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★★★重庆旧大纲绝唱《管理基础知识》★★★【永川管理冲刺90分系列九】IX战略管理
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编辑于2023-02-06 11:33:56 重庆
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战略管理
概述
“战略”（strategy）一词来自希腊语中的军事术语“strategos”
在一场战争或者战斗背后所隐含的筹划、谋略与构想
安索夫/1976——索道
最早提出
《从战略规划到战略管理》
将企业的日常业务决策同长期计划相结合而形成的一系列经营管理业务
战略管理要素——要有饭同涨
竞争优势
产品与市场范围
协同作用
增长向量、成长方向
四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线
共同经营主线
企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联
企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线
后期学者汇总的战略管理要素
经营范围
竞争优势
协同作用
战略目标
战略行动
资源配置
斯坦纳/1982——私企
《企业政策与战略》
确定企业使命和根据（+）企业外部环境和内部经营要素 确定企业目标并保证目标最终得以实现的一个动态过程
是一个动态管理的过程，对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为
一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合
对外而言
战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法
对内而言
战略是选择并实施组织最优经营管理的方法
在制定、实施与评价具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与 计划的活动中通过一定策略、技术与手段以实现组织长远目标的过程
制定战略与实施战略的关键在于对组织的外部环境进行分析，对组织的内部条件与人员素质进行审核，并以此为基础确定组织的战略目标。战略目标是战略管理的核心
本质
战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论
战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
战略的本质是一种长期计划
战略的核心内容有两个：目标和路径
战略管理是一个过程
20世纪初
法约尔
提出计划职能是管理的首要职能，是最早出现的企业战略管理思想
战略管理启蒙思想
20世纪30年代
巴纳德
管理工作的重点在于创造组织效率，并应使企业组织与环境相适应
关于组织与环境相适应的主张成为现代企业战略分析方法的基础
在《经理的职能》中首次使用了战略概念
1962
钱德勒
《战略与结构》
第一次从大型企业成长史的角度，研究了企业战略与结构的相互关系，正式开始了企业战略问题的研究
根本原因
外部环境的变化
根本目的
适应外部环境的变化
核心问题
使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展
实质
通过内部调整适应外部环境
细节管理时时刻刻存在，而战略管理并不是时时刻刻存在
意义
有效整合资源
随着企业间竞争加剧，竞争形式和内容也发生了深刻的变化，表现为企业之间在综合实力、交叉领域等的竞争→单一有效的市场开拓和销售能力的竞争或企业产品、品牌的竞争已经很难长期维系企业的持续健康发展
战略管理不能再零散地从单一层面和方式上寻求如何打败竞争对手，迅速攫取利润，而应该更多考虑的是从企业整个系统和战略的高度来规划、引导企业的经营和成长
战略管理系统的规范性
企业的规模
企业所处的发展阶段
引导组织发展
战略管理的目的是根据当前所处的环境勾勒企业未来健康发展的清晰途径，解决好“做正确的事”的根本性问题，防止发生方向性偏差
战略管理是企业核心资源和能力配置的指导性方案，是增强企业竞争力、引领企业持续发展的思想和行动纲领，担负着企业使命、经营哲学、愿景、战略目标实现的重责，也是保障企业员工、股东长期利益的重要机制
通过制定符合企业自身资源和能力特点、符合产业竞争特点、符合消费者利益的战略，能够有效地引导企业的投资、经营决策和企业内部的治理与管理机制的完善，从而更为有效引导企业各职能部门的工作方向
适应环境变化
只有通过动态的战略管理过程，才能及时调整组织从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整组织结构和配置组织资源等，使组织与环境相适应，求得组织的长期生存与发展
（多选）战略管理构成要素——对目思终解/木心死灵
战略对策
为实现战略思想和战略目标而采取的重要手段和措施
（多选）战略对策特征——鱼鳞真多
预见性
灵活性
针对性
多重性
战略目标
战略决策的核心问题，战略管理的核心问题
战略管理的核心问题
战略目标
战略决策
发现、回答问题
同时出现优先级从上至下
企业的战略管理过程的核心问题
资源管理、资源部署
战略思想
指导战略制定和实施的基本思想，是整个战略的灵魂， 对战略目标、战略重点、战略对策起统帅作用
战略重点
对战略目标实现有决定意义和重大影响的关键部位、环节和部门， 由组织所处的内外环境和条件决定
战略重点的选择必须围绕战略目标进行
战略重点有层次性，不同战略层次有各自不同的战略重点
战略阶段
战略实施过程划分的若干阶段
战略规划必须分步实施，逐步推进和实现战略目标
实际上是对战略目标和战略周期的分割
这种划分和分割，要求明确各战略阶段的起止时间，以及在这段时间内所要达到的具体目标
这些具体目标的总和就构成为总的战略目标和战略周期
特征
战略管理是一项综合性/系统性/对外抗争性的管理活动
不仅指组织战略的制定与规划，而且还包括组织战略的实施、评价、调控与变革等一系列管理活动在内
不是强调组织的某一部门或某一职能的重要性，而是通过制定组织的使命与目标来协调各部门的活动，尤其体现在评价与控制等管理过程中； （战略管理重视的不是各个部门的自身表现，而是它们对组织使命与目标的贡献程度）
战略管理重视各个部门的自身表现对组织的影响程度
战略管理不仅要权衡与评估组织内部的环境条件与人员素质，而且要分析与考虑组织外部环境中的诸多因素对组织目标的影响与作用
战略管理是一个长远性的管理过程
更加关注组织的未来发展，管理周期一般是3~5年的时间跨度
其战略规划与决策是对组织较长时间的生存与发展的统筹与谋划
传统管理活动关注眼前，管理周期较短，一般为1~2年的时间跨度
不是静态的、一次性的管理，而是一个无终点的管理活动——动态循环
只要组织是存在的，战略管理就是必要的
是根据组织外部环境的变化、组织内部条件的改变，以及战略实施情况的反馈信息等因素，不间断地进行战略调整、变革与战略选择的管理过程
战略管理是一门决策的科学与艺术
是“科学”
以系统化的知识形态反映了管理过程的客观规律，是以科学知识与客观规律为基础的管理活动
是“艺术”
真正灵魂在于应用、在于实践，实践中会呈现出不同的风格、不同的模式与不同的效果
只要将组织战略付诸于实践，它就会呈现出不同的风格不同的模式与不同的效果
只有将组织战略付诸于实践，才可以呈现不同的效果
是“决策的科学与艺术”
战略决策必然涉及组织大量资源的配置方式
要求高层决策者不仅要具有专业能力（科学性） 还要具有创新能力与应变能力（艺术性）
战略管理的主体是企业的高层管理人员
非考纲版本
全局性
计划性
长远性
战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益
指导性
规定了企业在一定时期内基本的发展目标以及实现这一目标的基本途径，指导和激励员工努力工作
客观性
战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上
纲领性
组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计
发展趋势——诸多首富谈过内战
战略管理主体的多元化
在传统的战略管理中，战略制定主要是组织高层管理者的任务
战略管理手段的复杂化
信息技术与知识经济使得社会经济运行与管理方式产生了巨大的变化，也使得组织的战略管理手段趋于复杂化
战略管理过程的弹性化
传统的战略管理理论都有一个基本的假设前提，即外部环境是可预测的或基本可预测的，而外部环境的可变性与不稳定性却没有受到足够的重视
战略管理内容的扩展化
随着现代交通、金融、企业跨国经营的扩大，经济活动的国界概念已逐渐淡化，全球已进入经济区域化与一体化的时代
作为当代管理理论的重要分支，战略管理理论随着实践的不断发展也在进一步的完善和深入
从重视战略制定过程到重视战略决策的内容
从重视组织外部环境到重视组织内部优势
从关注单一因素到多维度分析
从静态环境分析到注重动态能力
同时，战略管理的研究对于管理学中相关领域，如人力资源管理、信息管理等的影响也越来越大，并与其他学科不断交叉和相互影响
综合起来，战略管理（strategic management）是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合
对外而言，战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法
对内而言，战略是选择并实施组织最优经营管理的方法
战略管理的最终目的是使企业面临竞争环境，得到长远发展
理论演进发展——经典解析核能
经典战略理论阶段——长五滑溜利器
长期规划时代/20世纪50年代初~60年代初
环境因素的变化
消费者需求向高质量、有档次、多品种方向转变
生产力水平大幅度提高
市场竞争国际化
企业的行为受到规范和约束
形式
根据历史经验，以趋势外推法来预期企业未来环境因素的变动情况 然后，以此为依据制定出企业的长期计划，以保持或赢得市场竞争优势
运用条件
企业对于环境变化有很强的影响力，可以在一定程度上控制环境因素
环境因素的变动具有可预测性
无论环境如何变化，企业都可以通过计划来应对
管理重点
预测环境
制定长期计划
管理假定条件
过去的情况必将持续到未来
未来是可以预测的
类比趋势外推法
管理程序特征
周期性
战略规划时代/20世纪60年代初~70年代初
形式
分析企业外部环境，求解发展趋势
发现并评估威胁企业发展的因素
预测有利于企业实现收益最大化的机会
规划企业的行动方案
运用条件
企业的能力可以保持不变（内部环境不会变）——缺陷，与实际不符
管理重点
适应环境变化
制定长远发展战略
管理假定条件
环境变化及发展趋势需要预测和了解
企业可以在一定程度上控制环境变化
管理程序特征
周期性
技术
分析外部环境
分析机会
分析威胁
制定战略规划
战略管理时代/20世纪70年代初~至今
实践证明，战略实施与战略制定同等重要
形式
战略制定
战略实施过程和对战略实施过程的控制
对战略管理成果的评价
管理重点
顺应并预期环境变化——预测+适应（内外环境都会变）
发现威胁与机遇
制定与实施战略并重
管理假定条件
单一周期性计划并不能完全适应环境变化
企业能力有可变性（内部环境也会变）
推翻了前两个时代的假设
管理程序特征
+机动灵活性与周期性
产业结构分析阶段
核心能力理论阶段
战略管理理论经历了从重视战略制定过程到重视战略本身的内容，从重视组织外部环境到重视组织内部优势，从被动适应环境到主动培育组织的核心竞争力的转变
传统学派
明茨伯格
说明性学派——定设计中，756——关注战略应如何明确地表述
设计学派（the design school）/1950年代中期——赊钱飞科lose赔玉
战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程
战略形成是一个孕育过程
菲利浦·塞兹尼克
《经营管理中的领导力》/1957
阿尔弗雷德·钱德勒
《战略与结构》/1962
肯尼斯·安德鲁斯
《经营策略：内容与案例》/1965
强调内外匹配性
建立SWOT模型
计划学派和定位学派基本理论框架的基础
重点讨论作为非正式设计过程的战略形成
强调匹配性，通过设计战略制定的模型，以寻求内部能力和外部环境因素的协调和配合
贡献
SWOT模型充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性
战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一
局限性
优势劣势的评估问题
战略和结构的问题
战略的明确性和灵活性问题
战略的制定和战略的实施问题
认识过于僵化，将战略管理的制定和实施看成两个割裂的过程，不能动态地理解战略制定和实施的有机联系
计划学派（the planning school）/1960年代中期——肌肤
企业战略制定过程应该是一个更加独立和系统的正规、受控的正式计划过程
该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来， 以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻
战略形成是一个程序化过程
安索夫
《公司战略》/1965
战略管理是企业面对激烈变化和具有严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划； 是在符合保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势
申德尔和霍夫
《战略管理》/1979
理论与实践紧密结合，进一步丰富战略管理理论
贡献
引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型
产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系等概念和研究方法
局限性
参谋部门接管了战略计划的制定，参谋部门过分地重视分析和预测， 缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误、形式化的谬误
战略并不完全等同于计划，因为从战略角度分析，不论是外部环境还是内部能力都是很难计划的
定位学派（the positioning school）/1970年代中期
企业战略的核心是获得竞争优势
竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力， 即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位
竞争优势：选好行业定好位
战略形成是一个分析过程
析定
第一次将战略分析的重点由企业转向产业，强调了外部环境的重要性
从“产业组织”理论这一经济学领域获得启示
研究内容
企业在产业环境中的竞争地位
企业战略竞争目的
获取高于平均水平的利润
战略管理的首要任务
选择最有盈利潜力的产业，并考虑如何在选定产业中自我定位
波特
《竞争战略》/1980
三大竞争战略——波特战（斗力）优（80~85分）成绩差
总成本领先战略
主导思想是以低成本取得行业中的领先地位
集中化/专一化/目标集聚战略
主攻（专注于）某个特殊的细分市场或某种特殊产品
差异化战略
企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势
竞争战略=事业部战略
《竞争优势》/1985
产业结构理论
与核心能力理论（最具影响力的战略管理理论）一起成为战略管理最具影响力的两大主流思想 引起了战略管理的“内”“外”之争
组织战略的核心是获得竞争优势，竞争优势来源于组织所处的产业以及组织所处的相对位置
日本企业几乎没有战略，因为日本企业关注经营的有效性（operational effectiveness），而不是产业的吸引力和产业中企业所处的竞争地位。而随着每个企业经营有效性的提高，必然会导致整个产业的供大于求，进而导致企业利润的下降
无法解释为什么平均盈利水平很高的产业存在经营业绩很差的企业，而一些处于无吸引力产业的企业却能够获得高利润率
以及为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关产业后却经营失败
没有考虑内部因素对企业成败的影响
核心竞争力理论（the core competence theory）
普拉哈拉德&哈默尔
竞争优势的真正源泉在于企业的核心能力，即“组织的积累性学识，是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合”
从企业内部寻求问题的答案
战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，通过一系列的组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的核心能力获得持续的竞争优势
偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”
贡献
战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业， 其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位
五力模型
潜在进入者
进入壁垒
企业为进入某一个新行业所要克服的困难或风险
内容
行业内企业的规模经济性
产品差异
品牌忠诚度
学习或经验效应
行业内企业已经建立起一些与规模无关的成本优势
专利产品技术
最低资金需求
顾客的转换成本
进入分销渠道的难易程度
预期的市场增长率
政府政策
当这种障碍表现为技术或资本时，在理论上是可以被潜在进入者消除的； 当这种障碍表现为政策或法令时，则难以被消除，因此进入障碍刚性很强
退出壁垒
企业要退出某一个行业所要承担的损失
买方的讨价还价能力
因素
行业内企业的产品差别化程度
买方对价格的敏感程度
买方拥有行业内企业成本结果信息的程度
买方行业与供应商行业的集中程度
买方的采购量大小
买方的转换成本
购买后向一体化的可能性
供应商的讨价还价能力
供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制， 其产品的买主很多，以致于每一单一买主都不可能成为供方的重要客户
供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高， 或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化
替代品的威胁
现有企业产品售价以及获利潜力的提高， 将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制
由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫
源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响
行业内现有竞争者的竞争
因素
行业内企业的数量和力量对比
行业市场的增长速度
行业内企业的差别化与转换成本
谋取战略利益
行业传统与规则
行业的集中程度
价值链
基础活动
支持活动
通用战略（generic strategies）
只有少数的关键战略在某一既定的产业被重视和被认为符合要求
局限性
同样存在思考与行动的分离，同时以对目前的形势判断展望未来
强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正规化和通用化
人为的精确性
企业忽视内部资源的重要性，把重点放到了产业的选择上
产业边界的模糊性和产业结构不稳定的影响
缺乏对企业内部环境的综合分析
操作性学派——对战略形成过程中的具体方面进行了思考， 侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为
企业家学派（the entrepreneurial school）/1950年代初期
战略既是深思熟虑的，又是随机应变的，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键
战略形成是一个构筑愿景的过程
战略形成主要集中于企业领导人身上，他们凭借其直觉、智慧、经验以及洞察力等进行直觉判断以决定企业活动领域和发展方向
奈特
《企业家精神：处理不确定性》/1967
克林斯和摩尔
《组织的缔造者》
核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现
在总体思路和对方向的判断上深思熟虑
在具体细节上可以随机应变
在战略的执行过程中灵活地进行变更
最核心的概念就是愿景，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中
既是一种灵感
也是一种对战略任务的感觉
过分强调个性化领导能力的作用和战略远见（直觉）的重要性
新建企业和处于转型期的企业
两种情况格外需要具有敏锐直觉的强有力的领导来引导企业发展的方向
贡献
强调领导的积极性和战略直觉的重要性
一方面，将战略制定归功于个人直觉
另一方面，认为不存在规范的战略制定过程
局限性
将战略的形成过程看作一个被掩埋在人类认识过程中的黑匣子， 没有告诉企业如何获得所需要的企业家才能
完全用个别企业领导人的行为来展现战略形成，但对战略形成这个过程却从未细致地论述过
片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设，往往会带来灾难性的后果
认识学派（the cognitive school）/1940年代末期——蒙人心智鼻祖（最早）
战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是一种发生在战略家思想中的认知过程
战略表现为不同的认知视角，包括概念、地图、计划和框架，它们决定了人们如何处理环境中的输入信息
战略形成是一个心智过程
赫伯特·西蒙
借鉴人类认知学科的相关知识，特别是认知心理学领域的研究成果，探索战略形成过程的本质
强调不同的战略家在认识风格上存在很大差异性，会对他们追求的战略产生重要的影响
我们如果要了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑
战略的形成依赖于个人的认识，使不同的战略者具有各不相同的战略风格
战略家主要是通过直接获取经验来形成自己的知识结构和思维过程的，经验决定其知识，知识又决定其行为，并影响后来获取的经验
贡献
战略者所处环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样歪曲的过滤， 因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化
揭示了战略形成过程是一个认识的过程，在战略的认识和实践（经验）之间架起了一座桥梁
局限性
战略形成过程中，难以准确地把握人的心理和大脑
学派形成时间较早，对战略管理研究的贡献极为有限
并未阐明如何才能形成适应复杂信息和环境的战略
学习学派（the learning school）/1950年代末期——午后因新集体升级，哈林猛醒自发学习
战略制定是在复杂和不可预测的组织环境中不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别
战略形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程
战略形成是一个自发过程
查理·林德布洛姆
《“蒙混过关”的科学》/1959
学派形成标志
詹姆斯·布雷恩·奎因
《应变战略：逻辑渐进主义》/1980
学派新标志
彼得·圣吉、加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德
《第五项修炼》/1990
在对设计学派、定位学派和计划学派中的“理性”传统提出质疑的基础上形成的
战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略
在面临转折、需要新战略和专业性强的组织中比较有效和适用
贡献
战略制定是一种集体学习，领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程
由于战略的过程导向，不仅企业最高领导需要学习，领导集体都必须学习
强调集体智慧
局限性
可能导致战略的分散问题，比如找不到合适的战略、抛弃正确的战略、引入错误的战略、学习的无目的性
权力学派（the power school）/1970年代初期——起初协商全卖扑克
组织是不同的个人和利益集团的联合体
战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折中妥协的过程， 无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为
战略形成过程不是某一个人（企业领导者、战略家），而是组织内部各种权力冲突或与组织外部各种控制力量相互妥协、谈判的结果
战略形成是一个协商过程
MacMillan
《论战略形成：政治概念》/1978
普费（奥）弗和萨兰西克
《组织的外部控制》/1978
微观权力观
把战略制定看作一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响、进行谈判协商，最后达成协议的过程
宏观权力观
把组织看作一个整体，运用整体力量作用于涉及其战略利益的其他利益团体，如供应商、竞争对手等
战略制定不仅要注意产业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体权力分享等政治因素
强调权力是战略制定的核心
贡献
在组织发生重大变革时，权力配置结构必然发生变化
在大型组织中，拥有权力的决策者具有促进自身利益的倾向
组织内部和组织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点
文化学派（the culture school）/1960年代后期
由于日本企业经营的成功，对企业文化的研究在20世纪80年代形成一个高潮
战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上
战略形成是一个集体思维过程，战略制定视为观念形态的形成和维持过程
艾瑞克·莱恩曼
《长远规划的组织理论》/1973
Peters&Waterman
《追求卓越》/1982
如何用文化优势维持组织稳定的战略观念
博格·沃纳菲尔德
《资源为本理论》/1984
战略制定过程本质上是根植于组织中的文化及社会价值观的作用，战略是一种观念的形式，文化倾向于维持现有战略
引入了社会过程中的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位， 有利于建立整体观念
稳定发展的大企业
贡献
战略首先采取了观念而非立场的形式，观念植根于集体意向之中， 并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且用作竞争优势
能有效解释在同等条件下，企业在经营行为和业绩上存在很大差异的现象
局限性
概念模糊性，赞成战略管理的连贯性
当企业战略需要改变时，文化可能是一种阻碍
环境学派（the environmental school）/1970年代后期——后期南韩换自由人适应
外部环境是企业战略形成过程中的中心角色，战略的制定要受到组织外部环境的重大影响，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应
战略形成是一个适应性过程
第一次把环境当作一个重要因素来考虑
环境是一种抽象、模糊的力量，通过使组织进入特定的生态位置而影响战略
Hannan&Freeman
环境在战略形成过程中扮演中心角色，组织必须适应环境，并在适应环境的过程中找到自己生存和发展的位置
重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响
非常强调外部环境的重要性
贡献
将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响
环境作为一种综合力量，企业必须适应这些力量
领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应
局限性
将战略管理完全变成了一种被动的过程
过分夸大了环境对战略选择的影响力，对战略领导者的定位也不符合战略制定和实施过程的逻辑关系
结构性学派（the configuration school）/1970年代早期——综合性学派，其他学派的综合——格瓦拉节早起变革
战略管理的关键是维持结构的稳定，或者至少大多数时候是进行适应性的战略调整， 但会周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程
战略形成是一个变革过程
普拉迪普·坎德瓦拉&亨利·明茨伯格
米勒
《“里卡洛斯”的悖论》/1990
企业组织及周围环境可描述为具有某些状态属性的结构体
战略形成过程就是该结构体从一种状态到另一种状态飞跃的过程
战略制定过程要根据特定时期采取特定的结构形式与内容，从而在计划、定位、观念、经营等方面产生特定战略
强调综合性，力图将不同的学派进行有机结合
贡献
提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置， 为战略管理的研究带来了秩序
局限性
试图综合各学派理论而缺乏自己的理论体系
战略定义（5P）
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由5种规范的定义阐述的 这5个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述
计划/Plan
战略是一种计划，是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题
计策/Ploy
战略是一种计策，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具
模式/Pattern
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果， 而不仅仅是行动前的计划或手段
定位/Position
战略是一种定位，是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置
观念/Perspective
战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念
"7S"结构模型
在分析企业管理问题时，将一个企业分解成7大要素，以形成一个完整的思考框架
理查德·帕斯卡尔&安东尼·阿索斯/1981
硬性3S
体现企业硬实力，与企业文化直接相关
印制官文
战略/Strategy
结构/Structure
制度/Systems
软性4S
体现企业软实力，与企业文化关系不大
共同价值观（最高目标）/Shared Value
人员/Staff
作风/Style
技能/Skills
过程——细致平时控
战略分析（strategy analysis）——前期准备工作
组织战略管理必须以认识环境为基础
通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势的分析来决定企业的战略方向
使命（mission）——使合理
德鲁克
企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题
是核心经营理念的一部分，反映了人们在组织中从事工作的理想动力
任何现代企业都是在社会大系统中寻找生存和发展的机会，该系统包括该企业的供应商、分销商、最终顾客、企业的战略伙伴、所在社区以及其他利益相关者
企业要获得可持续性的发展，必须找到自身存在和发展的理由，即要明确企业能够为其供应商、分销商、顾客、战略伙伴等一系列的相关利益群体创造什么样的价值
企业只有在持续不断地为它们创造价值，使各利益相关者都离不开自身的基础上，才能够获得可持续成长和发展的机会
美国红十字会
面临突发事件时，通过动员志愿者和捐助者，防止和减轻人们的痛苦
英特尔公司
成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商
在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商
在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案
愿景（vision）——深感愿未成
组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答“企业在未来将成为什么样的企业”的问题
一股在人们心中令人深受感召的力量
人们刚开始时可能只是被一个想法激发，然而一旦发展成感召一群人的支持时，它就不再是一个抽象的东西，人们开始把它看成具体存在的
在人类群体活动中，很少有像愿景这样的东西能激发出如此强大的力量
企业的愿景规划
①企业在未来的10~30年要实现的远大目标
远大目标应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂
远大目标有着自己明确的标准线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标
②对企业在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述
生动描述用一种形象鲜明、引入入胜和具体明确的描述，来说明实现远大目标后是什么样子
英特尔公司
聚焦于超越未来——将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷
目标
组织希望取得的中短期成就
反映了组织的使命、愿景是如何被付诸实施的
将公司的战略愿景和业务使命转换成明确具体的业绩目标，能够精确评价企业和员工的业绩表现
一般地，组织的目标主要指财务目标
关注提高财务业绩，如年产值、销售额、每股收益平均年增长率、股东权益回报率、营运资金回报率
除财务目标外，组织还注重提高长期的、有竞争力的商业地位
提高公司市场占有率
在质量、服务或产品性能方面超越主要竞争对手
与竞争对手相比总成本更低
提高公司在顾客心目中的形象
在国际市场上获得更坚固的立足点
形成技术上的优势
成为产品革新方面的领导者
抓住有利的增长机会
组织战略分析、战略环境分析
对组织存在的环境进行系统扫描
类型
组织外部环境分析
组织外部环境既可以给组织发展带来一定机遇，也会成为组织发展的威胁力量
程序
收集包括经济条件、法律法规、政府政策、社会发展、技术创新、 文化背景、人口数量质量、人力资源、自然条件状况等方面的信息
对收集的信息进行分类、整理与评估
确定哪些是一般环境因素，哪些是特殊环境因素， 进一步确定哪些是重要的或关键的环境因素
将有关的环境因素在组织内广泛宣传，让更多的员工了解组织面临的机遇与压力
组织内部条件分析
面对激烈的竞争，一个组织不仅要研究外部环境因素的构成与情况， 而且应该深入分析组织内部各因素的现状与趋势，明确组织的优势与弱势
要分析出组织的优势条件与弱势条件，让员工广泛认识与了解组织的优势与弱势
理解组织的文化和力量及它们赋予管理者的责任是识别组织优劣势的关键内容
文化的强弱对战略起着不同的作用
文化的内容对战略的内容有很大影响
通过对组织内外环境进行系统分析，可以了解组织的现状及其长处与不足， 并依此对组织进行定位
分析工具
外部环境分析（external analysis）
通过对组织的运营环境进行考察，分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁
层次——外（国）总产（生战）争
一般/宏观/总体环境
人口环境
具体要素
总人口数
民族构成
年龄结构
收入分布
地理分布
PEST分析
政治与法律环境/Politics
反垄断法律
环境保护法、税法、外贸法规
政府稳定性
对外企业的态度
劳工训练法规
教育政策及相关思路
取消管制的趋势
经济环境/Economy
GNP趋势
利率
失业率
可支配收入
货币供给
通货膨胀、成本水平
能源供应
通胀率
个人储蓄率
商业储蓄率
贸易赤字或顺差
财政赤字或盈余
GDP
社会文化环境/Sociecty
人口统计
收入分配
生活方式演变
人们工作期望水平
教育水平
消费者习俗
妇女就业
对环境的敏感度
多种就业方式
工作和职业取向的变化
对工作生活质量的态度
喜好的产品和服务的变化
技术环境/Technology
政府对研发的投入
政府对行业技术的重视
新技术的开发
知识产权保护
折旧和报废速度
产品创新
民间和政府研发费用的流向
技术应用
新的通信技术
通过以上四方面的分析，辨识企业长期的变化驱动力及外部各环境要素对企业的不同作用，从而确定关键环境因素，并以此制定企业战略，调整组织结构，使企业与环境相适应
全球大环境
具体要素
重要政治事件
新兴工业化国家
关键的全球市场
不同的文化和政治体制
特殊/产业环境
五力分析
【美】波特
一个产业的竞争程度和产业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定
五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型
分析一个行业的基本竞争态势
与总体环境相比，产业环境对企业的影响更直接
竞争力量
同行业内、现有企业间的竞争
决定产业中现有企业之间的竞争程度的因素
产业增长率
需求变化
产品的差异
供应商的议价力量/供应商讨价还价的能力
供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对产业内的竞争企业显示自己的力量
决定供应商在产业中的影响力的因素
供应商的集中度
替代投入的可获得性
购买者的议价力量/购买者调价还价的能力
决定购买者在产业中的影响力的因素
顾客数量
顾客掌握的信息
替代产品的可获得性
潜在竞争对手/新进入者的威胁
新进入者越容易进入→产业竞争越激烈
决定新进入者进入一个产业的难易程度的影响因素
规模经济性
品牌忠诚度
资本规模
预期的报复措施
潜在替代品的开发/替代产品或服务的威胁
替代品
来自不同产业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该产业的相同或相近
决定顾客对购买替代品的偏好程度的影响因素
转换成本
价格
质量
购买者忠诚度
管理者需要对这五种力量进行评估，结合对其他环境因素，如工会、政府的力量等分析，确定存在的威胁和机会，以此为基础选择适合的竞争战略
管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略，更进一步，竞争优势或者是比竞争对手更低的成本，或者是与竞争对手的显著差异
竞争环境
竞争对手
了解竞争对手是对总体环境和产业环境分析的必要补充，也就是组织要收集并分析有关竞争对手的信息
借助竞争对手分析可以了解竞争对手的目标、战略意图
战略意图
企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅
战略使命
确定了企业存在的理由，明确了企业的根本任务
通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命
将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动
内部环境分析（internal analysis）
在对总体环境、产业环境以及竞争环境进行分析的基础上，组织需要评估其自身面临的机会和威胁，就要进行内部分析
主要是分析组织的核心竞争力
核心竞争力分析（Core Competence）
【美】加里·哈默尔&普拉哈拉德/1990
企业战略模型，战略流程的出发点是企业的核心力量
核心竞争力
能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力
企业核心竞争力的识别标准
价值性
能很好地实现顾客所看重的价值，从而给企业带来竞争优势
显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客效用
稀缺性
只有少数的企业拥有
不可替代性
竞争对手无法通过其他能力来替代它
它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用
难以模仿性
核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的。 它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制
为企业带来超过平均水平的利润
分析工具
价值链分析
展示了组织的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及商业流程之间的连接情况
基本活动
创造主要的顾客价值
运营
物流输入
物流输出
市场及销售
服务
利润
辅助活动
为基本活动提供支持服务
组织基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
利润
内部分析也是分析组织自身的优势与劣势的过程
集中考察组织可能获得的各种资源——财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等——的数量和质量
企业需要诚实而精确地对每一种资源进行评估，以确定每一项资源对企业来说到底是一种优势还是劣势
内外环境均可——环境分析技术
战略要素评估矩阵
(战略)SWOT分析
战略管理与非战略管理的区别之一就是战略管理注重对组织环境的分析评估
环境分析的主要任务在于通过对组织内部条件和外部环境的系统分析， 掌握组织内部的优势和劣势，了解组织外部的机会与威胁
SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势和劣势、 抓住外部机会和规避外部威胁，据此制定行动的战略的一种有效方法
目前战略管理与规划领域广泛使用的分析工具
【美】安德鲁斯
《公司战略概念》
内部环境
优势——Strengths
劣势——Weakness
外部环境
机会——Opportunities
威胁——Threats
SO——增长、扩张性战略、成长型战略
发挥组织内部优势、利用外部机会的战略
WO——扭转战略
利用外部机会来弥补内部的弱势
组织存在外部机会，但内部存在弱势，妨碍着外部机会的实现
ST——多元化战略——笔画最多
利用优势，回避或减轻外部威胁的影响
稳定型战略
WT——防御战略、收缩型战略
在减少内部弱势的同时，规避外部环境威胁的防御性战略
经过SWOT分析，一个组织可以有不同的战略匹配和选择
SWOT既是一种分析工具，也是一种战略选择工具（内外环境均可）
战略制定（strategy formulation）——站直腰齐
在战略分析的基础上，制定组织的战略方案
组织的决策机构组织各方面的力量，按照一定程序和方法，为组织选择适宜的经营战略的过程
战略主体在了解、分析了外部环境和内部环境，确定了本身所有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后，应拟订并设计赖以生存和发展的经营战略方案，对经营战略方案进行评价，做出最终决策
同时，围绕经营战略的要求阐明经营战略的政策，为经营战略实施提供条件
组织战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位，是战略活动的真正起点
因为战略分析仅仅是在分析环境，并未产生战略
关键在正确性
正确提出和回答问题
我们的企业目前是什么样的企业？
将是什么样的企业？
应该是什么样的企业？
谁是我们的顾客？
我们的顾客购买的到底是什么？
我们应进入什么样的市场？
什么是最有前途的市场？
战略方案制定的有效性直接影响整个战略管理过程水平的高低
战略需要在组织的公司层面、事业层面和职能层面上分别建立
内容
确定组织使命与目标
确定组织使命
意味着
明确组织为谁作何种贡献
为谁提供何种服务
贡献与服务的程度如何
基本问题
①组织使命的首要内容是确认组织向社会提供何种服务，承担何种任务 具体地说：确定组织的业务活动范围
②组织得以生存是它完成使命的前提
尽管生存本身并不是组织的使命，但在一定条件下， 组织求得生存在某种程度上与执行使命同样重要
③一个成功的组织往往在创办时或在发展过程中， 就会逐渐形成反映组织使命的宗旨，并在社会中给公众形成鲜明的形象
组织目标
在特定期限内，组织领导在考虑内外部环境资源的基础上，在执行其使命时所要达到的程度与效果
提出目标并进行有效的目标管理也是战略管理的一项重要内容===制定战略的核心是提出问题和回答问题
组织使命的具体化
应具有数量化、层次化、有现实性、有挑战性、可接受性、好理解等特点
进行战略选择
组织在战略分析之后提出并最终形成战略方案的过程
类型
广义
拟定战略方案——定方案
对方案进行选择——选方案
狭义
执行标准
战略可能遇到的风险是否适当？
战略是否切实可行？
战略与环境是否保持一致？
战略与可能变化的环境之间的适应性程度，以及战略是否考虑到未来环境的影响
战略组合的内部是否具有一致性？
组织战略的各个组成部分是否相衔接与配套并形成一个整体
战略与组织所拥有的资源是否匹配？
组织在进行战略选择时，应对资源进行评价以确定这些资源是否满足战略实施需要
战略是否具有明确的时间安排？
应当衡量战略目标在不同阶段实施的可能性
当组织基于这六个标准对拟订的各种战略方案进行分析与评估后就可以选择一个最优的方案
程序
制定战略的前提是遵循战略制定标准
识别和鉴定组织现行的战略——制定新战略的前提
分析组织外部环境和评估组织自身素质
准备战略方案
根据组织的发展要求和经营目标，针对组织所面临的机遇，列出所有可能达到经营目标的战略方案
评价和比较战略方案
确定战略方案
选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案
有时为了增强战略的适应性，往往还选择一个或多个方案作为后备的战略方案
类比决策程序
方法
不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度
自上而下法
先由组织高层管理人员制定总体战略，然后由下属各级部门根据自身的实际情况， 将组织的总体战略具体化，形成系统的战略方案
自下而上法——先民主后集中
组织最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，要求各部门积极提交战略方案。组织最高管理层在各部门提交的战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认
上下结合法
组织最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略
战略小组法
组织的负责人与其他高层管理人员组成一个战略制定小组，共同研究组织所面临的问题
题干会刻意省略战略制定小组字眼
战略评价（strategy evaluation）
制定、执行和实施战略的任务从来不会一次实现。如果说战略的制定过程属于主观认识范畴，那么其真正的价值只有经过实践才能得到验证
分析论证每一个可行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点
在战略实施过程中进行战略评估和控制将进一步印证对外界环境的分析是否正确，所制定的战略途径和手段是否有效，从而发现问题和差距，分析产生偏差的原因，根据变化的环境对组织战略进行适当调整，并在必要时采取矫正性措施，使战略行动更好地与环境及所要达到的目标相协调
(多选)战略评价一般原则——瓶一吸笑呵呵
一致性原则
确定战略选择应当充分考虑增加组织自身存在于整个社会领域或市场领域的独特价值这一目标
组织的目标和实现这一目标的能力是否一致
通常，当战略与组织目标不一致时，放弃这一战略方案可能是最好的选择
目标决定战略，战略决定结构
对利益相关者的吸引力原则
每个组织都有其利益相关者，但他们的利益和观点并不总是一致的
一项战略在提高股东财富的同时，也意味着组织中员工的减少
利益相关者会发现不是所有的战略选择都具有相同的吸引力
解决方法之一是优先考虑利益相关者的利益，仅适合简单化公司战略
把股东利益放在首位，具体办法可考虑增加分红、减少成本甚至裁减员工
战略选择必须仔细考虑利益相关者的反应
对利益相关者的反应进行评价——冗员裁员，（会产生）其他社会问题
管理层是否有必要重新接受培训或是否将产生冗员
战略选择是否有很高的和不能承受的财务风险
是否涉及员工人数的变动
其他组织对本组织战略选择的反应
企业员工对本组织战略选择的反应
是否存在广泛的社会（区）问题，如环保问题
有效性原则
必须检验方案的假定是否有效或者合理
大部分方案都包含对未来某种形式的假设，这些假设是该战略进行推理的基础
同时还必须检查其使用的资料和数据的有效性
方案需要使用大量的背景资料和数据信息
合适性原则
必须从环境、资源以及组织的竞争优势等方面分析方案，从中选出与组织环境最匹配，最能反映组织的资源和竞争优势的战略
备选战略方案中，一些可选方案可能比另一些方案更适合组织
合理性原则——理制
尽管可选方案与组织目标相一致，仍可能存在限制所选战略取得成功的其他限制因素，使一项战略变得不合理
限制因素来源
组织内部
组织可能缺少实现可选方案的文化、技术或资源条件
组织文化可能能够应付渐进变化，但难以适应战略方案所要求的剧烈或突然的变化
缺少实现某一战略所需要的技术或财力
如果战略难以获得组织中员工和管理者的认同，也不可能被成功地实施
组织外部
顾客接受程度
市场竞争者的反映
供应商的接受程度
政府的管制措施
评价标准——性和谐致解忧
可行性标准
在企业设备、人力和财务资源制约因素的情况下是否能够推行所制定的战略是个很关键的问题
可以提出一系列的问题——金服才能平行
企业是否有解决问题或者实施战略所需要的特别能力?
企业是否有实施战略所必备的协调和综合能力？
企业是否有能力达到预期的水平?
企业是否有能力应付竞争对手的行动?
企业是否有实施战略所需的资金?
企业能否获得必须的材料和服务?
和谐与适合性
企业必须配合和适应环境的变化，并在同时与其他试图适应环境的企业相竞争
一致性标准
与企业的活动一致
可接受性标准
战略是否与主要利益相关者的期望相一致
优势性标准
竞争优势的相关问题
较多的资源
较强的技能
代表了企业强于或优于其竞争对手的能力
较有利的地位
影响因素
战略决策很大程度上决定于战略评价
对于组织的战略制定与选择来说，基本上是一个战略决策问题
战略评价者的价值观与行为偏好
战略评价者的价值观念、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响
战略评价者所采取的工具与方法
必须采用现代化的、科学性的、有针对性的战略评价方法
反对采用落后的、经验性的、宽泛性的工具与方法
很大程度上影响战略评价结果的质量
战略评价者掌握的信息与资料
特别注意搜集关键性、重要的信息资料
由于信息资料的分散性、不对称性和保密性，每一个战略评价者所掌握的信息资料都存在着不完整性，必然影响到战略评价的质量
战略评价的时效性限制
必须考虑到时间限制对评价结果的影响，避免武断或过早下结论
过程
对每个方案与外部环境适应程度评价
要分析每个战略方案是否与国际环境、宏观环境、行业环境、市场环境、地区环境的未来发展趋势相适应，要评价是否利用了外部环境中存在的重要机会，是否能削弱或避开外部环境存在的重大威胁
确定每个方案对组织提出的要求
分析每个战略方案对组织资源的要求，以及组织现有资源和在战略期内可能获得的资源能否满足这些要求
分析每个战略方案对组织管理的要求，以及组织的现有管理能否满足这些要求， 组织和管理上应做哪些改进、调整才能满足每个战略方案的要求
分析每个方案本身的一致性
每一个战略方案，其内部必须保持平衡一致
如果方案的各部分、各方面、各阶段之间，相互不匹配、不协调，存在矛盾， 肯定是一个不合理、效果不好，甚至是不可行的方案
分析每个方案的风险与困难
越是创新的战略方案，风险和困难越大
任何一个战略方案都会有风险和困难
战略实施（strategy implementation）
组织应当在如何创立、利用组织结构、控制系统和组织文化， 并把它们结合起来去实施导致经营优势和卓越绩效的战略实践
通过一系列行政的、经济的、法律的手段，为达到战略目标所采取的一切行动
战略管理的行动阶段，使既定的战略转化为实际行动并取得成果的过程
关键在有效性
成败取决于能否把实施战略所必需的组织、资金、人员、技术等资源及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置
组织结构
作用
向员工指派具体的价值创造的任务和职责，具体说明这些任务和职责将如何提高经营优势的构成要素——效率、品质、创新
职能
协调和整合公司的、业务的、职能的各层面，以及跨职能部门和业务单位的员工们的努力，使他们能够协同工作
建立对公司战略起着支持作用的政策和运作系统
将公司的资源分配给对公司战略起着关键性作用的活动
营造一种有利于战略实施和执行的公司文化
建立公司的信息系统、交流系统和运作系统
设计组织结构、分配资源、确保组织获得高技能的员工、制定能够使员工行为与组织战略目标保持一致的报酬系统
过程中须考虑因素
战略的实施过程必须思考组织结构、文化与资源等因素与战略的关系
结构（得）追随战略
钱德勒
研究美国大公司的战略与组织结构演变的时候得出的一个著名的结论
如果原有的组织结构可能成为战略实施的障碍，就必须打破并建立新的组织结构
然而，在实践中，由于组织网络化、组织扁平化、组织流程再造等理论的影响，许多组织常常将结构变革作为组织管理的一个重要目标来追求，结果就形成了结构与战略互不关联的格局——本末倒置
目标决定战略，战略决定结构
组织结构的变革如果不能反映组织战略意图的调整，这样，结构就不是追随战略，而是影响战略
组织结构决定了一个组织内人员的分组方式， 它既可以支持战略实施，也可以阻碍战略实施
组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持其独特性以完成不同的任务，也要能够将这些部门和团队整合起来为实现组织的战略目标合作
组织需要在结构设计之前先研究组织的战略及其目标，然后将其具体化为一套组织设计的原则，并以此为依据而反过来重新审视组织的结构形式、部门设置、职能分配、岗位设置，以优化其组织结构，并在变革的每一步都不断地思考所拟订的组织结构是否与其战略相适应
文化（得）适应战略
制定战略需要考虑组织文化的因素，但不能屈从于文化，文化应该适应战略需要，为战略服务
改变组织文化使其适应新的战略目标通常比改变战略目标使其适应组织文化要更为有效
组织文化究竟是一种积极的力量还是一种消极的力量，主要应看它与战略目标相匹配与适应的程度
战略领导者应当重视与保护现有组织文化中那些支持新战略目标的方面，并改变组织文化中与战略相矛盾的内容
资源（得）围绕战略
如何围绕战略做好资源配置工作，对于战略实施的成败是至关重要的
战略实施是组织发展的重要事件，它对于组织的需求势必会产生重要的影响
资源是组织生存与成长的必需品，也是构建组织竞争与发展的基础要件
站在战略的高度配置资源，使组织资源在实施组织战略目标的过程中得到优化配置
为了使资源得到充分利用，还需要不断提高资源配置效率
类型
关系着战略能否顺利开展
根据组织的性质、业务类型等因素选择特定类型
指挥型
运用严密的逻辑分析方法，重点考虑战略制定的问题，组织的高层管理人员或者自己亲自制定战略，或者指挥战略计划人员去决定组织所要采取的战略行动
合作型——发作
由高层管理人员启发其他管理人员去考虑战略制定与实施问题
各级管理人员可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案
高层管理人员的角色是一个协调者，确保其他管理人员所提出的意见都能够得到充分的讨论和深入的研究
变革型
与指挥型模式相反，组织的高层管理人员重点研究如何在组织内实施战略， 其任务是为了有效地实施战略而设计适当的组织管理系统
高层管理人员本人在其他各方面帮助下进行一系列的变革，如建立新的组织结构、新的信息系统等，以增加战略成功的机会
文化型——高层指引总方向，鼓励基层自己设计工作活动
由负责战略制定和实施的高层管理人员首先提出自己对组织使命的看法， 然后鼓励组织基层人员根据组织使命去设计自己的工作活动
高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人员做出自己的决策
民主思维
增长型——鼓励中下层，非基层
由组织的高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略
不是自上而下地灌输组织战略，而是自下而上地提出战略
集中了来自底层管理人员的经验和智慧，高层管理人员只是在战略中做出自己的判断，不将自己的意见强加在下级身上
制定战略的数量在增加
实施过程中的控制系统——实战作业
战略控制系统
以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效
作业控制系统
对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制
业务控制系统
对企业的主要下属单位及主要战略职能的控制
（多选）战略实施原则——柿适合通便吃
适度合理性
只要在主要战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制定及实施是成功的
组织战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制定的组织经营战略也不一定是最优的
而且在战略实施过程中组织外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂
统一领导、统一指挥
对组织经营战略了解最深刻的应当是组织的高层领导人员， 战略实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行
高层领导人员要比组织中下层管理人员以及一般员工掌握的信息多，对组织战略的各个方面的要求以及相互关系了解得更全面，对战略意图体会最深
只有这样，资源的分配、组织机构的调整、组织文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使组织为实现战略目标而卓有成效地运行
权变
如果组织内外环境发生重大的变化，以致原定战略的实现成为不可行， 显然这时需要把原定战略进行重大调整，这就是战略实施的权变问题
组织经营战略的制定是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程
坚持目标
组织的战略目标一旦制定，不要轻易修改
非常重要的一点
战略制定和战略实施这两个阶段并非总是按照上面的一前一后的顺序发生，战略管理过程往往包含着在信息和决策之间的持续循环
企业国际化经营战略
战略实施的重点——国本（路车站）垮求
国际化战略
企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略
企业可以把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值
多国本土化战略
根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务
跨国战略
在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要
全球化战略
向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润
战略控制
根据既定的目标和计划任务，监督、检查战略实际执行情况，发现偏差，找出原因，以便更好地实现组织既定的目标与计划任务
战略实施的保证
实际上是监控战略实施的过程
是及时纠正偏差和确保战略方案顺利实施的必要手段
是整个战略管理过程的最后一个环节
战略控制之所以必要的基本原因
组织所制定的战略在执行以前仅仅是一种观念或设想， 它在执行后所取得的实际结果与其原定的目标之间将会有一定的差异
产生差异的原因：战略实施过程中不可避免会出现的情况
①产生与战略计划要求不相符合的行动
个人的认识、能力和掌握信息的局限性
个人目标与组织目标的不一致性
②出现战略计划的局部或整体与组织当前的内外部环境不相适应的状况
原来的战略计划制定不当
环境的变化、发展与组织事先的预测有差异
组织要对战略实施过程进行控制，并在适当的时候对战略计划进行调整与修改
通过战略控制，整个战略管理就成为一个动态的过程
要素
确立标准
标准是控制的前提条件，是控制过程中计量、鉴定、对照的基础
可能是原计划规定的标准，也可能是对原计划标准或指标的细分
标准既不能过高，又不能过低，应该具有先进性、可行性
衡量成效
将工作实绩与控制标准进行比较，进而对工作成效做出客观评价
纠正偏差
针对那些偏离标准的误差进行及时有力的纠正
程序
分析出现偏差的原因
执行部门或工作人员工作失误
外部条件发生变化
原计划不科学，甚至有失误
有的放矢采取措施
采取措施纠正偏差
类型——避开后跟
避免型——（预防性控制）
采用适当的手段消除不适当行为产生的条件与机会， 从而达到不要直接控制就能避免不适当行为发生的目的
跟踪型——事前控制——跟前
在战略行动成果尚未产生之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较与评价，如果发现可能出现的战略偏差，则提出预防性纠正措施，使战略实施始终能沿着正确的方向推进，从而保证战略目标的实现
开关型——事中控制——关中
在战略实施过程中对既定的判断标准检查战略实施情况，一旦发现有偏差就要及时采取措施进行纠正——类似电源开关的通与止的控制方式而得名
后馈型——事后控制
在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整与修正
在战略控制过程中，如果发现战略实施有偏差，对于组织战略进行适时调整或变革就十分必要
大量实践表明，组织的失败或成功常常取决于管理者是否具有及时认识与决定战略变革的能力与智慧
战略变革的方式多种多样，总的来说，战略变革更多地表现为一种渐进式变革
一般认为，渐进式变革对组织来说是有益的
这种变革以组织中的技术、能力、日常惯例以及文化观念为基础
组织在这些原有基础上进行变革所遭受的阻力会少些
组织承担变革所带来的风险也会小些
方式
事前控制
在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到组织高层领导人的批准后才能执行，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制
事后控制
在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由组织职能部门及各事业部定期将战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施
明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门去做
随时控制
即过程控制，组织高层领导者随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导组织沿着战略的方向进行经营
原则
确保目标
既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动
适度控制
战略控制要严格但不乏弹性
战略控制切忌过度，只要能保持与战略目标的一致性，保持战略实施的正确方向，就应尽可能少地干预实施过程中发生的问题。否则控制过多可能会引起混乱和目标移位
适时控制
战略控制要掌握适当时机、选择适当时候进行战略修正
要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要纠正时没有及时采取行动
优先控制
战略控制应优先控制那些对战略实施有重要意义的活动和成果
例外控制
战略控制应集中对准例外事件的发生，注意针对超出预先确定的容许范围的活动或成果，采取控制行动
适宜性
战略控制应能反映不同经营业务的性质与需要
经营业务有大有小，对战略成功的影响力有轻有重
应视各部门的业务范围、工作性质、对公司未来成长的贡献来制定不同的控制标准和方式，才能更好的适应不同业务的需要
激励性
控制要与激励相结合，要将控制的标准与员工的行为考核标准相结合，使员工的行为期望与战略目标之间相互衔接，从而使员工能够在发现偏差时及时的进行自我控制
信息反馈
战略控制应充分发挥战略管理中的信息反馈作用，不仅要反馈对实施战略有重要作用的信息，而且要反馈对战略的形成有重要作用的信息
战略三部曲——定价实（在）——过程的中间三者
战略制定
战略评价
战略实施
组织战略
为实现组织目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势（即安索夫提出的战略管理四要素）等内容的总体行动计划
组织战略管理是组织可持续发展的生命线，因而是最大化组织收益的必要条件
20世纪80年代以来，战略管理问题越来越受到公共组织的重视
可以激发组织的创新能力与创新精神，使组织能更主动地塑造自己的未来， 而不是被动地接受环境变化的挑战
要素——圆木治野猪
战略愿景——前景、长期目标
支撑企业长期发展的远景目标，是组织希望创造未来的景象
目标与目的
一个组织未来一段时间内要实现的目标， 是管理者和组织中一切成员的行动指南， 是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据
任何一个组织都是为一定的目标而组织起来，目标是一个群体成为一个组织的最重要条件
无论成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其所有成员所接受的共同目标
资源
组织资源①或是组织拥有的②或是组织可以直接控制和运用的各种要素， 组织资源为组织运行和发展所必需
为了组织及成员的利益，管理者通过管理活动对组织资源进行合理配置与整合以增加其价值
业务
组织
领导
组织的高层管理者领导全体员工在一定条件下实现组织战略使命与目标的过程
组织战略领导是组织使命与目标得以实现的关键， →组织高层管理者必须培养与打造自己的组织战略领导能力
体现在战略规划、战略实施与战略评估的整个战略管理过程中。是一种综合性的战略管理能力
集中体现在：把握好处理好五种关系
战略目标与实现能力的统一
战略目标的建立需要全体员工共同参与
要着力倾听全体员工的建议，尤其是一线员工的建议
战略管理的主体是企业的高层管理人员
战略目标要明确而具体
而不是一种空泛而笼统的概念目标
战略目标的制定既要有高度，又要是现实的
外部机会与内部能力的匹配
抓外部机会与建设内部能力两者相互联系，同样重要
抓外部机会
在对外部环境进行实时扫描的基础上，发现市场机会，并 把“环境机会”切实地转变为组织自身的机会，即组织是否具备相应的资源与能力
对于任何组织来说，只有具备了与外部机会相匹配的内部能力，才能形成优势。 相反，如果没有能力支撑，机会甚至还有可能成为一种威胁
眼前生存与未来发展的互动
战略领导必须平衡处理好时间意义上的长期与短期关系， 它涉及的是组织当下的存在与未来的发展的问题
在其发展的周期内，如果战略领导不考虑组织的长期战略，只顾眼前，缺乏前瞻，组织是没有生命力的： 如果只考虑长期发展战略，而没有估计组织眼前支持长期发展的可持续能力，组织就有可能被拖垮
组织战略管理行为必须在考虑一时一地有效运作的同时，顾及它对于组织此后运作的潜在影响
战略制定与战略执行的衔接
从动态角度看，战略管理与战略领导是一个持续的过程，是战略制定与战略执行的有效衔接
战略制定主要是一个思维过程，是组织行动之前对力量的部署与安排， 依靠的是直觉与分析能力
战略执行主要是一个行动过程，是在行动中管理与运用组织的各种资源与能力的过程，依靠的是激励与领导技能
易混搭
战略执行通过战略实施，取得战略地位，获得战略利益
战略刚性与战略柔性的兼容
战略刚性
战略规划的一致性、不变性与严肃性
不辩一言
在早期的战略管理理论与实践中，比较强调战略刚性，是出于外部环境因素可变性不大的特点作出的——总体上外部环境是可知的、可预测的
战略柔性
随着外部环境中不确定性因素的增加，外部环境可预测度减少，战略管理只能在确定大致方向的前提下，根据环境因素的变化进行动态的调整与变革，即对战略进行柔性管理
层次
总体战略、公司层战略（corporate-level strategy）——最高层次——总体收成维（持）稳（定）
即战略总纲，是组织的领导层指导与控制组织一切行为的行动纲领
寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业
在大中型组织里，特别是多元发展的组织中，总体战略是组织最高层次的战略， 主要是解决组织应该选择哪些业务，进入哪些领域
需要根据组织的任务与使命，选择组织可以进入的经营领域， 并合理配置组织所拥有的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调
决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中的地位和扮演的角色
重要内容
组织的经营发展方向
各经营单位间的协调
有形资源的充分利用
组织的价值观念、文化环境的培育
实际上是解决企业如何成长或发展的问题，也包括在不利环境上的收缩和撤退问题
方向战略、大战略
成长方向
SWOT矩阵
在综合分析组织内部所具备的优势和劣势以及组织外部环境中存在的机会和威胁的基础上，做出恰如其分的综合判断，决定组织发展方向的方法
收缩型战略（shrinking strategy）
企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，是一种消极的发展战略。 一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其它的战略选择
组织在处理劣势时使用，此时组织在某些产品或服务上的竞争地位处于劣势，导致业绩下降，销售额下降，由盈利变为亏损
W
在组织面临困境时，收缩战略有利于使之保持稳定经营，以激活组织的资源和重新恢复竞争力
成为俘虏公司
做另一个公司的独家或最大的供应商或分销商，以取得该公司的长期合同
实际上是用独立换取安全
竞争地位处于劣势地位的公司也许更愿意成为某个大客户的俘虏公司，通过长期合同确保公司持续生存
破产和清算
公司发现自己处于最恶劣的环境、在产业内的竞争地位也最差、几乎没有前景时
前三种战略都不可能或都不能令人满意，没有人有兴趣购买一个处于没有吸引力产业的弱势公司
出售和剥离
扭转无望又没有机会成为俘虏公司的情况下
出售
把整个公司卖掉，彻底离开所在产业
剥离
出售公司多种业务中的一个或多个事业部中的一个
扭转战略
强调改进运营效率
公司的问题已经普遍深入但还不到公司崩溃的地步
阶段
收缩
全面缩减规模和成本的阶段
巩固
要稳定收缩后的公司，保持住组织有利的资源，如骨干员工
成长型战略（growth strategy）
以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几个方面获得增长的战略
扩展公司的业务活动和范围，寻求扩大组织的经营规模
组织内部与其他同类组织相比，具有宝贵的优势，同时，外部环境也存在大量有利于组织发展的机会
SO
收成
定量指标
企业市场份额的增加
销售收入的增加
学校教员人数的增加
学生人数的增加
教学基础设施的提高与改善
类型——成长体泌多
一体化战略（方版本称为集中战略）
企业充分利用产品、技术、市场上具有优势和增长潜力的业务，沿其经营链条即物资流动的方向纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长
组织在扩大规模时集中于一个产业或者一类产品
集中于食品行业或IT服务业，不会跨行业
适用
企业所属行业的吸引力和增长潜力大时可采用
在组织经营的当前业务或者当前产品确实有足够的增长潜力时实施
如果当前产品或者业务潜力较大，则把组织的资源集中于这些产品或业务就有助于实现较快的增长
类型
横向/水平一体化——并联
把与本企业处在生产—营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体
组织在空间范围上扩张，在多个地点运营，但是都处于某个产业价值链上的同一点
实现途径：收购、兼并
基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营
基于产权关系的合资经营
程度可以从全部所有到部分所有，直至长期合同
由于会降低一个产业的竞争水平，往往受到有关政府部门的干预 特别是跨国的横向一体化的程度往往受到政府限制
美国联邦贸易委员会要评估合并行动的影响，任何横向一体化的合并都必须获得批准
某家食品公司合并了另一家处于不同城市的食品公司
公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长
同行业内、企业之间的联合
纵向/垂直一体化——串联
在同一个业务链或者产业链上进行业务扩展，实现增长，也就是替代以前由供应商（后向）或者分销商（前向）承担的职能
前向一体化
生产商同销售商联合
公司可以控制分销渠道
公司是基于自己的独特能力获得更大的竞争优势的
后向一体化
生产商同原材料供应商联合
公司可以使资源采购成本和低效率运营最小化，同时更好地控制质量，从而维持和提高竞争地位
奶产品生产企业通过控制奶牛饲养，从而更好地控制原料的质量，获取竞争优势
前向一体化
更可能盈利，但可能降低公司的战略灵活性
拥有那些难以出售的昂贵资产，给公司带来退出壁垒（exit barrier），不能随意离开已进入的产业
一体化程度——无形醉拳
无形一体化
组织通过与其他公司达成长期合同实现关键供应与分销。 最为常见的形式是外包，这种形式越来越受到欢迎
摩托罗拉通过把许多业务外包给其他公司来降低内部管理费用
锥型一体化
组织承担不到一半的关键供应或分销
全面一体化
组织承担全部的关键供应或者分销
混合一体化
处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合
婚事豪拼
市场扩张型
毫无关联型
产品扩张型
密集型战略——加强型成长战略
企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位
类型——密投食品开发
市场渗透战略
又称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品， 试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率
市场开发战略
将现有产品或服务打入新市场的战略
产品开发战略
在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品
多元化战略
企业为了更多地占领市场和开拓新市场，规避经营单一事业的风险， 尽量增大产品种类和品种，进入与现有产品和市场不同的新领域， 扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存和发展
组织在扩张时进入与原来所在产业不同的产业，或者经营与原有产品不同类的产品
原来经营食品行业，扩张时进入房地产行业
用于组织当前的产品或业务不具备较大的增长潜力时，此时管理层会选择多元化经营，以获得新的增长点
多角化、多样化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营
类型
相关/同心多元（角）化（related diversification）
企业经营的多种业务存在某些明显的实质相似性
公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长
当公司在产业内具有很强的竞争地位，而该产业吸引力低时
通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，公司可以运用这些优势作为多元化的基础→ 公司可以在新产业内高效运用原有产业的产品知识、制造能力与营销技能，以确保战略匹配
强调多种业务可在很大程度上共享企业的技术、价值链活动和企业的其他资源和能力
使得组织产品拥有一些共同点，即寻求“协同”——两种业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生的利润之和
其共同点既可以是技术相近、用户相同，也可以是营销渠道、管理技能与产品方面的相似性
生产农用机械的企业，通过收购生产农产品加工机械的企业实现增长
不相关/离心多元化
企业经营的多种业务不存在某些明显的实质相似性
组织通过收购和兼并不同产业、不同业务领域的公司而实现增长
当管理层意识到当前产业没有吸引力，同时公司也没有超常的能力与技能可以很方便地转移到相关产业的其他产品或服务上时，最可能选择该战略——进入与当前产业不相关的产业
不强调多种业务共享企业的技术和价值链活动， 而是强调每种业务都能为企业提供有吸引力的盈利机会
强调财务问题，而不是像同心多元化那样考虑产品与市场方面的融合
生产农用机械的企业，通过收购生产食品、饮料的企业实现增长
一个现金充裕但是所在产业成长机会少的公司，就要进入一个机会多但现金稀缺的产业
公司经营具有季节性，现金流不均匀，所以进入另一个不相关产业季节性能够互补的公司，以平衡现金流
横向/水平多元化
企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求
新产品卖给老顾客
混合多元化
维持型战略
企业在新的战略期间内继续执行过去的战略种类，不在战略上进行大幅度的调整
稳定型战略（stability strategy）
在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略
企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围
并非保持原有状态
对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略
企业过去的战略是成功的
在预期良好的环境中成功运营的公司
短期内运用非常有效，但不适宜长期实施
当公司面临大量的环境机会且自身处于劣势时
wo
吻我
在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动
无力站稳
无变战略
选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来，提供同样的产品或者服务，保持市场份额
公司面临的环境没有重大变化
公司所在产业几乎没有成长的空间，公司在产业内的竞争地位也相对稳定，只需要针对销售额和利润目标做很小的浮动调整
公司既没有面临明显的机会和威胁，也没有出现大的优势与劣势
几乎没有进攻性的新竞争者进入公司所在产业
公司具有合理的盈利，产品占据稳定的市场空间
除非所在产业发生巨大变化，否则，公司处境舒适，地位适当，公司的未来就是当前状况的延续
利润战略
在公司销售额不断下降时，试图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润
管理层不是向股东和投资机构通报公司的不利处境，而是选择这一具有诱惑性的战略
通常是为了保全自身利益，达到监管部门要求的盈利水平，以便维持持续融资能力
只能帮助公司渡过临时困境
极具诱惑性，但如果维持足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化
是管理层被动的、短期的、为了保全自身利益而对环境变化做出的反应
我国上市公司的财务报告总是把公司问题归结为环境不利（政府政策、监管法规调整、不道德的竞争者、挑剔的顾客、贪婪的借贷方），因而推迟投资或削减费用（研究开发费用、广告费、差旅费），以在一定时期维持住令人接受的盈利水平，有时为了达到目的甚至会完全出售某一个生产线、控股子公司股权等
暂停战略
继续成长或退出战略中的休息间隙
在未来不确定的产业中迅速成长的公司
是公司巩固资源的临时性战略，直到环境好转，或者公司经历长时间快速成长后巩固资源为止
业务或产品的组合分析
考虑如何管理多个事业部或多种产品，也就是要考虑组织拥有的资源如何在各种业务或事业部中进行有效分配的问题
BCG波士顿矩阵（四象限法）
【美】布鲁斯·亨德森/1970
将组织的每一个战略业务单位SBU（strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。区分出四种业务组合
横-h-have-占有 纵-z-增、长
横坐标X：市场份额占有率
数量多不多
纵坐标Y：市场增长率
速度快不快
分析内部产品组合的方法
有关活动方向的决策方法
为战略咨询领域的发展奠定了基础
第一象限四分图
瘦狗型业务（dogs）/衰退类产品——左下
低增长，低市场份额
利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益
撤退/收缩/放弃战略
应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰
将剩余资源向其它产品转移
整顿产品系列，最好将廋狗产品与其他事业部合并，统一管理
不忍丢弃
问题型业务、幼童产品（question marks）——左上
高增长（市场机会大，前景好），低市场份额（市场营销上存在问题）
利润率较低，所需资金不足，负债比率高
具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发
具有投机性，带有较大风险
如果产品能够获得足够的市场占有率，成为一个领先者，就能变成明星
也可能一无所获
选择性投资战略
确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资， 提高市场占有率，使之转变成“明星产品”
对其它将来有希望成为明星的产品在一段时期内采取扶持的对策
对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中
有前途：投资转明星
无前途：放弃
对问题产品的管理组织，最好采取智囊团或项目组织等形式， 选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责
在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品
明星型业务（stars）——右上
高增长，高市场份额
在快速增长的市场中占有支配的市场份额
也许会产生正的现金流量，也许只是负的现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量
加大投资以支持其迅速发展
扩大/增长/投资战略
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位
明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
现金牛型业务、厚利产品（cash cow）——右下
低增长，高市场份额
带来大量资金，但未来增长前景有限，成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾
维持/收获战略
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势
所投入资源以达到短期收益最大化为限
对于这一象限内销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分， 维持现存市场增长率或延缓其下降速度
对现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
通用电气业务筛选模型
基于产业长期吸引力和业务优势与竞争地位将业务分成九个象限
与BCG矩阵相似，但考虑了更多的信息和因素
1.产业吸引力的评估因素
产业市场容量
发展前景
竞争强度
平均利润
进入/退出壁垒
整合程度
产业顾客量
企业要进入的产业大部分在以上指标中都表现得较为突出，显示出较大吸引力 新产业的吸引力大并不意味着企业可以进入，还有第二个决定企业是否可以进入的因素
2.企业自身的进入优势
企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新产业并且获胜
可以与新产业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素
企业能否多元化的决定因素
事业部战略（business-level strategy）——第二层次
即竞争战略/经营/业务战略，是在组织总体战略的指导下，各事业部负责人（事业部战略的形成与参与者）经营与管理某一个事业部的战略计划，是组织总体战略下面的子战略，为组织总体战略服务
寻求决定组织如何在每一项事业上展开竞争 决定如何具体展开竞争，获取竞争优势
竞争优势
使组织有别于竞争对手的与众不同的特色
来自组织的核心能力，即组织能够做到其他竞争对手做不到的事情，或者能比其他竞争对手做得更好
主要涉及如何在选定的行业或领域内与对手展开有效竞争，即主要解决竞争手段的问题
战略业务单位（SBU）
从实践角度看，为了加强战略实施与控制，一些大型组织常常从组织上把具有共同战略因素的若干事业部组合成一个经营单位，每个经营单位都有自己独立的产品和市场定位
主要任务是与其他组织的SBU进行竞争
成本优势&差异化与企业相应活动相结合
三大竞争战略
企业的利润取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争， 供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果
每个企业的优缺点会对相对成本优势和相对差异化产生作用
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应对五种竞争力的结果
竞争战略
一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为
主要通过产业分析，选择适当的战略获取竞争优势
类型——事业成绩差
成本领先战略——低成本战略——Overall cost leadership strategy
把成本控制到比竞争者更低的程度
企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略
瞄准较宽的大规模市场的低成本战略
通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可能获得高于产业平均水平的利润
成本更低，成本领先者可以使产品价格更低，往往可以获取比较满意的利润
低成本意味着更低的价格，低价格构建起进入壁垒，极少有新进入者能够与领先者的成本优势相比
低成本意味着更高的市场占有率，意味着在供应商那里有更大的讨价还价能力
是一种先发制人的战略
要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位
适用条件
外部条件
市场中存在大量的价格敏感用户
多数顾客使用产品的方式相同
购买者不太关注品牌
消费者的转换成本很低
消费者具有较强的降价谈判能力
现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈
企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的
产品实现差异化的途径很少
内部条件
持续的资本投资和获得资本的途径
生产加工工艺技能
认真的劳动监督
设计容易制造的产品
低成本的分销系统
建立高效大规模生产设施，通过经验曲线和严格的成本与费用控制努力寻求成本消减，在研究开发、服务、营销等方面实现成本最小化
类型
企业获取成本优势的方法
简化产品型成本领先战略
改进设计型成本领先战略
材料节约型成本领先战略
人工费用降低型成本领先战略
生产创新及自动化型成本领先战略
收益
抵挡住现有竞争对手的对抗
抵御购买商讨价还价的能力
更灵活地处理供应商的提价行为
形成进入障碍
树立与替代品的竞争优势
风险
降价过度引起利润率降低
新加入者可能后来居上
丧失对市场变化的预见能力
技术变化降低企业资源效用
容易收外部环境影响
集中化战略——聚焦战略、目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略——Focus strategy
前提
公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力
瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场
企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略
适用条件
具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品
在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面 存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力
类型——地产占股
地区集中化战略
产品线集中化战略
低占有率集中化战略
顾客集中化战略
成本聚焦战略
针对某一购买群体或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙（细分市场）
在目标细分市场中寻求成本优势
认为自己集中努力能够比竞争对手在目标细分市场做得更好的公司或者事业部，采用该战略更有价值
在市场占有率与盈利性之间能够较好平衡
差异化聚焦战略
针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略
在目标细分市场中寻求差异化
认为自己集中努力能够比竞争对手更有效地满足目标市场中特殊需求的公司或事业部，采用该战略更有价值
收益
便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标
将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的 技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”
战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制，带来管理上的简便
风险
由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击
竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略
产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加， 使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱
差异化战略——Differentiation strategy
取得某种对顾客有价值的独特性
为使企业产品与竞争对手产品有明显区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略
瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品或服务
独特性可以与设计、品牌形象、技术、性能、代理商网络或客户服务有关
产品或服务的要价可能比较高，主要通过满足特定客户的需求，给客户带来特殊价值来实现。因此它靠顾客忠诚度获得成功，这些顾客对于价格不是那么敏感
也称特色优势战略。是指企业力求在顾客广泛重视的一些方面，在该行业内独树一帜。它选择许多用户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。它既可以是先发制人的战略，也可以是后发制人的战略
公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新、或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势
特定业务超过平均收益水平的有效战略
适用条件
外部条件
有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的
顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的——顾客需求是有差异的
采用类似差异化途径的竞争对手很少——真正能够保证企业是“差异化”的
技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色
内部条件
具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光
企业具有以其产品质量或技术领先的声望
企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体
很强的市场营销能力
研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性
具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施
各种销售渠道强有力的合作
类型——服刑人品差
服务差异化战略
形象差异化战略
人事差异化战略
产品差异化战略
收益
建立起顾客对企业的忠诚
形成强有力的产业进入障碍
增强了企业对供应商讨价还价的能力
削弱购买商讨价还价的能力
由于差异化战略使企业建立起对顾客的忠诚，所以使得替代品无法在性能上与之竞争
风险
可能丧失部分客户
如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品
用户所需的产品差异的因素下降
用户变得越来越老练时，对产品特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况
大量的模仿缩小了感觉得到的差异
特别当产品发展到成熟期，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品差异
过度差异化
更可能获得比成本领先战略更高的利润
增加的成本往往转嫁给购买者。购买者忠诚也是一个很强的进入壁垒
差异化设置了一个更高的进入壁垒
任何战略都不可能确保一定获得成功，而且有些已经成功实施波特竞争战略的公司发现无法使战略持续下去
每一种战略都有风险
成本领先战略能够被竞争对手模仿，特别是发生技术转换时
差异化也能够被竞争对手模仿，特别是差异化的基础对购买者的重要性降低时
采用差异化战略的公司必须保证，它为更高质量索取的更高价格没有比竞争对手高一大截，以及不能让顾客觉得额外质量不值得额外花费
市场定位较窄者，也许可以在细分市场中获得更好的差异化或更低的成本，但当细分市场的特殊性逐渐丧失或需求消失时，它很可能败给定位较宽的企业
更强调“做正确的事”
职能层战略（functional-level strategy）——第三层次
即人力资源战略。各主要职能部门的短期计划与目标，主要涉及组织的业务工作与人力资源管理等不同职能的定位、协作，以更好地为各级战略目标服务，从而保证组织总体目标的实现
主要研究不同职能部门如何更好地为总体战略和竞争战略服务，及提高组织效率的问题
决定如何支持事业层的竞争战略
从企业职能的角度出发统一部署、形成合力，并支持组织战略的实现。有什么样的竞争战略，就应该有什么样的职能活动给予支持和配合
主要作用
使职能管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实现总体战略中的责任和要求， 有效地运用各方面的经营职能，保证实现组织总体战略目标
制定职能层战略是企业各职能部门管理者主要职责
市场营销战略
生产战略
财务战略
研发战略
人力资源战略
需要支持事业层的战略，要围绕事业层战略制定具体的行动计划
搭配职能部门名字出现
更考虑“将正确的事做好”
在一个组织内部，战略的各个层次之间相互联系、相互配合，共同构成组织的战略体系。每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥作用的环境，任何一个战略层次的失误都可能导致总体战略无法达成预期的目标
问题
战略管理作为一种管理工具，受到政府部门、非营利部门、企业部门的重视， 并得到广泛应用
正面效果
提供战略性发展方向
指导资源配置的优先顺序
强化组织对环境的适应能力
设定了追求卓越的标准
提供了控制和评估的基础
提供具体评价机制
存在问题
战略意识不强
一些公共组织缺乏使命感
因果不能颠倒
公共组织的管理者专注于一般性常规事务，无暇顾及组织战略的执行与实施， 使公共组织处于无战略状态的局面
组织结构滞后
组织战略实施的主体是整个部门，这就要求战略管理者建立适应所选战略的组织结构，保证战略的有效实施。而当前许多公共组织管理体制中存在诸多弊病，如专业人员缺乏、组织构架不合理、管理层级繁多等，都影响着组织效率的提高
战略实施刚性
战略管理是对未来发展的规划，但是环境总是不断变化着，这就要求组织的战略管理能够适时调整
战略规划的一致性，不变性和严肃性
没有从组织所在的外部环境和内部环境出发设计战略，存在照搬套用、互相模仿等情况，有的战略规划乃至流于形式
还有一些组织的战略计划过程过于呆板，造成的结果是在面对要求做出快速反应或面对迅速变化的外部环境时显得过于迟钝，很难把握各种有利于组织发展的机会
评估机制缺失
战略评估是手段不是目的，应该贯穿于整个战略实施的过程中
组织缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制和纠偏机制， 对自己制定的发展战略束之高阁
现阶段有不少组织采取的评估目标大多比较宽泛、评估方法定性多于定量，或者单纯地关注财务指标而忽视质量指标，只见树木不见森林
组织战略管理能力欠缺
管理者自身对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效执行战略等问题缺乏认识，盲目行动
战略规划脱离实际
提出一些不切实际的口号和目标，永远停留在口号这个阶段
组织战略实施不力
战略规划流于文字形式，实施效果不理想，战略实施远没能达到预期的效果； 战略实施方面不坚决，一遇到阻力就动摇信心，马上回到过去的经验管理中； 不考虑组织实际，盲目地推行组织发展战略、进攻战略，在保证的措施不到位、执行不够等的情况下，轻率地推行，使战略的实施步履唯艰
托夫特
战略管理的公共部门运用会有更多限制
政府***的短期性和行政取向
公共管理战略的许多方面都是立法者所确立的，导致管理者不易实施战略管理
公共规则大部分是在组织内部进行的，选民要求参与， 而参与过程虽可以改进普遍接受的程度，但冲淡了战略的焦点议题
可靠性分析通常是费力又费钱的
公共机构对问题解决的非正式群体过程不大熟悉，政府机构习惯于层级的下达文件报告的过程。创造性、非正式性、弹性在公共组织文化中还不成熟
由于预算约束和短期观念，公共战略规划者的工作通常很难证明是合理的
与私人部门相比，公共战略通常通过组织设计、预算和财务控制、人事制度和政策来实现
改进
树立组织愿景
强化组织战略管理观念
提高组织战略管理能力
做好战略管理的宣传工作
明确组织战略重点
培养组织的核心竞争能力是明确组织战略重点的关键
注意不是综合能力
明确组织战略难点
保证组织战略有效实施
保持战略控制
战略管理是一个循环往复、永无止境的过程
建立监控的标准，选择控制对象和控制重点
纠正偏差