第九章：组织设计

组织设计(Organizations Designing) ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果

组织设计

• 组织与组织设计
  • 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，管理劳动分工的必要性：管理者的有效管理幅度是有限的，管理幅度决定管理层次,从而决定组织结构的基本形态
  • 组织设计的目的：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；组织设计的目的就是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够再组织演化成长过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现
  • 管理幅度、层次、组织结构的基本形态
    • 管理幅度：有限的直接领导的下属数量
    • 管理幅度和管理层次的反比关系决定了两种基本的组织结构形态——扁平式和椎型式组织结构形态
    • 扁平式组织结构
      • 优点
        • 由于层次较少，信息传递速度较快，使高层管理者可以尽快发现信息所反映的问题，从而及时采取纠偏措施
        • 信息的失真率较小
        • 由于管理幅度过大，管理者不可能把下属控制的过多过死，有利于发挥下属的主动性和创造性
      • 缺点
        • 主管不能对下属进行充分、有效的监督
        • 每个主管从较多的下属那获取信息，巨大信息量可能淹没其中最重要、最有价值者，从而影响信息的及时利用
    • 椎型式组织结构
      • 优点
        • 由于管理幅度较小，主管可以对每位下属进行充分、有效的指导和监督
        • 由于管理幅度较小，管理者可以认真研究从下属那得到的信息
      • 缺点
        • 由于管理层次多，影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次过多，每次传递都会被各层主管加入许多自己的认识和理解，影响信息的真实性
        • 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥
        • 容易使计划的控制工作更加复杂
  • 影响管理幅度的的因素
    • 主管和下属的工作能力
    • 工作的内容和性质
      • 主管所处的管理层次
      • 下属工作的相似性
      • 计划的完善程度
      • 非管理事务的多少
    • 工作条件
      • 助手的配备情况
      • 信息手段的配备情况
      • 工作地点的相进性
    • 工作环境
  • 组织结构
    • 组织结构：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排
    • 组织结构的内容
      • 职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系
      • 层级结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构
      • 部门结构：各管理和业务部门的构成，又称组织的横向结构
      • 职权结构：各层次各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
    • 组织结构的特征
      • 复杂性：每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及相关人员之间、部门之间关系上存在巨大差别性
      • 规范性：组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为
      • 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度
  • 组织设计的任务和原则
    • 组织设计的任务
      • 执行组织职能的基本工作：设计组织结构
      • 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制“职务说明书”。（设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书）
      • 职务说明书的要求：简单明确的指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件
      • 职务的分析与设计
      • 部门划分：根据每个职务所从事的工作内容的性质和各职务间的相互关系，根据一定的原则，将各职务组合成被称为“部门”的管理单位
      • 结构的形成：根据组织内外能够获取的现有的人力资源，及时对各职能部门和职务进行调整，并平衡各部门和职务的工作量，使组织机构更为合理。然后根据各自工作的内容和性质，规定各管理机构之间的职责、权限和义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
    • 组织设计的原则
      • 复旦版
        • 因事设职和因人设职相结合
          • 组织根本目的是为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，做到“事事有人做”而不是“人人有事做”
          • 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止尚未存在的组织设计职务和机构
          • 各部门各岗位的工作最终都是需要人去完成的，即使使一个全新的组织，也不可能总是在社会中寻找到符合职位要求的理想人员
          • 组织首先是人的集合，而不是事和物的集合
        • 权责对等
          • 为了做到“事事有人做”“事事都能正确的做好”，不仅要规定各部门的任务与要求，而且要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权利
        • 命令统一
          • 组织中的成员只能接受一个领导者的领导
      • 高教版
        • 专业化分工原则
        • 统一指挥原则
        • 控制幅度原则
        • 权责对等原则
        • 柔性经济原则
  • 组织设计的影响因素
    • 权变的组织设计：以系统、动态的观点来思考和设计组织，他要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统
    • 环境的影响
      • 环境的类型
        • 任务环境：主要作用实现组织目标的能力具有直接影响的部门
        • 一般环境：对企业的日常经营没有影响，但对企业的任务环境产生影响的经济、技术、社会、法律、文化、政治和自然资源的因素
      • 对企业组织的影响
        • 对职位和部门设计的影响：社会分工方式不同决定了组织内部的工作内容，从而所需完成的工作，所需设立的职位也不同
        • 对各部门关系的影响：环境不同，使组织中各项任务的完成的难易程度和对实现组织整体目标的影响也不相同
        • 对组织总体结构特征的影响
          • 外部环境稳定，需要组织设计出被称为“机械式管理系统”的组织结构
          • 多变的环境则要求企业设计出灵活的组织结构“柔性的管理系统”
      • 如何提高组织对环境的应变性
        • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
        • 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
        • 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
        • 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
        • 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过渡依赖性
    • 战略的影响
      • 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称
      • 按企业对竞争的方式和态度
        • 保守性战略
        • 风险型战略
        • 分析型战略
    • 技术的影响
      • 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力
      • 生产技术对企业组织的影响
        • 伍德沃德的技术类型（P207）
          • 单件小批量生产技术：被定制产品
          • 大批量生产技术：大批和大量生产的制造商采用
          • 流程生产技术
      • 信息技术对企业组织的影响
        • 使组织结构呈现扁平化趋势
        • 集权化和分权化可能带来双重影响
        • 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
        • 要求给下属以较大的工作自主权
        • 提高专业人员比例
    • 企业发展阶段对企业组织设计的影响
      • 创业阶段
      • 职能发展阶段
      • 分权阶段
      • 参谋激增阶段
      • 再集权阶段
    • 组织规模的影响
      • 规范化
      • 分权化
      • 复杂性
      • 专职管理人员的数量
        • 帕金森定律认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位
        • 帕金森：随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生对管理者以及对管理者的管理劳动进行管理的必要
• 组织的部门化
  • 管理劳动的分工
    • 横向分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务。结果：部门的设置或组织部门化
    • 纵向分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。
  • 组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性
  • 组织部门化的基本形式与特征比较
    • 管理劳动分工
      • 横向分工：根据一定的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同的部门和岗位的任务。横向分工的结果是部门的形成
      • 纵向分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理者的职责和权限
    • 职能部门化
      • 职能部门化是根据业务活动的类型来设立管理部门
      • 优点
        • 按照职能划分活动类型，进而设立管理部门是最自然、最方便也是最符合逻辑的标准，据此进行的劳动分工和设计的部门能带来专业化分工的种种好处
        • 按职能划分部门，各部门工作人员在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
        • 由于各部门只负责一种专门的业务活动，因此有利于各部门工作人员的培训、相互交流，有利于提高技术水平
      • 缺点
        • 由于各种产品的原料采购、生产、销售都集中在同一个部门进行，每种产品对企业的贡献不易区别，从而不利于指导企业产品结构的调整
        • 每个部门的管理人员长期只负责一种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级人才的培养
        • 由于活动和任务的性质不同，各部门只能依据自己的准则来行动，因此可能使原本相互依存的部门之间的活动变得不协调，不利于组织整体目标的实现
    • 产品部门化
      • 产品部门化是根据产品来设立管理部门，划分管理单位，把同一产品的生产、销售放在相同的部门进行
      • 优点
        • 有利于企业将多元化经营和专业化经营结合起来
        • 有利于企业及时调整生产方向
        • 有利于促进企业的内部竞争
        • 有利于培养高级管理人才
      • 缺点
        • 需要较多的拥有像总经理那样能力的人去管理各产品部门
        • 各部门管理者可能过分重视本部门的利益，从而影响企业的整体性
        • 各产品部门设置的管理职能机构可能与总部重叠，从而导致管理成本增加，待摊成本提高，影响企业的竞争能力
    • 区域部门化：根据地理因素来设立管理部门
    • 综合标准与矩阵组织
      • 任何组织都不可能只根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式
      • 矩阵组织是综合运用各种标准的一个范例，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门的任务而设立的项目系统。
      • 项目系统没有固定的人员，而是随着工作的进展，根据工作的需要，从各部门抽人参加，这些人完成自己的工作后，仍能回到原来的部门进行工作
      • 优点
        • 矩阵组织具有很强的灵活性和适应性。它可以根据实际工作的需要，集种所需的各种知识和技能，短时间内迅速完成重要任务。
        • 由于项目小组集中了各种人才，有利于知识和意见的交流， 从而促进新的观点和设想的产生
        • 由于项目小组的成员来自不同的职能部门，有利于加强各职能部门之间的沟通和联系
      • 缺点
        • 项目小组是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调参加的，其隶属关系不变，可能使项目小组成员产生“临时观念”，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是能保持一致的双重领导，可能使工作人员在工作中感到无所适从
• 集权、分权与授权
  • 权力的性质与特征
    • 权利：通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，即管理者影响他人能力
    • 影响力的权力
      • 专长权：个人因具有某种专业的知识和技术从而产生的影响力
      • 个人影响权：个人因自身的社会背景、道德素质而赢得别人的尊重与服从的影响力
      • 制度权：由管理者在组织中所处的地位决定的影响力
  • 两种权利分配方式——集权与分权
    • 集权
      • 产生原因
        • 组织的历史
        • 领导者的个性
        • 政策的统一和行政的效率
      • 弊端
        • 降低组织适应力
        • 降低员工的工作积极性
        • 降低决策的质量
    • 分权及途径
      • 分权的标志
        • 决策频度、幅度、重要性
        • 决策的控制程度
      • 分权的影响因素
        • 积极因素
          • 组织的规模
          • 活动的分散
          • 培训管理人才的需要
        • 消极因素
          • 政策的统一性
          • 缺乏良好训练的管理人员
      • 分权的途径
        • 制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、职务、部门设计的基础上，根据各岗位工作任务的要求，规定各岗位的职责和权限
        • 授权：担任一定职位的领导者在实际工作中，为充分利用下属的知识和技能，或出现新增业务时，将解决问题，处理新业务的权限委任给某个或某些下属
        • 区别
          • 制度分权是在认真分析，详细论证的基础上进行，具有必然性。而授权则是与管理者精力和能力、所拥有的下属的特长以及业务发展情况相联系，具有很大的随机性
          • 制度分权将权力委任给某个岗位，因此，权力的性质、适用范围，使用条件，需要根据组织结构要求。授权是领导者将自己的某些权力委任给下属，委任何种权力，授权后进行何种控制，不仅取决于下属的工作能力，还取决于工作的要求
          • 分配给某个职位的权力，如果需要变更，不仅影响该岗位以及所处的部门，还会影响与其他部门的关系。授权是担任一定管理职务的领导者将权力委任给某个下属，这个权力可以是长期的，也可以是短期的
          • 制度分区主要是一条组织工作的原则以及在这种原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权则是领导者在管理中的一种艺术，一种调动下属积极性，充分发挥下属作用的方法