备项目管理能力的企业和人员的建设性要求

信息系统用户对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员市场需求

2.1.2信息系统集成及服务管理的推进

2.2信息系统集成及服务资质管理

2.2.1信息系统集成及服务资质管理的必要性和意义

2.2.2信息系统集成及服务资质管理办法

2.2.3信息系统集成资质等级条件

2.3ITIL与IT服务管理、ITSS与信息技术服务、信息系统审计

2.3.1ITIL与IT服务管理

IT管理ITSM的核心思想：其主要工作是提供低成本、高质量的IT服务；结合了过程、人员和技术三大要素

ITSM的根本目标

以客户为中心提供IT服务

提供高质量、低成本的服务

提供的服务是可准确计价的

ITSM基本原理图：“二次转换”来概括，技术--流程--服务

IT服务管理

SLA：典型的服务级别协议包括的内容

有效期限的规定

时间规定（测试、维护和升级）

用户数量、地点及相应硬件的规定

对故障报告期望的应答时间的规定

变更请求流程的说明

级别目标的规定，服务相关收费的规定

用户责任的规定

不同意见的流程说明

服务台--事件管理--问题管理--变更管理--配置管理--发布管理

2.3.2ITSS与信息技术服务

ITSS的组成要素

人员（P）--正确选人

流程(P)--正确做事

技术(T)--高效做事

资源(R)--保障做事

IT服务生命周期

1||| 规划设计--以需求为中心

2||| 部署实施

3||| 服务运营

4||| 持续改进

5||| 监督管理

2.3.3信息系统审计

目的：评估并提供反馈、保证及建议

关注之处：

可用性

保密性

完整性

信息系统审计包括的6个方面

1||| 信息系统的管理、规划与组织

2||| 信息系统技术基础设施与操作实务

3||| 资产的保护

4||| 灾难恢复与业务持续计划

5||| 应用系统开发、获得、实施与维护

6||| 业务流程评价与风险管理

信息系统审计的依据

一般公认的信息系统审计准则：职业准则、ISACA公告和职业道德规范

信息系统的控制目标：COBIT

其他法律和规定

信息系统审计流程

基于风险方法来进行审计的步骤

编制组织使用的信息系统清单并对其进行分类

决定那些因素影响关键功能和资产

评估那些风险影响这些系统及对商业运作的冲击

在上诉估计的基础上对系统分级，决定审计优先值、资源、进度和频率

信息系统监理活动

四控、三管、一协调：

四控：质量、进度、投资、变更控制

三管：合同、信息、安全管理

一协调：协调有关单位和人员间的工作关系

工程管理三方：建设方、承建方、监理方

各监理文件说明

监理大纲--投标前

监理规划--监理合同签订后，总监编写，单位技术负责人书面批准

监理实施细则--专业监理工程师制定，具备实施性和可操作性

监理合同--解决争议的依据

总监理工程师不得委托事项

大事，管人，钱，工期均不得委托

调整总监需建设方同意，调整监理工程师告知建设方

3、信息系统集成专业技术知识（15分）

3.1信息系统建设

3.1.1信息系统的生命周期

信息系统生命周期：立项阶段（《需求规格说明书》）--开发阶段（分析、设计、实施、验收）--运维阶段（更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）--消亡阶段

3.1.2信息系统开发方法

结构化方法

最广泛、整个系统分为若干阶段，按顺序完成

注重开发过程的整体性和全局性

缺点：开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低；开发初既认识系统全面需求，充分预料系统可能发生的变化

特点：

遵循顾客至上原则

严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果

强调系统开发过程中的全局性和整体性

系统开发过程工程化，文档资料标准化

原型法

无法全面准确的提出用户需求的情况下，先原型系统，再不断优化

特点：用户需求动态响应、逐步纳入；系统分析、设计与实践都是通过不断修改而同时完成，相互之间无明显界限，也没有明确分工

从最终结果来区分

抛弃式原型法：也称为探索式原型法

演化式原型法：主要用在必须易于升级优化的场合，特别适合于Web项目

原型法流程图

面向对象方法

用对象表示客观实务，对象是一个严格的模块化实体

对象在系统开发中被共享和重复引用，已到达复用目的

关键：建立一个全面、合理、统一的模型

面对对象的方法主要涉及分析、设计和实现三个阶段

特点：在整个开发过程中使用的同一套工具，整个开发过程都是对面对对象三种模型的建立、补充和验证

分析、设计和实现三个阶段的界限模糊

3.2信息系统设计

3.2.1方案设计

系统总体设计

系统的总体架构方案设计

软件系统的总体架构设计

数据储存的总体设计

计算机和网络的方案设计

系统各部分的详细设计（物理设计）

代码设计

数据库设计

人/机界面设计

处理过程设计

3.2.2系统架构

将系统整体分解为更小的子系统和组件，从而形成不同的逻辑层或服务

之后确认各层的接口，层与层之间的相互关系

对整个系统分解，既要进行“纵向”分解，也要对同一逻辑层分块，进行“横向”分解

系统的选型主要取决于系统的架构

3.2.3设备、DBMS及技术选型

DBMS:数据库管理系统

不仅要考虑系统的功能要求，还要考虑的系统实现的内外环境和主客观条件

选型时需要权衡各种可供选用的计算机硬件技术、软件技术、数据管理技术、数据通信技术和计算机网络技术及相关产品

同时还要考虑用户的使用要求、系统运行环境、现行的信息管理和信息技术标准、规范及法律制度

3.3软件工程

3.3.1软件需求分析与定义

软件需求是针对待解决问题的特征性的描述。可被验证。在资源有限时对优先级进行权衡

通过需求分析

可检测和解决需求间的冲突

发现系统的边界

详细描述出系统需求

软件需求的三个层次

业务需求

组织或客户高层次的目标

通常来着项目投资人、购买产品的客户

描述了组织为什么要开发一个系统

也被称为项目轮廓图或市场需求文档

用户需求

描述的用户的目标，或用户要求系统必须能完成的任务

功能需求

开发人员必须在产品中实现的软件功能

3.3.2软件设计、测试与维护

软件测试是否关系内部结构和具体实现角度分类

白盒测试：透明的盒子，完全了解程序的内部逻辑

黑盒测试：功能测试

灰盒测试：介于白盒和黑盒测试间。多用于集成测试阶段

软件测试是否执行程序的角度分类

静态测试

动态测试：分析运行效率、正确性和健壮性等性能。3部分组成

构造测试用例

执行程序

分析程序的输出结果

软件测试开发过程按阶段划分分类

单元测试：模块测试

集成测试：检测模块间和已集成的软件间的接口关系，并验证已集成的软件是否符合设计要求

确认测试：验证软件功能、性能和其他特性是否满足用户需求。分类为

内部确认测试

Alpha测试和Beta测试

系统测试：完整的集成的计算机系统。测试依据是用户需求或开发合同

验收测试：部署软件前的最后一个测试。也称为交付测试。

软件维护

更正性维护

适应性维护

完善性维护

预防性维护

3.3.3软件质量保证及质量评价

软件质量是指软件特性的总和满足用户需求的能力

内部质量

外部质量

使用质量

质量管理过程组成

质量保证过程

验收过程

确认过程

评审过程

审计过程

评审和审查

管理评审：目的是监控进展

技术评审：目的是评价软件产品，以确定其对使用意图的适用性

检测

走查

审计：遵从性的独立评价。正式组织的活动。先生产审计报告，采取更正性行动

3.3.4软件配置管理

软件配置管理计划：了解组织结构环境和组织单元之间的联系，明确软件配置控制任务

软件配置标识：识别要配置的配制项，并为这些配置项及其版本建立基线

软件配置控制：软件生命周期中的变更

软件配置状态记录：记录、标识

软件配置审计：独立评价软件产品和过程

软件发布管理与交付：特定的交付版本，关键是软件库

3.3.5软件过程管理

项目启动和范围定义

项目规划

项目实施

项目监控和评审

项目收尾与关闭

3.3.6软件开发工具

工具的种类包括支持单个任务的工具和囊括整个生命周期的工具

1||| 软件需求工具

需求建模工具

需求追踪工具

2||| 软件设计工具：用于创建和检查软件设计。种类多

3||| 软件构造工具

程序编辑器

编译器

代码生成器

解释器

调试器

4||| 软件测试工具

测试生成器

性能分析工具

测试执行框架

测试评价工具

测试管理工具

5||| 软件维护工具

理解工具（可视化工具）

再造工具（重构工具）

6||| 软件配置管理工具

追踪工具

版本管理工具

发布工具

7||| 软件工程管理工具

项目计划与追踪工具

风险管理工具

度量工具

8||| 软件工程过程工具

建模工具

管理工具

软件开发环境

9||| 软件质量工具

检查工具

分析工具

3.3.7软件复用：利用已有软件的各种有关知识构造新的软件，以缩减软件开发和维护费用。面向对象方法特别有利于软件复用。

3.4面向对象系统分析与设计

3.4.1面向对象的基本概念

包括：

1||| 对象：由数据及其操作构成的封装体，系统中的一个模块，构成系统的基本单位。由计算机语言描述：对象是由一组属性和对这对属性进行的操作所构成的。

三个基本要素：对象标识、对象状态和对象行为

2||| 类：现实世界中实体的形式化描述；类将该类实体的属性（数据）和操作（函数）封装在一起

3||| 抽象：通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程。抽象是一种单一化的描述，强调给出与应用相关的特性，抛弃不相关的特性。

对象是现实世界中摸个实体的抽象，类是一组对象的抽象

4||| 封装：将相关的概念组成一个单元模块，并通过一个名称来引用它。

5||| 继承：标识类之间的层次关系（父类或子类）。分为单继承和多继承。Java是单继承，C++允许多继承

6||| 多态：使得在多个类中可以定义同一个操作或属性名，可以在各类中可以有不同的实现。

7||| 接口：描述对操作规范的说明。只说操作应该做什么，未定义如何操作。

8||| 消息：体现对象间的交互，通过它向对象间发送操作请求。

9||| 组件：表示软件系统可替换、物理的组成部分，封装了模块功能的实现。内聚的，具有相对稳定的公开接口

10||| 复用：组件技术软件是复用实现的关键

11||| 模式：描述一个不断重复发是问题，以及该问题的解决方案。

包括：特定环境、问题和解决方案三个组成部分

3.4.2统一建模语言与可视化建模

UML

可视化的建模语言，而不是编程语言。不是过程，也不是方法，但运行任何一种过程和方法使用它

UML标准包括：相关概念的语义，表示法和说明，提供了静态、动态、系统环境及组织架构的的模型

比较使用与迭代式的开发过程，是为支持面对对象的开发过程而设计的

9种常见的图例及说明

1||| 用例图：用户角度描述系统功能，描述系统与外部系统间的交互关系，用户能观察到的系统功能的模型图，是系统的一个功能单元

2||| 类图：描述系统的对象结构

3||| 对象图：类似类图，并不描述对象，现实实例属性的当前值

4||| 组件图：描述系统的物理结构，显示程序代码如何分解模块，展示一组构件间的组织和依赖

5||| 部署图：描述系统中硬件和软件的物理架构

6||| 状态图：对象的动态行为建模。说明对象生命周期经历的各种状态，以及引起对象从一个状态转向另一个状态的事件

7||| 序列图：顺序图。描述对象之间的交互关系，着重体现对象间消息传递的时间顺序

8||| 协作图：通信图。强调收发消息的对象的结构组织。网状格式表示对象之间的交互

9||| 活动图：特殊状态图。系统内一个活动到另一个活动的流程。

RUP(Rational Unified Process)：面对对象技术进行软件开发的最佳实践之一，是软件工程的过程。对关键开发活动提供了使用准则、模板、工具等

3.4.3面向对象系统分析

3.4.4面向对象系统设计

3.5软件架构

3.5.1软件架构定义

3.5.2软件架构模式

管道/过滤器模式

高内聚、低耦合的黑盒特性、支持重用。典型应用批处理系统

面向对象模式

典型应用：基于组件的软件开发

事件驱动模式

组件不直接调用操作，而是触发一个或多个事件

分层模式

每一层都为上一层服务，并使用下一层提供功能，每一次最多影响上下两层。典型应用：分层通信协议，如IOS/OSI的七层网络模型

客户/服务器模式

C/S模式中客户与服务器分离，允许网络分布操作，适用于分布式系统。资源不对等、实现共享

3.5.3软件架构分析与评估

针对广泛采用的分布式应用，其软件架构设计需要考虑如下问题

数据库的选择问题：目前主流的关系数据库

用户界面选择问题：HTML/HTTP(S)协议是实现Internte的重要技术

灵活性和性能问题：权衡独立厂商的抽象定义（标准）所提供的灵活性和特定厂商产品带来的性能

技术选择的问题：选择成熟的技术

人员的问题：聘请经验丰富的机构设计师

3.5.4软件中间件

位于硬件和操作系统等平台和应用之间的通用服务。借由中间件，解决了分布式系统的异构问题

中间件服务具有标准的程序接口和协议。

主要目的是实现应用和平台的无关性

屏蔽网络协议，操作系统的差异，为应用程序提供多种通讯机制，满足不同领域的应用需要

软件中间件分类

数据库访问中间件：通过抽象层访问数据库。Windows平台的ODBC和Java平台的JDBC

远程过程调用中间件（RPC）:一种分布式应用程序的处理方法

面向消息中间件（MOM）:利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据传递.如IBM的MQService。

事务中间件：也称事务处理监控器（TPM）,提供持大规模事务处理的可靠运行环境.IBM/EBA的Tuxedo

分布式对象中间件：建立对象之间客户/服务器关系的中间件。OMG的CORBA,Java的RMI/EJB,Microsoft的DCOM

3.6典型应用集成技术

3.6.1数据库与数据仓库技术

传统的数据库技术：单一的数据源即数据库为中心

操作型处理：对联机数据库的日常操作

分析型处理：用于管理人员决策分析，经常访问大量的历史数据

数据仓库

面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策

对多个异构数据源（包括历史数据）的有效集成，集成后按主题重组，且存放在数据仓库中的数据一般不在修改。

数据仓库系统的结构包含4个层次

基础：数据源

核心：数据的存储和管理

OLAP(联机分析处理)服务器对分析需要的数据进行有效集成，发现趋势

前端工具，主要包括各种报表工具、查询工具、数据分析工具、数据挖掘工具以及基于数据仓库或数据集市的应用开发工具

3.6.2Web Services 技术

定义了一种松散的，粗粒度的分布式计算模式，使用标准的HTTP(S)协议传送XML表示封装的内容

使用的典型技术

用以传递信息的简单对象访问协议SOAP

用以描述服务的Web服务描述语言WSDL

用以Web服务注册的统一描述、发现及集成UDDI

用以数据交互的XML

Web服务目标：跨平台的互操作性

适用Web的情况

跨越防火墙

应用程序集成

B2B集成

软件重用

在某些情况下，Web服务可能降低应用程序性能

不适用Web服务的情况

单机应用程序

局域网上的同构应用程序

3.6.3JavaEE架构

JavaEE应用将开发工作分为两类业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源则由应用服务器负责处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码

优点：更多精力用在业务逻辑开发和表示逻辑开发，缩短企业应用开发周期、有效的保护企业投资

JavaEE应用服务器运行环境包括

组件：应用逻辑代码

容器：组件的运行环境

服务：应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互

JavaEE架构

3.6.4.NET架构

在通用语言运行环境的基础上，给开发者提供了完善的基础类库、数据库访问技术及网络开发技术，开发者可以用多种语言快速构建网络应用

通用语言运行环境处于.NET开发架构的最低层，是架构的基础，它为多种语言提供了统一的运行环境、统一的编程模式、大大简化了应用程序的发布和升级、多种语言之间的交互、内存和资源的自动管理

3.6.5软件引擎技术

3.6.6组件及其在系统集成项目中的重要性

组件技术：利用某种编程手段，将一些人民所关心的，但又不便于让最终用户去直接操作的细节进行封装，同时实现各种业务逻辑规则，用以处理用户的内部操作细节的封装体。

组件：与语言本身没有任何关系，可以实现跨平台。

组件对使用者而言就是实现了某些功能的、有输入输出接口的黑盒子

3.6.7常用组件标准

3.7计算机网络知识

3.7.1网络技术标准与协议

OSI(open system interconnect)开放系统互联参考模型的七层协议

1||| 应用层：提供接口以使程序能够使用网络服务，如事务处理程序、文件传送协议、网络管理等

2||| 表示层：如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层数据按照网络能理解的方案进行格式化。表示层管理数据的加密、数据转换、格式化和文本压缩

3||| 会话层：负责在网络中的两节点间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能，如三种数据流方向的控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式

4||| 传输层：负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点传输到B点。

5||| 网络层:主要功能是将网络地址（IP地址）翻译成对应的物理地址（网卡地址）并决定如何将数据从发送方路由到接受方

6||| 数据链路层：控制网络层和物理层直接的通信。主要功能是将从网络层接受到的数据分割成特定的可被物理层传输的帧

7||| 物理层：包括物理联网媒介，如电缆连线连接器。该层的协议产生并检测电压以便发送和接收携带数据的信号

网络协议和标准

以太网为规范IEEE 820.3是重要的局域网协议

IEEE 802.3 标准以太网 10Mb/s 传输介质为细同轴电缆

IEEE 802.3U 快速以太网 100Mb/s 双绞线

IEEE 802.3Z 千兆以太网 1000Mb/s 光纤或双绞线

IEEE 802.11 无限局域网WLAN标准协议

广域网协议包括

PPP点对点协议

ISDN综合业务数字网

xSDL(DSL数字用户线路的统称：HDSL、SDSL、MVL、ADSL)DNN数字专线

x.25

FR帧中继

ATM异步传输模式

3.7.2Internet技术与应用

TCP/IP层次模型

TCP/IP是Internet的核心，利用TCP/IP协议可以方便的实现多个网络的无缝连接

3.7.3网络分类

按所覆盖的区域

局域网

城域网

广域网

根据链路传输控制技术

以太网（总线争用）

令牌网

FDDI网

ATM网

帧中继网

ISDN网

按照拓扑结构划分

总线型结构

环形结构

星行结构

树形结构

网行结构

3.7.4网络服务器

3.7.5网络交换技术

按交互层次的不同分为

物理交互：如电话网

链路层交互：二次交换，对MAC地址进行变更

网络层交换：三层交换，对IP地址进行变更

传输层交换：四层交换，对端口进行变更，比较少见

应用层交换：理解为Web网关

Internte就是数据报网络，单位bit;ATM用的是虚电路网络，单位码元

3.7.6网络储存技术

主流网络储存技术

直接DAS:存储设备直接通过SCSI电缆连接的服务器

网络附加存储NAS：通过网络接口和网络接口相连，用户通过网络访问，支持即插即用。支持多种TCP/IP网络协议，主要是NFS(网络文件存储系统)和CIFS(通用Internet文件)来进行文件访问

存储区域网络（SAN）：通过专用交换机将磁盘阵列与服务器连接起来的高速专用子网。没有采用文件共享存储方式，而采用块（block）级别存储，其成本高，技术复杂，适用数据量大，数据访问速度要求高的场合。

3.7.7光网络技术

3.7.8无线网络技术

根据应用领域区分

无线个域网WPAN

无线局域网WLAN

无线城域网WMAN

蜂房移动通信网WWAN

3.7.9网络接入技术

网络接入技术分为

光纤接入：传输速率最高的传输介质，在主干网中大量使用光纤

同轴接入：传输宽带比较大的一种，CATV网。混合光纤/铜轴（HFC）接入技术的一大优点就是可以利用现有的CATV网，从而降低网络接入成本

铜线接入：现有的电话线接入。利用现有的各种先进的调制技术和编码技术，数字信号处理技术来提高铜线的传输效率和传输距离

无线接入

固定无线接入

移动无线接入

采用的无线接入技术有微波、卫星等

无线接入技术优点：初期投资小、能迅速提供业务、不需要铺设线路、比较灵活、随时变更扩容、抗灾难性强

3.7.10综合布线、网络工程

综合布线系统是在楼宇和园区范围内，在统一的传输介质上建立的可以连接电话、计算机、会议电视、监视电视的结构化信息传输系统。

综合布线领域遵循的标准：EIA/TLA568A。

综合布线系统分为6个子系统

建筑群子系统：实现建筑间的相互连接，通常为光缆

设备间子系统：与公共设备连接

垂直干线子系统：负责连接管理间子系统与设备间子系统，通常使用光缆或UTP(双绞线)

管理子系统：为连接其他子系统提供连接手段

水平子系统：实现信息插座和管理子系统的连接

工作区子系统：由终端设备连接到信息插座的连接组成。包括连接器与适配器

3.7.11网络规划、设计与实施

网络拓扑设计

局域网技术首选的交换是以太网技术。

从物理结构看

星型

扩展星型

树型

逻辑上看拓扑结构是总线结构

选择拓扑结构考虑的是：地理环境、传输介质与距离以及可靠性

主干网络（核心层）设计

技术选择根据：

用户方网络规模大小

网上传输信息的种类

用户方可投入的资金

一般以光纤的方式传输

汇聚层和接入层设计

汇聚层的存在与否，取决于网络规模的大小

楼内信息点比较多（如大于22个点），超过一台网络交换机的端口密度，不得不增加交换机时则需要汇聚层

广域网连接和远程访问设计

如果网络用户没有WWW E-mail等具有Internet功能的服务器，用户可以采用ISDN或ADSL等技术连接外网

有WWW E-mail 用户可以采用DDN（或E1）专线连接，ATM交换及永久虚电路连接外网

如果用户及网络接入运营商在同一城市，也可采用光纤10Mbps/100Mbps的速率连接Interet

无线网络设计

适用于很难布线的地方（如受保护的建筑、机场、展览馆）

学校，任何地方都可接入

支持10几公里，对于城市范围也适用

网络通信设备选型

包括核心交换机选型、汇聚层/接入层交换机选型、远程接入与访问设备选型

3.7.12网络安全

信息安全的基本要素

机密性

完整性：只有得到许可的人才能修改数据，并且能够判别出修改数据是否已被篡改

可用性：攻击者不能占用所有的资源而阻碍授权者的工作

可控性

可审查性：提供查询的依据和手段

主要的网络和信息安全产品

防火墙

扫描器：入侵检测的一种，主要用来发现网络服务、网络设备和主机的漏洞，通过定期的检测和比较，发现入侵或违规行为留下的痕迹。不可发现正在进行的入侵，可能称为入侵者的工具

防毒软件

安全审查系统：独立的，忠实的记录，像飞机上的黑匣子

3.7.13网络管理

3.8新兴信息技术

3.8.1云计算

通过互联网来提供大型计算能力和动态易扩展到虚拟化资源。快速、按需、弹性的服务

云计算的特点

超大规模

虚拟化

高可靠性

通用性

高可扩展性

按需服务

极其廉价

潜在的风险性

通过对外提供的服务，云计算服务可以分为3个层次

IaaS：基础设施即服务

PaaS：平台即服务

SaaS：软件即服务

通过应用范围区分

公有云

私有云

混合云

云计算的关键技术

云计算基础设施

数据中心基础设施

信息网络存储资源

基础设施关键技术：服务器、网络和数据中心相关技术

云计算操作系统

负责调度、管理和控制相关资源，支持对外提供Iass,Pass,SaaS

操作系统关键技术

资源池管理技术--“热迁移”技术

向用户提供大规模存储、计算能力的分布式任务和数据管理技术

3.8.2物联网

即物物相联之王，指通过射频技术（RFIP）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，把物物，人物智能连接，实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种新兴网络。

从计算机协同处理区分

独立计算

互联网

物联网

不是独立的网络，而是智能型应用

物联网架构：

感知层：负责信息采集和物物之间的信息传输。是实现物联网全面感知的关键技术

网络层：利用无线或有线网络对采集的数据进行编码、认证和传输

应用层：提供丰富的基于物联网的应用

物联网公共技术

物联网关键技术

物联网应用

智能微尘

智能电网

智慧物流

智能家居

智能交通

智慧农业

环境保护

医疗健康

城市管理

金融服务保险业

公共安全

3.8.3移动互联网

移动互联网=移动通信网络+互联网内容和应用。不仅仅是互联网的延伸，而且是互联网的发展方向

移动互联网的关键技术

面向服务的架构技术SOA

页面展示技术Web2.0和HTML5

Web2.0严格来说不是一种技术，而是提倡纵人参与的互联网思维

主流开发平台Android,IOS和Windows Phone

3.8.4大数据

大数据的5V特点

大量

多样

价值

高速

真实性

大数据是以容量大、类型多、存储速度快、应用价值高为主要特征的数据集合

大数据技术框架

大数据关键技术

数据采集：主要使用的技术是数据抽取的ETL

数据存储:结构化数据、非结构化数据和半结构化数据的存储与访问

数据管理：分布式数据管理技术，比较常用的是MapReduce

数据分析与挖掘：核心。根据业务需求对大数据关联、聚合、分类等钻取分析。图形、表格展示

大数据存储技术

解决问题

大数据的海量化和快速增长

处理格式多样化数据

可扩展的分布式文件系统

大数据并行分析技术

解决问题

数据密集型计算

大数据分析技术

解决问题

结构化数据、非结构化数据和半结构化数据进行高效分析

HDFS

分布式文件系统，提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用

HBase

分布式的，面向列的开源数据库

MapReduce

用于大规模数据集（大于1tb）的并行运算，主要思想：概念“Map（映射）”和Reduce（归约）

Chukwa

监控大型分布式系统的数据收集系统，可用于展示、监控和分析以收集的数据

Flume

日志收集系统

Kafka

架构分为三层：经纪人、生产者以及消费者

Spark

比MapReduce快很多，批处理是MapReduce的10倍，内存中的数据分析是MapReduce的100倍

补充：互联网+（即互联网+各个传统行业）

协同制造如：分布式系统、电子商务、互联网金融、在线旅游、在线影视、在线房产

信息物理系统--智能制造的核心，实现大型工程系统的感知、动态控制和信息服务

工业互联网通过构建网络、平台、安全三大功能体系；推动互联网由消费领域向生产领域拓展

互联网+6大特征

跨界融合

创新驱动

重塑结构

尊重人性

开放生态

连接一切

补充：智慧城市

智慧城市建设主要包括

首选：通过传感器和信息采集设备全方位的获取城市系统数据

其次:通过网络将城市数据关联、融合、处理、分析为信息

第三：通过充分分享、智能挖掘将信息变为知识

最后：结合信息技术，把知识应用到各行各业变成智慧

典型应用：公共事业智能化、城市智能交通、城市应急联动

智慧城市建设模型

五层功能层

物联感知层

通信网络层

计算与存储层

数据及服务支撑层

智慧应用层

三支撑体系

安全保障体系

建设和运营管理体系

标准规范体系

补充：人工智能

AI研究使计算机来模拟人的思维过程和智能行为

涉及计算机科学、心理学、哲学和语言学等学科

补充：区块链

本质上是不可篡改和不可伪造的分布式账本。

分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法的新型应用模式

区块链系统组成

数据层

网络层

共识层

激励层

合约层

应用层

区块链主要解决的是交易和安全问题，四个技术创新

分布式账本

非对称加密和授权技术：交易信息是公开的

共识机制

智能合约

区块链的应用：证券交易、电子商务、物联网、社交通讯、文件存储、存在性证明、身份验证、股权众筹

4、项目管理一般知识(3分)

4.1什么是项目、什么是项目管理？

4.1.1项目的定义

4.1.2项目目标

成果性目标：满足客户要求的产品、系统、服务或成果

约束性目标：时间、成本、质量

4.1.3项目的特点

临时性：明确的开始、结束时间

独特性

渐进明细（逐步完成）

4.1.4信息系统集成项目的特点

满足客户和用户的需求

客户和用户的需要不够明确、复杂多变，加强变革管理，以控制风险

选择最适合用户的需求

高技术与高技术的集成。体现的是设计、调试和开发、是高技术行为

包含技术、管理和商务，是一项综合性的系统工程

项目团队年轻，流动率高

强调沟通的重要性

4.1.5项目管理的定义及其知识范围

4.1.6项目管理需要的专业知识和技术

4.1.7项目管理学科的产生和发展

4.1.8项目经理应该具备的技能和素质

4.1.9项目干系人

指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响或项目结果影响的个人或组织，他们可能对项目及结果施加影响。

包括：客户和用户、项目经理、执行组织、项目团队成员、项目发起人、职能经理、影响者、项目管理办公室（PMO）

项目经理必须管理干系人的期望。找到对分歧的解决方案是项目经理的主要挑战

4.1.10项目管理系统

4.1.11事业环境因素

实施单位的企业文化和组织机构

国家标准和行业标准

现有的设施和固定资产

实施单位的现有的人力资源、人员的专业知识

当时的市场环境

项目干系人对风险的承受能力

行业数据库

项目管理信息系统

4.1.12组织过程资产

我们需要经常更新组织过程资产，是项目经理可控的，可以裁剪的，一般来源于内部

过程和程序

组织的全部知识

区分

凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素

凡是带系统的一般均为事业环境因素。如工作授权系统、项目管理信息系统

凡是带程序的一般均为组织过程资产。财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序

4.2项目的组织方式

4.2.1组织体系

4.2.2组织的文化、风格与沟通

4.2.3组织结构

职能型组织

职能型组织优点：

强大的技术支持，便于知识、技能和经验的共享

清晰的职业生涯晋升通道

直线沟通，交流简单，责任和权限都很清晰

有利于重复性工作为主的过程管理

职能型组织缺点：

职能利益优于项目，具有险隘性

组织横向的联系薄弱，部门间沟通、协调难度大

项目经理极小，或缺少权力、权威

项目管理发展方向不明，缺少项目基准

矩阵型组织

弱矩阵型组织

平衡型矩阵组织

强矩阵型组织

矩阵型组织的优点

项目经理责任制，有明确的项目目标

改善了项目经理对整体资源的控制

及时响应

获得职能组织更多支持

最大限度的利用率公司的稀缺资源

降低了跨职能部门间的协调难度

使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡

团队成员有归属感

冲突较少，且易于处理解决

矩形柱组织的缺点

管理成本增加

多头领导

难以监控和控制

资源分配与项目优先的问题产生冲突

权力难以保持再平衡

项目型组织

项目型组织优点

结构单一、责权分明，利于统一指挥

目标明确单一

沟通快捷、方便

决策快

项目型组织缺点：

管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低

项目环境比较封闭，不利于沟通和技术知识共享

员工缺乏事业上的连续性和保障

复合型组织

4.2.4PMO在组织结构中的作用

Project Management Office 项目管理办公室、项目管理中心或项目管理部。提高组织管理成熟度的核心部门

划分

支持型

控制型

指令型

三级PMO

一个项目设定一个PMO

一个部门设定一个PMO

一个企业设定一个PMO

4.3项目生命周期

4.3.1项目生命周期的特征

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段

项目生命周期的共同特征

在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段最高，当项目接近接受时快速下降

项目在初始阶段不确定性水平最高

项目初始阶段，干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高

4.3.2项目阶段的特征

每个阶段都有一个或多个可交付物的完成标志

可交付成果是一种可度量，可验证的工作成果

交付物可为项目管理过程、也可为最终产品或产品的组成部件

项目阶段结束的标志通常为对完成的工作或交付成果的技术和设计评审

阶段末可进行一次审查，目的是进行下一阶段的核准。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段管卡或验收站

4.3.3项目生命周期与产品生命周期的关系

4.4典型的信息系统项目的生命周期模型

瀑布模型

螺旋模型

子主题

迭代模型

分为初始--细化--构建--交付阶段。需经过多期交付完成。

V模型

原型化模型

需求开始时定义不清，管理决策方法结构化程度不高的系统开发

敏捷性开发

一种以人为核心，迭代、循序渐进的开发方法

4.5单个项目的管理过程

4.5.1项目过程

PDCA

4.5.2项目管理过程组

4.5.3项目管理过程图示

1||| 启动过程

设定项目目标，有事可做

2||| 规划过程

制定工作路线，有法可依

3||| 执行过程

按图索骥，有法必依

4||| 监控过程

测量项目绩效，违法必究

5||| 收尾过程

十大知识领域

1||| 整体管理

2||| 范围管理

3||| 时间管理

4||| 成本管理

5||| 质量管理

6||| 人力资源管理

7||| 沟通管理

8||| 风险管理

9||| 采购管理

10||| 干系人管理

过程

5、项目立项管理（4~5分）

5.1项目建议

5.1.1项目建议书

又称为立项申请，是建设方向上级申请时必须材料；对拟建项目框架性设想，可研的依据

小项目可以省略项目建议书

5.1.2项目建议书的编写、申报和审批

5.2项目可行性分析

5.2.1项目可行性研究内容

可研内容一般应包括

1||| 投资必要性

2||| 技术可行性

3||| 财务可行性

4||| 组织可行性

5||| 经济可行性

6||| 社会可行性

7||| 风险因素及对策

可研报告的内容

1||| 项目概述

2||| 项目建设单位概述

3||| 需求分析和项目建设的必要性

4||| 总体建设方案

5||| 本期项目建设方案

6||| 项目招标方案

7||| 环保、消防、职业安全

8||| 项目组织机构和人员培训

9||| 项目实施进度

10||| 投资估算和资金来源

11||| 效益与评价指标分析

12||| 项目风险与风险管理

5.2.2项目可行性研究阶段

机会研究：对各种设想和投资机会进行鉴别，寻找最佳投资机会

初步可行研究：社会研究和详细可行性研究的中间阶段，再项目意向确认后的初步判断

详细可行性研究

可行性研究报告的编写、提交和获得批准：通过招标选定或者委托第三方完成

项目评估:在可研的基础上，由第三方（国家、银行或者有关及机构）判断可研的报告的真实性

5.3项目审批

5.4项目招投标

5.4.1项目招标

公开招标

邀请招标

5.4.2项目投标

编制标书--递交标书--标书的签收

5.4.3开标与评标

在招标文件确定的递交投标文件截至的时间的同一时间公开进行

5人以上单数，技术和经济方面的专家不少于2/3

采用竞争性谈判的，竞争性谈判小组或询价小组由采购人和评审专家共三人以上单数组成，评审专家不少于2/3

评标3日内公布，公式3日以上，发出中标通知书，中标通知书30日内签订合同，签订书面合同后5日退还投标保证金及银行同期利息，中标人提交履约保证金，不得高于合同金额的10%

5.4.4选定项目承建方

5.5项目合同谈判与签订

5.5.1合同谈判

5.5.2签订合同

5.6供应商项目立项

集成商项目内部立项的原因

为项目分配资源

确定合理的项目绩效目标

以项目性工作方式，提高效率

内部立项一般应包括的内容

项目资源估算

项目资源分配

准备项目任务书

任命项目经理

5.7阅读资料：软件承建方投标综合成本估算法

6、项目整体管理

6.1项目整体管理概述

6.1.1项目整体管理的含义、作用和过程

十大知识域

1||| 整体管理

2||| 范围管理

3||| 进度管理

4||| 成本管理

5||| 质量管理

6||| 人力资源管理

7||| 沟通管理

8||| 干系人管理

9||| 风险管理

10||| 采购管理

他们的ITO:输入--技术依据--输出

整体项目管理6个过程

1||| 制定项目章程

2||| 制定项目管理计划

3||| 指导与管理项目工作

4||| 监控项目工作

5||| 实施整体项目控制

6||| 结束项目或阶段

6.1.2项目经理是整合者

通过干系人主动、全面的沟通，了解他们的各种需求

寻求各干系人间平衡点

认真、细则的协调工作，达到各种需求间的平衡，实现整合

6.1.3整体管理的地位

项目管理的核心

各分目标间的集成

各项目干系人间的集成

各专业工作之间的集成

各过程的集成

6.2项目整体管理实现过程

6.2.1制定项目章程概述

正式启动，任命项目经理，项目外的人发布，项目经理是章程的实施者

项目章程的作用：

确定项目经理，规定项目经理权利

正式确定项目的存在，给项目一个合法的地位

规定项目的总体目标，包括时间、范围、成本和质量

通过叙述启动项目的理由，把项目和执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来

6.2.2制定项目章程

输入（I）：

项目工作说明书

商业论证

协议

组织过程资产

事业环境因素

区分组织过程资产与事业环境因素

工具与技术（T）：

专家判断

引导技术

头脑风暴

冲突处理

问题解决

会议管理

项目章程的内容（O）：

1||| 概括性的项目描述

2||| 项目目的或批准项目的理由

3||| 总体要求

4||| 成功标准

5||| 主要风险

6||| 进度计划

7||| 总体预算

8||| 项目的审批要求

9||| 委派项目经理及其职责与权限

10||| 发起人或其他批准项目章程的人员姓名及职权

6.2.3项目章程实例

6.3制定项目管理计划

6.3.1项目管理计划的概述

整合一系列分项计划的管理计划和其他内容的结果，从下而上

全部干系人参与，逐步精确（迭代）

项目管理计划的主要用途

指导项目执行、监控和收尾

为项目绩效考核和项目控制提供基准

记录制定项目管理计划所依据的假设条件

记录制定项目管理计划过程中的有关方案选择

促进项目个干系人坚定沟通

规定管理层审查项目的时间、内容和方式

6.3.2制定项目管理计划的输入

项目章程

其他过程的输出结果

组织过程资产

事业环境因素

6.3.3制定项目管理计划的工具与技术

专家判断

引导技术

6.3.4制定项目管理计划的输出

可以是概括的或详细的，可以包括一个或多个辅助管理计划。其他9大知识领域

包括：范围基准、进度基准、成本基准

6.4指导与管理项目工作

6.4.1指导与管理项目工作的概述

执行管理计划中的工作，并实施以批准的变更的工作

以“开题会议”为开始标志。对项目工作进行全面的指导和管理

批准的变更工作包括

纠正措施

预防措施

缺陷补救

6.4.2指导与管理项目工作的输入

项目管理计划

批准的变更请求

事业环境因素

组织过程资产

6.4.3指导与管理项目工作的工具与技术

项目管理信息系统

进度计划工具

工作授权系统

配置管理系统

信息收集和发布系统

会议

交换信息

头脑风暴、方案评估或方案设计

制定决策

专家判断

6.4.4指导与管理项目工作的输出

可交付成果

工作业绩数据

工作绩效数据--（执行的输出）

工作绩效信息--（各控制过程输出）

工作绩效报告--（监控的输出）

变更请求

项目管理计划的更新

项目文件更新

6.5监控项目工作

6.5.1监控项目工作的概述

凡是监控过程输入肯定有计划和绩效，输出肯定有变更和更新

6.5.2监控项目工作的输入

项目管理计划

进度预测

成本预测

确认的变更

工作绩效信息

事业环境因素

组织过程资产

6.5.3监控项目工作的工具与技术

分析技术

回归分析

定量关系的一种统计学分析方法

分组分析

根据研究目的和客观现象的内在特点，进行分组

因果分析（鱼刺图）

根本原因分析

结构化的问题处理方法。常用的工具：因果图、头脑风暴法、因果分析

预测方法

假设情景分析

失效模式与影响分析（FMEA）

故障树分析（FTA）

采用逻辑的方法，可以定量，也可以定性分析

储备分析

趋势分析

用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化

挣值分析

项目管理信息系统

会议

专家判断

6.5.4监控项目工作的输出

变更请求

工作绩效报告

项目管理计划更新

项目文件更新

6.6实施整体变更控制

6.6.1实施整体变更控制的概述

贯穿于项目始终，并且应用于各个阶段。项目经理对此负最终责任

必须由一位责任人批准或否决

变更控制委员会（CCB）

变更流程：

变更请求

评估影响

CCB审批（同意）

执行变更

记录变更实施情况

分发新文档

6.6.2实施整体变更控制的输入

项目管理计划

工作绩效报告

变更请求

事业环境因素

组织过程资产

6.6.3实施整体变更控制的工具与技术

会议

变更控制工具

专家判断

6.6.4实施整体变更控制的输出

批准的变更请求

变更日志

项目管理计划更新

项目文件更新

6.6.5整体控制变更案例

6.7结束项目或阶段

6.7.1结束项目或阶段的概述

合同收尾

行政收尾（管理收尾）

针对项目和项目的各个阶段

合同收尾发生在行政收尾之前

6.7.2结束项目或阶段的输入

项目管理计划

验收的可交付成果

组织过程资产

6.7.3结束项目或阶段的工具与技术

分析技术

会议

专家判断

6.7.4结束项目或阶段的输出

最终产品、服务或者成果

组织过程资产更新

补充：项目整体管理过程

7、项目范围管理

7.1项目范围管理概念

7.1.1项目范围管理的含义及作用

确保项目做且只做所需的全部工作，以完成项目的各个过程

产品范围和项目范围的区别

产品范围是项目范围的基础

项目范围--以是否完成项目管理计划、项目范围说明书、WBS及字典为衡量标准。管理方面描述

产品范围：是否完成产品需求说明书作为衡量标准

7.1.2项目范围管理的主要过程

编制范围管理计划：规划如何做好范围管理

收集需求

定义范围：写一个详细的项目范围说明书

创建WBS:范围分解，形成一个自上而下的分解结构

确认过程：过程中的阶段性验收

范围控制：监控，纠偏

7.2编制范围管理计划

7.2.1编制范围管理计划过程所用的工具与技术

描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。有助于降低项目范围蔓延的风险

工具与技术：

会议

参加会议的人，项目管理团队全员参加

专家判断

7.2.2编制范围管理计划过程的输入、输出

输入：

项目管理计划

项目章程

组织过程资产

事业环境因素

输出

范围管理计划

范围管理计划的内容

制定详细项目范围说明书--定义范围

根据详细项目范围说明书制定WBS--工作分解结构

维护和分解工作分解结构WBS--工作分解结构

正式验收已完成的项目可交付成果--范围确认

处理对详细项目范围说明书或WBS的变更--范围控制

需求管理计划

描述了如何分析、记录和管理需求

需求管理计划内容

如何规划、跟踪和报告各种需求活动

配置管理活动

需求优先级排序过程

产品测量指标及使用这些指标的理由

用来反映那些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

收集需求过程

7.3收集需求

7.3.1收集需求过程的工具与技术

访谈

与干系人直接交谈

焦点小组

预定的干系人和主题专家，主持人主持引导

引导式研讨会

定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术

群体创新技术

头脑风暴法

名义小组技术

概念/思维导图

亲和图

多标准决策分析

群体决策技术

对多个未来行动方案进行评估的过程

一致同意--100%

大多数原则--大于50%

相对多数原则--小于50%

独裁

问卷调查

观察

原型法

标杆对照法

实际或计划的做法与其他组织的做法进行比较

系统交互图

人机交互、系统间交互

文件分析

7.3.2收集需求过程的输入、输出

输入

范围管理计划

需求管理计划

干系人管理计划

项目章程

干系人登记册

输出

需求文件

可以是一份按干系人和优先级分类列出的全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述附件等的详细文件

内容

业务需求

干系人需求

解决方案需求

项目需求

过渡需求

与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素

需求跟踪矩阵

内容

1||| 业务需要、机会、目的和目标

2||| 项目目标

3||| 项目目标/WBS可交付成果

4||| 产品设计

5||| 产品开发

6||| 测试战略和测试场景

7||| 高层级需求到详细需求

7.4范围定义

7.4.1范围定义

制定项目和产品描述的过程，是明确所收集的需求那些将包含在项目内，那些将排除在项目外，从而明确项目、服务和输出的边界

输入

范围管理计划

项目章程

需求文件

组织过程资产

工具与技术

产品分析

把对产品的要求转换为项目的要求

专家判断

备选方案生成

引导式研讨会

输出

项目范围说明书

项目文件更新

7.4.2范围说明书

内容

1||| 项目目标

2||| 产品范围描述

3||| 项目需求

4||| 项目边界

5||| 项目的可交付成果

6||| 项目的制约因素

7||| 假设条件

7.5创建工作分解结构

7.5.1创建工作分解结构的工具与技术

分解

要将整个项目分解为工作包，需要开展一下活动

识别和分析可交付成果及相关工作（要分解什么）

确定WBS的结构和编排方法（怎么分解）

自上而下逐层细化分解（开始分解）

为WBS组件制定和分配标识编码（编码）

核实可交付成果分解的程度是恰当的（检查和确认）

工作分解结构应把握的原则

在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏

一个工作单元只从属一个上层单元，避免交叉

同层次单元应用相同性质

工作单元能分开不同责任者和不同工作内容

便于项目管理计划和项目控制的需求

最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检测的

应包括项目管理工作，也包括分包出去的工作

专家判断

7.5.2WBS创建工作分解的输入、输出

输入

范围管理计划

项目范围说明书

需求文件

组织过程资产

事业环境因素

输出

范围基准

是经过批准的项目范围说明书，WBS和WBS词典

项目文件更新

工作分解结构WBS

创建工作分解结构的作用是对所交付的内容提供一个结构化的视图

WBS最底层的结构称为工作包

项目的全部工作都必须包含在工作分解结构中

编制需要说有干系人的参与

逐层向下分解的。一般控制在3~6层。相对独立，尽量避免相互交叉

常用的工作分解结构形式

分级的树形分级结构

层次清晰、非常直观、结构性强、但是不宜修改。一般用在较小项目

表格形式

反映出项目所有的工作要素，直观性较差。大型的，复杂的项目使用

工作分解结构中的一些概念

里程碑

具体时间+在这个时间应完成的事件

工作包

工作包大小至少要8小时完成，总共不应大于80小时

控制账户

是一个管理控制点，控制账户在WBS中选定的管理节点上，每个控制账户包含一个或多个工作包，但一个工作包只能属于一个控制账户

通常利用编码技术对WBS进行信息交换

某个可交付成果，具有以下特征之一，可被当做工作包

规模较小，可在80小时内完成

从逻辑上讲，不能再分了

所需资源、时间、成本等已经可以比较准确的估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制

7.6项目范围确认

7.6.1项目范围确认的工作要点

确认范围是正式验收已完成的项目可交付的成果的过程。

确认范围应贯穿项目的始终。

确认范围形式应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来

范围确认的作用

使验收过程具有客观性，同时通过验收，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

确认范围过程和控制质量过程的不同之处

范围确认强调客户或发起人的接受，质量控制强调正确性，质量标准

质量控制一般在范围确认之前，也可能同时进行

质量控制为内部检测，确认范围为外部干系人对项目的检查验收

确认范围的步骤

确定需要进行范围确认的时间

识别范围确认需要那些投入

确定范围正式被接受的标准和要素

确定范围确认会议的步骤

组织范围确认会议

范围确认和需求确认一定要分开

7.6.2项目范围确认的工具与技术

检查

指开展测量、审查与确认等活动

又称为审查、产品审查、审计和巡检等

群体决策技术

7.6.3项目范围确认的输入、输出

输入

项目管理计划

需求跟踪矩阵

需求文件

核实的可交付成果

工作绩效数据

输出

验收的可交付成果

变更请求

工作绩效信息

项目文件更新

7.7项目范围控制

7.7.1项目范围控制涉及的主要内容

项目范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程

未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延

变更不可避免，必须以书面形式记录并实施某种程度的变革管理控制

需求基线定义了项目的范围

每次需求变更，需求基线变更

需求基线文档维护，以备不时之需

需求基线越定越高，容许的需求变革越少

7.7.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系

7.7.3项目范围控制与用户需求变更的联系

7.7.4项目范围控制涉及所用的工具与技术

偏差分析

7.7.5项目范围控制的输入、输出

输入

项目管理计划

需求跟踪矩阵

需求文件

工作绩效数据

组织过程资产

输出

项目管理计划更新

变更请求

工作绩效信息

项目文件更新

组织过程资产更新

8、项目进度管理

进度管理7大过程

1||| 规划进度管理

文档，里面是进度管理计划，规定了如何做好进度管理

提供指南和方向

可以正式的，非正式的，详细的，概括的

2||| 定义活动

识别和记录项目有那些活动

活动比WBS中的工作包小，一个工作包可以由一个或多个活动，但一个活动只能属于一个工作包

将工作包分解为活动，是对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

3||| 排列活动顺序

先做什么，后做什么活动

定义工作之间的逻辑顺序

4||| 估算活动资源

估算活动需要的材料、人员、设备或用品的种类和数量

估算活动资源和估算成本过程紧密相关

资源日历

5||| 估算活动持续时间

估算单项活动需要的周期

定量评估

6||| 制定进度计划

反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准控制进度过程

7||| 控制进度

监控、纠偏

提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险

进度控制关注

判断进度控制的当前状态

对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

判断项目进度是否已经发生变更

当变更发生时严格按照变更控制流程进行变更

进度基准的任何变革都必须经过实施整体变革控制过程的审批。控制进度是实施整体变更控制的一个组成部分

8.1规划项目进度管理

8.1.1规划项目进度管理输入

项目管理计划

项目章程

组织过程资产

事业环境因素

8.1.2规划项目进度管理的工具与技术

专家判断

分析技术

会议

8.1.3规划项目进度管理输出

项目进度管理计划

8.2定义活动

8.2.1定义活动的输入

项目进度管理计划

范围基准

组织过程资产

事业环境因素

8.2.2定义活动的工具与技术

分解

滚动式规划

一种迭代式的规划技术：即详细规划近期工作，在较高层粗略规划远期工作

专家判断

8.2.3定义活动的输出

活动清单

包含项目所需活动的综合清单

活动属性

里程碑清单

项目中的重要时点或事件

8.3排列活动顺序

8.3.1排列活动顺序的输入

项目进度管理计划

活动清单

活动属性

里程碑清单

项目范围说明书

事业环境因素

组织过程资产

8.3.2排列活动的工具与技术

前导图法（PDM）

单代号网络图

节点

箭头

四种依赖关系

FS:结束--开始的关系

FF：结束--结束的关系

SS：开始--开始的关系

SF：开始--结束的关系

工期=EF-ES或LF-LS--最早完成时间-最早开始时间或最迟完成时间-最迟开始时间

剪线图法（ADM）

双代号网络图

剪线表示活动

节点表示事件

虚活动

即不消耗时间，也不消耗资源只是表示活动依赖关系

剪线图法的三个基本原则

网络图中的每一个事件，每一个活动必须由唯一的代号

任意两项活动的紧前事件和紧后事件带好至少有一个不一样，节点代号沿着剪线方向越来越大

流入（流出）统一节点的活动，均有共同的紧后活动（紧前活动）

确定依赖关系

强制依赖关系

法律、合同要求、内在性质觉定的、客观限制有关的

选择性依赖关系

逻辑关系

外部依赖关系

不在团队控制范围内的关系，如软件测试

内部依赖关系

提前量和滞后量

在进度规划软件中提前量负数表示，滞后量加号表示

8.3.3排列活动的输出

项目进度网络图

项目文件更新

8.4估算活动资源

8.4.1估算活动资源的输入

进度管理计划

活动清单

活动属性资源日历

风险登记手册

活动成本估算

事业环境因素

组织过程资产

8.4.2估算活动资源的工具与技术

专家判断

备选方案分析

发布的估算数据

项目管理软件

自下而上的估算

8.4.3估算活动资源的输出

活动资源需求

明确了每个工作包中的活动所需的资源类型和数量

资源分解结构(RBS)

资源依类型和类别的层次展示

项目文件更新

8.5估算活动持续时间

8.5.1估算活动持续时间的输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

活动资源需求

资源日历

项目范围说明书

风险登记手册

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

8.5.2估算活动持续时间的工具与技术

专家判断

类别估算

对比历史项目的估算，精度低

参数估算

基于历史数据和项目参数，使用某种技术方法的估算

三点估算

又称：计划评审技术

群体决策技术

储备分析

需考虑应急储备，并纳入项目进度计划中，应付不确定性

应急储备

已知--未知

管理储备

未知--未知

8.5.3估算活动持续时间的输出

活动持续时间估算

项目文件更新

8.6制定进度计划

8.6.1规划进度计划概要

8.6.2制定进度计划的输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

活动持续时间估算

项目范围说明书

风险登记册

项目人员分派

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

8.6.3制定进度计划的工具与技术

进度网络分析

关键路径法

最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来就是关键路径

进度网络图中可有多条关键路径

关键路径不断变化

关键路径是项目中最长的路径，决定项目的最短工期

总浮动时间

自由浮动时间

关键链法CCM

允许项目团队在任何项目路径上设置缓存区，以应对资源和项目的不确定性

项目缓存

接驳缓冲

关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲时间与剩余的活动链时间之间的匹配关系

资源优化技术

资源平衡

能让资源最优化，但往往改变关键路径

资源平滑

不会改变关键路径，很多时候不会让资源最优化

资源平滑是不彻底的资源平衡，因为它的底线是不能改变关键路径

建模技术

提前量与滞后量

进度压缩

不缩减项目范围的情况下，缩短进度工期

赶工

快速跟进

进度编制工具

8.6.4制定进度计划的输出

进度基准

即经批准的项目进度计划

表示方法有

横道图法（甘特图）

里程碑图

项目进度网络图

时标逻辑图（时标网络图）

项目进度计划

进度数据

项目日历

项目管理计划更新项目文件更新

8.7进度控制

8.7.1进度控制的输入

项目管理计划

项目进度计划

工作绩效数据

项目日历

进度数据

组织过程资产

8.7.2进度控制的工具与技术

绩效审查

项目管理软件

资源优化技术

建模技术

提前量和滞后量

进度压缩

进度计划编制工具

8.7.3进度控制的输出

工作绩效信息

进度预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

8.7.4进度控制示例

缩短活动工期的方法

赶工

快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度

使用高素质的资源或经验丰富的人员

（在甲方的同意下）减少活动范围或降低活动要求

改进方法或技术，提高生产效率

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

9、项目成本管理

9.1成本管理概念及相关术语

9.1.1成本与成本管理概念

成本的类型

可变成本

固定成本

直接成本

团队差旅费

间接成本

税金、额外福利、保卫费用

机会成本

沉没成本

9.1.2相关术语

应急储备

包含在成本基准内的一部分预算

应对“已知-未知”

不需要高层审批

管理储备

应对项目范围中不可预见的工作

应对“未知-未知”

不包括在成本基准中

PM不可支配，需得到高层批准

9.2制定项目成本管理计划

文档、规定了如何做好成本管理

成本管理计划列出了模板并制定了成本结构、估算、预算和控制标准

9.2.1项目成本管理计划制定的输入

项目管理计划

项目章程

组织过程资产

事业环境因素

9.2.2项目成本管理计划制定的工具与技术

专家判断

分析技术

项目筹资的战略方法

自筹资金、股权投资、借贷投资

筹集项目资源的方法

自制、采购、租用或租赁

财务决策方法

回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值

会议

9.2.3项目成本管理计划制定的输出

成本管理计划

是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本

成本管理过程及工具与技术记录在成本管理计划中

成本管理计划能制定

1||| 精确等级

2||| 测量单位

3||| 组织程序链接（用于项目成本核算的WBS单元称为控制账目）

4||| 控制临界值

5||| 净值规划

6||| 报告格式

7||| 过程说明

8||| 其他细节

9.3项目成本估算

估算项目大概要花多少钱

9.3.1项目成本估算的主要相关因素

9.3.2项目成本估算的主要步骤

识别并分析成本的构成科目

根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

分析成本估算结果，找出各种可以相互替换的成本，协调各种成本间的比例。优化成本估算

9.3.3项目成本估算所采用的工具与技术

1||| 专家判断

2||| 类比估算

指以过去项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前的项目。准确性较低

3||| 参数估算

历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算

4||| 自下而上估算

首先对单个工作包或活动进行估算，在滚动到更高层次的

5||| 三点估算

6||| 储备分析

7||| 质量成本

8||| 项目管理软件

项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等

9||| 卖方投标分析

可以根据卖方的投标价格，大致估算项目成本

10||| 群体决策技术

9.3.4项目成本估算的输入、输出

输入

成本管理计划

人力资源管理计划

范围基准

项目进度计划

风险登记手册

事业环境因素

组织过程资产

输出

活动成本估算

对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。可以是汇总的或详细分列的

估算依据

支持性文件都能清晰、完整的说明成本估算是如何得出的

项目文件更新

9.4项目成本预算

需要准确预算项目需要花多少钱，需要形成基线

9.4.1项目成本预算及作用

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备

9.4.2项目成本预算的基本概念

9.4.3制定项目成本预算的步骤

将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的活动中

确定各项目预算支出的时间计划及项目预算计划

9.4.4项目成本预算的工具与技术

成本汇总

储备分析

通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备

专家判断

历史关系

有关变量之间可能存在一些有据可进行参数估算或类比估算的历史数据

资源限制平衡

9.4.5项目成本预算的输入、输出

输入

成本管理计划

范围基准

活动成本估算

估算依据

项目进度计划

资源日历

风险登记册

协议

组织过程资产

输出

成本基准

经过批准的，按时间段分配的项目预算、不包括管理储备，只有通过正式的变更程序才能变更，与实际结果进行比较的依据

项目资金需求

总资金需求和阶段性资金需求

项目文件更新

9.5项目成本控制

对项目成本进行监控，有偏差进行纠偏

9.5.1项目成本控制主要内容

监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程

项目成本控制包括

对造成成本基准变革的因素施加影响

确保所有变更请求都得到及时处理

当变更实际发生时，管理这些变更

确保成本支出不超过批准的资金限额

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

对照资金支出，监督工作绩效

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

向有关干系人报告经过批准的变更及有关成本

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

9.5.2项目成本控制所用的工具与技术

挣值管理

把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估绩效和进展的方法

预测

完工尚需绩效指数

绩效审核

项目管理软件

储备分析

9.5.3项目成本控制的输入、输出

输入

项目管理计划

项目资金需求

工作绩效数据

组织过程资产

输出

工作绩效信息

成本预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

10、项目质量管理

10.1项目质量管理概念

10.1.1质量及质量管理概念

质量：一组固有特性满足要求的程度

质量和等级两个不同概念，没必然联系

10.1.2质量管理及其发展历史

质量管理是指在质量方面指挥和控制的活动包括

质量方针

质量目标

质量规划

质量保证

质量控制

质量改进

质量管理发展阶段分为

手工艺时代

质量检验阶段

统计质量控制阶段

全面质量管理阶段

又分为

最初的以客户为中心的质量保证

强调持续改进的质量管理阶段

全面质量管理阶段

是一种全员、全过程、全企业的品质管理

发展史

1924美国休哈特提出控制和预防缺陷的概念。运用数理统计原理，提出6δ

1925 休哈特提出统计过程控制（SPC）理论

1930 道奇和罗明提出统计抽样检验方法

20世纪50年代戴明提出质量改进观点强调最高处层对质量管理的责任

20世纪60年代美国佛根保姆和朱兰全面质量管理理论（TQM）强调全体员工参与质量管理

20世纪80年代菲利普*克劳士比 “零缺陷”概念，提出质量是免费的

10.1.3项目质量管理

10.2规划质量管理

10.2.1规划质量管理的概述

写一个文档，质量管理计划，里面固定了如何做好质量管理，明确质量目标，如何做才能达到质量要求或标准的过程

是识别项目和可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。

为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向

10.2.2规划质量管理的输入

项目管理计划

干系人登记册

风险登记册

包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息

需求文件

事业环境因素

组织过程资产

10.2.3规划质量管理的工具与技术

成本效益分析

对每个质量活动进行成本效益分析，就是比较其可能的成本与预期效益

质量成本

在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品和服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本

质量成本

一致性成本

预防成本（如：培训)

评价成本（如：测试、检查）

非一致性成本（又称失败成本）

内部失败成本（项目组主动发现问题并补的成本

外部失败成本（已经对社会或客户造成损失，如返工）

七种基本质量工具

1||| 流程图（刘）

找流程哪一步产生问题

2||| 因果图（因）

反映了项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系

鱼刺图

3||| 直方图（只）

集中趋势，分散程度、统计分布情况

不考虑时间对分布内的变化的影响

4||| 散点图（点）

相关图，自变量如何影响因变量

5||| 排列图（劣）（帕累托图）

找出造成大多数问题的少数原因

6||| 控制图（质）

过程是否稳定，是否发生了异常

可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态

7||| 核查图（茶）

计数表，收集数据的查对清单

8|||

标杆对照

即基准分析

实验设计

一种统计方法

其他质量管理工具

会议

头脑风暴、力场分析、名义小组技术

10.2.4规划质量管理的输出

质量管理计划

是项目管理计划的一部分

过程改进计划

是项目管理计划的子计划或组成部分。

详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。

增加增值活动，减少辅助性增值活动

质量测量指标

专用与描述项目或产品属性，以及控制质量过程如何对质量进行测量。

测量指标的可允许变化范围称为公差

质量核对单

一种结构化工具，通常各项列出各项内容，用来核实所要求的一些列步骤是否已得到执行

项目文件更新

10.3实施质量保证

10.3.1实施质量保证概述

质量保证是质量计划和质量控制的控制

是审计质量要求和质量控制测量结果。促进质量过程改进

期望的信心

一般由质量保证部门或类似的相关部门完成

为持续过程改进创造了条件

10.3.2实施质量保证输入

质量管理计划

过程改进计划

质量测量指标

质量控制测量结果

对质量控制活动的结果的书面记录（质量控制过程的输出）

项目文件

10.3.3实施质量保证的工具与技术

质量管理与控制工具

质量审计

又称质量保证体系审计，对具体质量管理活动的结构性的评审

质量审计的目标

识别全部正在实施的良好及最佳实践

识别全部违规做法、差距及不足

分享所在组织或行业中类似项目的良好实践

积极、主动的提供良好的协助，以改进过程的执行，从而帮组团队提高生产效率

强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

可以事先安排，也可以随机进行

内部审计师或第三方审计

过程分析

按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进

制定预防措施的一种具体技术

新七工具

1||| 矩阵图（矩）

因素、原因和目标之间关系强弱

2||| 树形图（树）

系统图，表现层次分解结构。WBS/ROS/OBS的层次分解结构

3||| 相互关系图（关联图）

关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系中创新性解决问题

4||| 亲和图（亲）

针对某个问题，产生出可关联成有组织的想法模式的各种创意

5||| 过程决策程序图（策）

一个目标与达成这个目标的步骤之间的关系

6||| 活动网络图（动）

箭头图，包括两种格式的活动网络图：AOA&AON

7||| 优先矩阵（优）

识别关键的事项和合适的备选方案通过系列决策，排出备选方案的优先顺序

8|||

新老七种工具对比

10.3.4实施质量保证的输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

10.4质量控制

10.4.1质量控制的概述

监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程

识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因

确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定要求，足以进行最终验收

10.4.2质量控制的输入

项目管理计划

质量测量指标

质量核对单

工作绩效数据

批准的变更请求

可交付成果

项目文件

组织过程资产

10.4.3质量控制的工具与技术

七种基本质量工具

统计抽样

从总体目标中抽取一部分相关样板用以检测和测量，以满足质量管理中的相关规定。

检查

可用以确认缺陷补救

审批已批准的变更请求

10.4.4质量控制的输出

质量控制测量结果

确认的变更

核实的可交付成果

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

质量保证与质量控制的区别

实施质量保证：是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证

实施质量控制：是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。

11、项目人力资源管理

11.1项目人力资源管理的定义及有关概念

11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义

编制人力资源管理计划：规划如何做好人力资源管理

组建项目团队：通过调配、招聘的方式得到需要的项目人力资源

建设项目团队：提高水平，提升效益

管理项目团队：跟踪、提供反馈、解决问题并协调变更以提高效益

11.1.2项目人力资源有关概念

编制人力资源计划过程总是与沟通管理计划紧密联系

项目要有备选人员

人力资源管理计划有误，因立即修正

11.2编制项目人力资源管理计划

11.2.1编制项目人力资源管理计划的工具与技术

组织图与职位描述

1||| 层次结构图

工作分解结构WBS:将项目可交付物分解成工作包

组织分解结构OBS：根据组织现有的部门、单位或团队进行分解

资源分解结构RBS：用来分解项目中各类型的资源

2||| 责任分配矩阵（RAM）

反映团队成员个人与其承担的工作之间的联系下，最直接的方法

确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清

RACI:R--对任务负责人，A--参与任务，C--提供意见，I--应及时得到通知

3||| 文本格式

团队成员职责详细描述

通常提供：职责、权利、能力、资格

4|||

人际交往

包括主动写信，午餐会，非正式对话（如会议或活动）、贸易洽谈会、座谈会

在项目初期特别有用

组织理论

说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的关系

专家判断

会议

11.2.2编制项目人力资源管理计划的输入

项目管理计划

活动资源需求

通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目的人力资源。

事业环境因素

组织过程资产

11.2.3编制项目人力资源管理计划的输出

人力资源管理计划

是项目整体计划的一个分计划

人力资源管理计划内容

1||| 角色与职责

2||| 项目的组织结构图

3||| 人员配备管理计划

是项目管理计划的一个分计划，描述如何满足人力资源需求

可以是正式的，非正式的；详细的，概略的

经常更新

人员配备管理计划内容

1||| 人员招募

2||| 资源日历

3||| 人员遣散计划

4||| 培训需求

5||| 表彰和奖励

6||| 遵守的规定

7||| 安全性

11.3项目团队组织建设

11.3.1组织项目团队

组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。

组建项目团队的输入

人力资源管理计划

事业环境因素

组织过程资产

组建项目团队的工具与技术

事先分派

由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者取决于项目特点人员的技能

谈判

人员分派在多少项目中必须通过谈判协商决定

招募

包括聘用或分包

虚拟团队

定义为有共同目标，很少碰面

优缺点

虚拟团队的利

不同地区组成的团队

为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地

把居家办公人员纳入

由不同班组组成

把行动不便或残疾员工纳入

可是实施那些因差旅费过高而被忽略的项目

虚拟团队的弊

可能产生误解

有孤立感，团队成员难以分享经验和知识

采用通信成本也需要花费成本

建立虚拟团队时，制定一个可行的沟通计划显得非常重要。也要有项目经理，也要有计划。

多维决策分析

可用性

成本

经验

能力

知识

技能

态度

空间等因素

组建项目团队的输出

项目人员分派表

资源日历

表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目中工作的时间

项目管理计划更新

如人力资源的更新

11.3.2项目团队建设

项目团队建设工作包括提高相关人员技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效

成果的项目团队的特点

团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

团队的组织结构清晰，岗位明确

有成文或习惯的工作流程方法，而且流程简明有效

项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明

共同制定并遵守组织纪律

协同工作，善于沟通学习

领导与管理

领导管人，经理管事

对于新员工，领导方式可以采用专断性（独裁式、指导式）

当团队成员熟悉后，可以采用民主型，甚至可以部分授权

项目经理的5种权利

合法的权利

强制力

用惩罚、威胁或其他消极手段

专家权利

个人知识和技能改变员工行为

奖励权利

感召权利

建立在个人感召权利基础上

最好用奖励权利和专家权利来影响团队成员，避免强制力。项目经理的合法权利、奖励权利和强制力来自公司的授权，其他权利来自项目经理本人

团队发展的5个阶段

形成阶段

开始形成共同目标

震荡阶段

个体开始争执，互相指责，怀疑项目经理能力

规范阶段

磨合，形成基本共识，项目经理得到认可

发挥阶段

集体容易感强

结束阶段

建设项目团队的输入

人力资源管理计划

项目人员分派表

资源日历

建设项目团队的工具与技术

人际关系技能

软技能，对于团队建设极为重要

培训

团队建设活动

如日常评审会议中的5分钟的议事日程、专业的团队拓展训练等

基本规则

集中办公

认可与奖励

激励理论

马斯洛需求层次理论

赫兹伯格的双因素理论

保健因素

激励因素

X理论和Y理论

X理论（不好方面）

Y理论（好方面）

期望理论

目标效价

期望值

人事评测工具

建设项目团队的输出

团队绩效评价

事业环境因素更新

可能需要更新人事管理制度，员工培训记录和技能评估

11.4项目团队管理

11.4.1项目团队管理的含义和内容

跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效

11.4.2项目团队管理的工具与技术

观察与交谈

项目绩效评估

冲突管理

人际关系技能

项目经理应该综合运用技术、人际技能来分析形式，并与团队成员有效互动。

11.4.3冲突管理

冲突的来源

资源稀缺

进度优先级顺序

个人工作风格差异

冲突的根源

项目的高压环境

责任模糊

存在多个上级

新科技的使用

冲突的特点

冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

冲突是团队问题，而不是某人的个人问题

应公开的处理冲突

冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

冲突管理的6种方法

问题解决

双赢或多赢，冲突管理最理想的解决方案

合作

一个多数能接受和承诺的冲突解决方案

强制

强制采纳一方

妥协

寻找一种能过是冲突各方都一定满意，但没有完全满意的方法

求同存异

冲突各方关注关注一致一面，淡化不一致一面

撤退

搁置冲突

11.4.4项目团队管理的输入、输出

输入

人力资源管理计划

项目人员分派表

团队绩效评价

问题日志

记录问题，记录谁负责在目标日期内解决特定问题

工作绩效报告

组织过程资产

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

事业环境因素更新

组织过程资产更新

延伸阅读：现代激励理论及项目经理所需具备的影响力

12、项目沟通管理和干系人管理

12.1沟通的基本概念

12.1.1沟通的定义

沟通模型

潜在的沟通渠道数量N*(n-1)/2,其中N大于或等于1，N为干系人数量

噪音的三种形式

外部噪音

内部噪音

语义噪音

12.1.2沟通的方式

参与讨论方式

头脑风暴

征询方式

当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要听取意见时

调查问卷

推销方式（说明）

叙述解释

叙述方式

发送自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法，且不需要进一步听取多方意见时

劝说鼓动

参与程度由强到弱，控制程度由弱到强

沟通方式的选择基于以下因素

掌握信息的能力

是否需要听取其他人的意见和想法

是否需要控制信息内容

12.1.3沟通渠道的选择

沟通渠道表达方式维度

12.1.4沟通过程的有效性

12.1.5沟通基本技能

12.2制定沟通管理计划

制定沟通管理计划主要作用是识别和记录与干系人的最有效率和最有效果的沟通方式。沟通管理的最终目标是保障干系人之间有效沟通。

12.2.1制定沟通管理计划的输入

项目管理计划

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

12.2.2制定沟通管理计划的工具与技术

分析沟通需求

通过分析沟通需求，项目经理确认项目干系人的信息需求，包括信息的类型、格式和价值。

沟通技术

沟通模型

沟通方法

交互式沟通

在两方和多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法。包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

推式沟通

把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。可以确认信息发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。如信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志。新闻稿等

拉式沟通

用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自行地访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等

会议

12.2.3制定沟通管理计划的输出

沟通管理计划

一般包括以下内容

1||| 干系人的沟通需求

2||| 针对沟通信息的描述，包括格式、内容详尽程度等

3||| 发布信息的原因

4||| 负责信息沟通工作的具体人员

5||| 负责信息保密工作的具体人员的授权

6||| 信息接受的个人或组织

7||| 沟通渠道的选择

8||| 信息传递过程中所需的技术和方法

9||| 进行有效沟通所必须的有效资源，包括时间和预算

10||| 沟通频率

11||| 上报过程，针对上层无法解决的问题，确定上报的时间要求和上报路径

12||| 项目进行中，对沟通管理计划更新与细化的方法

13||| 通用词语表、术语表

14||| 项目信息流程图、工作流程图、授权顺序、报告清单、会议计划等

15||| 沟通过程中可能存在的制约因素

16||| 沟通过程指导及相关模板

17||| 有利于沟通的其他方面，如建议的搜索引擎，软件使用手册等

项目文件更新

12.3管理沟通

管理沟通包括生成、收集、发布、存储、检索、处置信息等过程。

12.3.1管理沟通的输入

沟通管理计划

工作绩效报告

工作绩效数据

未经加工整理的原始数据

工作绩效信息

对工作绩效数据加工整理后得出，是各基层局部监控过程的输出

监控过程的输入

工作绩效报告

对工作绩效信息进一步加工，整理，汇编而得到的，关于项目绩效的专题和综合报告

是监控项目工作的输出

是要发给主要干系人，以便他们据此做出相关决定，采取相关行动

事业环境因素

组织过程资产

12.3.2管理沟通的工具与技术

沟通技术

沟通模型

沟通方法

信息管理系统

绩效报告

12.3.3管理沟通的输出

项目沟通

因项目不同而不同。常见的成果有

绩效报告

可交付物当前状态

当前进度状态

当前成本状态

项目经理在进行项目沟通时，需要注意信息来源、存在形式、详细程度、保密级别的不同，使用时应酌情处理。

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

12.4控制沟通

12.4.1沟通工程控制的输入

项目管理计划

项目沟通

问题日志

工作绩效数据

组织过程资产

12.4.2控制沟通的技术与方法

信息管理系统

专家判断

会议

项目的例会

项目中最重要的会议

由项目经理主持召开

主要议题如下

项目进展程度与汇报

项目问题解决

项目潜在的风险和评估

项目团队人力资源协调

项目启动会议

内部启动会议

解决内部的资源调配和约束条件的确认

外部启动会议

协调甲方和乙方的项目接口工作

项目总结会议

项目总结会议目的

12.4.3控制沟通的输出

工作绩效数据

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

12.5项目干系人管理

12.5.1项目干系人管理所涉及的过程

项目干系人管理，并不是领导干系人，而是服务，与干系人一起解决问题

项目经理负责项目干系人管理

12.5.2识别项目干系人

可能来自组织的内部的不同层级，也有可能来自项目组织外部

识别项目干系人输入

项目章程

采购文件

事业环境因素

组织过程资产

识别项目干系人的工具与技术

组织相关会议

专家判断

干系人分析

是系统的收集和分析各种定量和定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑那些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益，期望和影响。

干系人分析步骤

识别全部潜在干系人及其相关信息

识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持

评估关键干系人对不同情况可能做出的反应及应对

干系人分类模型

权利/利益方格

权利/影响方格

影响/作用方格

凸显模型

识别项目干系人的输出

干系人登记册

定期检查干系人登记册，必要时补充、更新干系人登记册

12.5.3编制项目干系人管理计划

一个反复的过程，项目经理例行工作之一

一个规划过程

编制项目干系人管理计划输入

项目管理计划

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

编制项目干系人管理计划工具与技术

组织相关会议

专家判断

分析技术

干系人的参与程度可以分为

不了解

抵制

中立

支持

领导

编制项目干系人管理计划输出

干系人管理计划

为有效调动干系人参与，降低干系人的反对而制定的管理策略。

包括

关键关系人所需参与程度和当前参与程度

干系人变更的范围和影响

干系人之间的相互关系和潜在交叉

项目现阶段的干系人沟通需求

需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率

发送相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响

项目文件更新

12.5.4管理干系人参与

干系人对项目的影响力通常在启动阶段最大，随着项目的开展逐步降低

一个执行过程

管理干系人参与的输入

干系人管理计划

沟通管理计划

变更日志

组织过程资产

管理干系人参与的工具与技术

沟通方法

人际关系技术

建立信任，解决冲突，积极倾听，克服变更阻力

管理技能

管理干系人参与的输出

问题日志

动态更新

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

12.5.5控制干系人参与

一个监控过程

控制干系人参与的输入

项目管理计划

问题日志

工作绩效数据

项目文件

控制干系人参与的工具与技术

信息管理系统

专家判断

会议

控制干系人参与的输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

13、项目合同管理（3~4分）

13.1项目合同

13.1.1合同的概念

平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议

不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议

无效合同

1||| 一方以欺诈、胁迫等方式订立的合同

2||| 恶意串通、损害国家、集体或者第三人利益

3||| 以合法形式掩盖非法目的

4||| 损害社会公共利益

5||| 违法法律、行政法规的强制性规定

13.1.2合同的法律特征

13.1.3有效合同原则

13.2项目合同分类

13.2.1按信息系统范围划分的合同分类

总承包合同

单项工程承包合同

分包合同

非关键、非主体部分分包

必须经过发包人同意

13.2.2按项目付款方式划分的合同分类

总价合同

买方有利

范围确定

固定总价合同

工程量小，工期短

工程设计详细、图纸完整

投标期相对宽裕

验收标准明确

变动总价合同

总价＋激励费用合同

设置一个价格上限，

总价＋经济价格调整合同

允许根据条件变化以事先确定的方式对合同价格进行最终的调整

买方必须准确定义要采购的产品或服务

成本补偿合同

卖方有利

适用于

需立即开展工作的项目

对项目内容及技术经济指标未确定的项目

风险大的项目

分为

成本+固定费用合同

费用只能针对已完成的工作来支付

成本+激励费用

向卖方预先支付激励费用，后按事先商量好的分摊超出费用

成本+奖励费用

完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来觉得奖励费用，卖方无权申诉

成本+成本百分比

卖方按实际成本报销

工料合同

兼具总价合同和成本补偿合同的某些特点的混合型合同

适用情况

当不能迅速确定准确的工作量或者工作说明书时，工料合同适用于动态增加人员，专家或其他外部支持人员的情况。在紧急情况下选择工料合同比较稳妥。

适用范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并且能鼓励承包人提高工效等手段从成本节约中提高利润。

13.3项目合同签订

13.3.1项目合同的内容

主要包括

当事人各自权利、义务、项目费用和工程款支付方式、项目变更约定和违约责任等

项目费用及工程款的支付方式明确以下3点

支付货款的条件

结算支付的方式

拒付货款的条件。发包方有权部分或全部拒付货款

项目变革约定：合同生效后，当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务。

合同法规定了4种合同违约责任的承担方式

继续履约

采取补救措施

赔偿损失

支付约定违约金或定金

13.3.2项目合同签订的注意事项

合同管理包括

合同签订

项目合同签订的注意事项

当事人的法律资格：民事权利能力

质量验收标准：验收是否合格

验收时间：什么时候验收

技术支持服务：明确技术支持，后续服务

损害赔偿

保密约定

合同附件：可以协议补充，不能达到协议补充的按照合同有关条款或者交易习惯确定

法律公正

合同履行

合同变更

合同档案管理

13.3.3项目合同谈判与签订

合同谈判可以分为6个阶段

准备阶段

开局摸底阶段

报价阶段

磋商阶段

成交阶段

认可阶段

合同签订时一定要注意用语，明确规定。

对合同不明确的情况，应该先协商，达成补充协议。达不成补充协议的，按照合同其他条款或交易习惯确定。如果依此不能明确有关条款的含义，按《合同法》第62条

按《合同法》第62条

对标的物质量不明确的

履行地点不明确的

履行期限不明确的

注意诉讼时效

履行费用不明确的

13.4项目合同管理

13.4.1合同管理及作用

13.4.2合同管理的主要内容

合同变更管理

多种因素会导致合同变更如：

范围变更

成本变更

进度变更

质量要求的变更

人员变更等

合同变更的处理由合同变更控制系统来处理

变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式呈现

合同变更处理程序一般由

变更的提出

变更请求的审查

变革的批准

变更的实施

合同变更处理原则

公平合理

合同档案管理

即合同文件管理，是整个合同管理的基础

手写的旁注和修改不具有法律效力

13.5项目合同索赔处理

13.5.1索赔概念和类型

属于经济补偿行为，而不是惩罚

索赔的分类

按索赔的目的分类

工期索赔

费用索赔

按索赔的依据分类

合同规定的索赔

非合同规定的索赔

按索赔业务性质分类

工程索赔

商务索赔

按索赔的处理方式

单项索赔

总索赔

13.5.2索赔构成条件和依据

构成条件

存在违约行为或事实

由此造成了损失

在索赔期内提出

索赔的依据

国家有关法规

国家、部门和地方有关信息系统的标准、规范和文件

合同文件

有关的凭证

其他相关文件，如市场行情记录，各种会计核算资料

13.5.3索赔的处理

一般由监理工程师调解，调解不成，由政府建设机构进行调解，再不成，由经济合同仲裁委员会调解或仲裁

索赔的流程

提出索赔要求

报送索赔资料

监理工程师答复

索赔认可

持续索赔

仲裁或诉讼

索赔的28天期限

13.5.4合同违约的管理

对建设单位的违约管理

对承建单位的违约管理

对其他类型违约的管理

不可抗力

不可抗力事件结束后约定时间（如48小时）内向建设单位或监理单位通报受害情况，及预计清理和修复费用

邀约、要求邀请、承诺

14、项目采购管理

14.1采购管理的相关概念和主要过程

14.1.1概念和术语

14.1.2采购管理的主要过程

编制采购管理计划

决定采购什么、何时采购、如何采购，记录项目对于产品、服务或成果的需求，并需在潜在的供应商

考虑每一个“自制/外购”决定关系密切的风险，考虑评审合同以减轻风险或把风险转移到卖方

项目需要保密时，不应该外购

实施采购

发布文件到签订合同的一系列过程

控制采购

监控实施情况，实施变更

买卖双方都需要

结束采购

14.2编制采购管理

14.2.1编制采购管理的输入、输出

输入

项目管理计划

需求文档

风险登记册

活动资源需求

项目进度

活动成本估算

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

输出

采购管理计划

描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程

采购工作说明书

每个采购工作说明书来自于项目范围基准

采购文件

招标文件

通常采购文件有

方案邀请书（RFP）

报价邀请书（RFQ）

征求供应商意见书（RFI）

投标邀请书（IFB）

招标通知

洽谈邀请

承包商初始建议征求书

供方选择标准

自制或外购决策

变更请求

项目文件更新

14.2.2编制采购管理过程的技术与方法

自制或外购分析

应考虑所有相关成本，包括直接成本和间接成本

专家判断

市场调研

会议

14.2.3工作说明书（SOW）

每个采购工作说明书来自于项目范围基准

描述足够的细节，以允许预期的卖方判断能否提供买方所需的产品、服务或成果的能力

采购工作说明书中的信息有：规格说明书、期望的数量和质量等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求

采购工作说明书应清楚描述

具体的工作地点

完成的预期期限

具体的可交付成果

付款方式和期限