生产者不仅要选择中间商，而且还要经常激励中间商使之尽职。
促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与激励之。
生产者不仅利用中间商销售商品，而且把商品销售给中间商。这使得激励中间商这一工作不仅十分必要而且非常复杂。
激励渠道成员使其具有良好表现，必须从了解各个中间商的心理状态与行为特征入手。
许多中间商常受到批评：
e. 不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称。
生产者所批评的缺点，如果从中间商的角度看，可能很容易理解：
a. 中间商并不是制造商所雇用的分链锁中的一环，而是一个独立的市场营销机构，他逐渐形成了以实现自己目标为最高只能的一套行之有效的方法，并且能自由制定政策而不受他人干涉。
b. 中间商主要执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，他卖得起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，不一定是生产者叫他卖的产品。
c. 中间商总是努力将他所供应的所有产品进行货色搭配，然后卖给顾客，其销售努力主要用于取得一整套货色搭配的订单，而不是单一货色的订单。
d. 生产者若不给中间商特别奖励，中间商绝不会保存所销售的各种品牌的记录。而那些有关产品开发、定价、包装和激励规划的有用信息，常常是保留在中间商很不系统、很不标准、很不准确的记录中，有时甚至故意对供应商隐瞒不报。
激励的首要步骤，就是站在别人立场上了解现状，舍身处地为别人着想，而不应仅从自己的观点出发看待问题。
生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。生产者必须确定应花费多少力量以及花费何种力量来鼓励中间商。
a. 当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需条件时，就会出现激励过分的情况，其结果时销售量提高而利润量下降。
b. 当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低、利润减少。
对中间商的基本激励水平应以交易关系组合为基础，如果对中间商仍激励不足，则生产者可采取两条措施：
a. 提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商。
b. 采取认为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。
不论上述方法是否与真正交易关系组合有直接或间接关系，生产者都必须小心观察中间商如何从自身利益出发来看待、理解这些措施，因为在渠道关系中存在着许多潜伏的矛盾点，拥有控制权的制造商很容易无意识地伤害到中间商的商誉。
生产者在处理他与经销商关系时，常依不同情况而采取三种方法：
a. 合作：
不少生产者认为，激励的目的不过是设法取得独立中间商、不忠诚的中间商或懈怠的中间商的合作。
他们多利用高利润、奖赏、津贴、销售比等积极手段刺激中间商。如果这些不能奏效，他们就采取一些消极的惩罚手段。
这些方法的根本问题，是生产者从未认真研究过经销商的需要、困难及优缺点，相反，他们只是依靠草率的刺激一反应式的思考把很多繁杂的手段拼凑起来而已。
b. 合伙：
一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。
这就要求制造商必须深入了解他能从经销商那里得到什么，以及经销商可从制造商那里获得什么。
这些都可用市场涵盖程度、产品可得性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。
制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。
c. 分销规划：
分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一种更密切的关系。
分销规划：指建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。
制造商可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制定交易计划及其他各种方案以帮助经销商以最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的活动，可以转变经销商对制造商某些不利看法。
过去经销商可能认为他之所以能赚钱是因为他与购买者站在一起共同对抗制造商的结果，现在他可能转变这种看法，认为他之所以能赚钱是因为他与销售者站在一起，作为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分。
