企业战略计划过程

企业战略计划过程包括：规定企业使命；确定企业目标；安排业务组合；制定新计划任务。

企业战略计划过程

• 制定新业务计划
  • 1．企业的最高管理层制定了业务组合计划之后，还应对未来的业务发展方向做出战略规划，即制定企业的新业务计划或增长战略。
  • 2.企业发展新业务的方法：
    • ①密集增长：如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。
      • a. 市场渗透：指企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。
        • 包括：千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。
      • b. 市场开发：企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。
      • c. 产品开发：企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
    • ②一体化增长：如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率、加强控制、扩大销售，则可实行一体化增长战略。
      • a. 后向一体化：指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
      • b. 前向一体化：指企业通过收购或并购若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
      • c. 水平一体化：指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类行业合资生产经营等。
    • ③多元化增长：就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到重充分利用，从而提高经营效益。
      • a. 同心多元化：指企业利用原有技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
      • b. 水平多元化：指企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。
      • c. 集团多元化：指大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。
• 安排业务组合
  • 1.企业战略计划工作的一个主要任务：企业的最高管理层规定了企业的使命和目标之后，就需要安排业务组合，把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。
  • 2.战略业务单位的划分：
    • ①企业的最高管理层在安排业务组合时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”（SBU）。
    • ②一个战略业务单位的特征：
      • a. 它是单独的业务或一组有关的业务。
      • b. 它有不同的使命。
      • c. 它有其竞争者。
      • d. 它有认真负责的经理。
      • e. 它掌握一定的资源。
      • f. 它能从战略计划得到好处。
      • g. 它可以独立计划其他业务。
    • ③一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。
  • 3.战略业务单位的评价：
    • ①企业的最高管理层在安排业务组合的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰。
    • ②西方学者曾提出了一些对企业战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团的方法和通用电气公司的方法。
      • 波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。
      • 通用电气公司的方法较波士顿咨询集团的方法有所发展。它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
    • ③ 根据分类、评价，企业的最高管理层还要绘制出各个战略业务单位的计划位置图，并据此决定各战略业务单位的目标和资源分配预算。
    • ④各个战略业务单位的最高管理层和市场营销人员的使命是贯穿执行好最高管理层的决定和计划。
• 概念
  • 1.战略计划过程（战略管理过程）：指企业的最高管理层通过制定企业的使命、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。
  • 2.战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：规定企业使命；确定企业目标；安排业务组合；制定新业务计划。
• 规定企业使命
  • 1.企业使命应回答这个问题：本企业的业务是什么？
  • 2.最高管理层明确规定适当的使命并向全体员工人员讲清楚，可以提高士气、调动全体工作人员的积极性。
  • 3.企业的使命是一只“无形的手”，它指引全体工作人员都朝着一个方向前进，使全体工作人员同心协力地工作。
  • 4.企业在规定企业的使命时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且考虑这些主要因素：
    • ①企业过去历史的突出特征。
    • ②企业的业主和最高管理层的意图。
    • ③企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成的一些环境威胁或市场机会。
    • ④企业的资源情况。
    • ⑤企业的特有能力。
  • 5.为了指引全体工作人员都朝着一个方向前进，企业的最高管理层要写出一个正式的使命报告书。
  • 6.一个有效的使命报告书应具备的条件：
    • ①市场导向：企业的使命或目的应回答本企业的业务是什么的委托，那么在使命报告书中如何表述企业经营的业务范围呢？在西方国家，传统方式是以所生产的产品来表述。企业的最高层在使命报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业使命。
    • ②切实可行：使命报告书中要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是不切合实际的，也是不太能实行的，而且会使企业的工作人员感到方向不明。
    • ③富鼓动性。
    • ④具体明确：企业最高管理层在使命报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小各个工作人员的自由处理权限的范围。
• 确定企业目标
  • 1.企业最高管理层规定了企业的使命之后还要把企业的使命具体化为一系列的各级组织层次的目标。
  • 2.目标管理制度：各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责。
  • 3.企业的常用目标有：投资收益率（ROI=利润额/投资总额），销售增长率，市场占有率，产品创新等。
  • 4.为了使企业的目标切实可行，企业的最高管理层所规定的目标必须符合以下要求：
    • ①层次化：一个企业（尤其是大企业）通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出那些是主要的、那些是派生的。这样，就可以加强目标管理，确保企业使命和目标的实现。
    • ②数量化：西方企业的计划工作人员往往同时使用objectives（目标）和goals（目标）这两个术语来表示已经在数量和时间方面把objectives变成很具体的东西。这样，企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。
    • ③现实性：企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。
    • ④协调一致性：各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。