高级经济师考试人力资源 · Chap10 绩效管理

高级经济师考试人力资源管理第10章复习导图，主要包括绩效管理循环、绩效评价方法、绩效管理对组织的影响等知识点

高级经济师考试人力资源 · Chap10 绩效管理

导图绘制：Snowsunshine 制图软件：MindMaster 信息来源：全国经济专业技术资格考试参考用书

三、绩效管理对组织的影响

良好的绩效管理对组织的影响

组织方面，有助于目标分解，使组织变得精简高效，更有可能实现战略目标；可以成为推动组织变革的有效工具，推动组织变革顺利实施；能使组织更快、更准确地区分绩效优秀和不良的员工，及时处理各种绩效问题；还能使企业各项管理活动更加公平，避免管理失当而可能面临的法律问题

员工方面，使员工获得更强的驱动力，在工作中充满激情；工作目标清晰，意义明确，能使员工获得更多的自我控制感和成就感，增强工作满意度；在充分反馈的情况下，员工能获得更多完善自己、提高知识技能的机会，有助于更好地设计自己的职业生涯发展规划

各级管理者，有助于对员工绩效和个性特点深入了解，建立良好的上下级关系；通过绩效管理不断强化个人的管理技能和领导力，提升自己在组织中的价值；有利于管理者清晰地将组织期望和对员工的绩效反馈传递给员工，带领下属通过团队的共同努力实现部门绩效对组织绩效的有力支撑

不良的绩效管理对组织的影响

削弱员工完成工作的动力，产生工作倦怠，满意度下降，流动率上升

伤害员工自尊心，损害人际关系

浪费时间和金钱，浪费组织的资源

损害组织绩效，使组织增加遭遇诉讼的风险

@ Snowsunshine的思维导图

二、绩效评价方法

特征法

强调绩效完成者个人的情况，相对忽略了特定的情景和行为以及产生的结果。评价者会对被评价者相对稳定的特征进行评价，包括认知能力、个性及责任心等

结果法

重点强调员工通过工作完成了哪些结果或成果，而不考虑员工的个人特征或是如何完成工作的

优点

对结果进行定义和衡量更加直截了当，清晰明了

成本有效性更高

通过结果法收集的数据更为客观，更容易让被评价者信服

适用情况

员工在完成所需的行为方面已非常熟练

@ Snowsunshine的思维导图

行为和结果之间存在明显的联系

结果能随时间的推移得到改善

正确完成工作的方式不止一种

行为法

以评价员工完成工作的过程为中心的方法，关注员工在工作过程中做了什么，而不考虑员工的个人特征或其行为产生了什么样的结果

适用情况

行为和结果之间的联系并不明显

行为和结果之间的时间间隔很长

造成不良后果的原因不是被评价者本人所能控制的

方法的应用

结果法

结果法与目标管理

一个完整的目标管理体系实际上就是一个良好的绩效管理系统

目标管理的基本理念与绩效管理的理念是一致的，即组织中的每一位管理者所领导的部门的目标必须与组织的整体目标保持一致，而管理者所属部门的每一位员工的目标也应该与 所属部门的整体目标保持一致，只有这样组织才能达到高水平的绩效。按照这样的思路，将组织的目标层层分解，使这些目标成为对每一位管理者和员工的工作绩效进行评价的标准和依据

目标管理的3个组成部分

根据SMART原则制定目标

目标由管理者和员工一同参与制定

管理人员在整个期间要提供客观的反馈，监控员工在目标达成方面的进展，帮助员工控制和修订自己的行为

评价结果的三大步骤

确定关键职责领域，主要通过职位分析获得的职位描述加以确定；确定关键职责领域后还需要确定其对于组织所具有的相对重要性程度，通常以权重形式来表示

确定关键绩效指标，对员工在某一关键职责领域中需要达成的最为重要的以及可以衡量的绩效结果做出描述,可以从数量、质量，成本以及时间四方面来进行。KPI的三个特征：对组织及员工所在的职位评价是重要的；有数量限制，不能过多；可衡量

确定绩效标准或指标值，这是帮助人们理解理想的绩效结果在多大程度生已经得以实现的一种尺度

行为法

行为法与胜任素质模型

首先界定一位员工在有效完成本职工作时所必须展现出来的各种重要行为，然后要求评价者对员工在多大程度上表现出了这些行为作出评价

胜任素质模型是从在职的绩效优秀员工身上总结出来的，有助于在本职工作中达到高绩效的一系列知识、技能、能力、价值观、工作动机、自我认知等因素的集合。这些素质本身是相对抽象的概念，需要通过一系列可以观察到的行为对其加以定义和描述

行为法中的主要评价方法

评语法，又称描述法，非结构化，不能提供任何定量的信息，无法在不同员工和部门之间进行比较，很难直接用于相关人事决策

行为核查清单法，这种清单包含一张关于行为陈述的列表，列举了代表需要被评价的个人特征或胜任素质的各项指标，符合就划勾；其变异形式是加权核查清单

图尺度评价法，评价者针对员工在一系列个人特征或胜任素质上的表现对员工进行评价，将所有项目的得分相加得出评价总分。可对不同的个人特征或胜任素质赋予不同的权重，复杂的情况下还可要求评价者对每项胜任素质留下简要的评语。是一种流行的绩效评价工具

关键事件法，通过收集员工在工作中表现出来的特别有效的行为或特别无效的行为的事例来对员工进行评价。优点是向员工提供明确的反馈，与组织战略紧密联系；缺点是耗费时间，不同员工之间的行为不好进行比较

行为锚等级评价法，采用关键事件对图尺度评价法进行改进。优点在于提供精确和完整的绩效维度定义来提高评价者信度；缺点是可能会导致偏见性的信息回忆

行为观察评价法，利用许多行为更为具体地界定沟通有效绩效或无效绩效的所有必要行为；要求评价者判断在某一绩效周期内员工在每一种行为表现上的频率如何，再将其在所有绩效维度上的得分加总求平均值。缺点在于所需要的信息超出大多数管理者能够加工或记住的信息范围

比较法

分类

排序法

简单排序法

交替排序法

@ Snowsunshine的思维导图

配对比较法，对被评价者两两比较

强制分布法，按正态分布比例将员工划分到不同的绩效等级

优点：设计简单，易操作；结果清晰明了，容易得出员工的绩效排序，对于加薪、晋升等人事决策有帮助；能够更好地控制评价者的偏见和评价偏差

缺点：排序结果无法为员工提供有价值的反馈信息，不利于绩效改善；无法通过排序结果了解员工之间的绩效差距到底有多大；这种评价方法与组织目标之间的关系不是很清晰；主观性较强，信度和效度一般

OKR（目标与关键成果法） 与KPI的不同

OKR是绩效改进工具，结果不与奖惩、晋升挂钩；KPI是典型的绩效评价工具

OKR强调员工的主观性和创造性，重点确定“我要做哪些事”；KPI强调员工的执行力，重点确定“领导让我做哪些事”

OKR鼓励员工设置高期望，用于尝试和超越自我；KPI的预定结果能够百分百达成是理想状态，超越则更好

OKR强调指标和目标的灵活适应性，可根据需要及时调整；KPI则强调指标和目标的相对稳定性

OKR的所有细节及评价结果会在组织范围内公开，便于自我监督和同事监督；KPI的细节通常仅对员工本人透明，便于领导监督

OKR强调目标和关键结果设定的简单和直接，数量较少；KPI的设计强调目标和指标的全面性，不仅强调目标和对应的指标，还要确定目标值以及行动计划或实现路径

一、绩效管理循环

绩效计划(P)

管理者和员工通过讨论确定在未来的绩效周期中需要达成的绩效目标、如何实现及取得什么样的效果

前提条件

清楚了解组织的使命和战略目标

清楚了解员工在组织中承担的工作任务

两种方法

关键绩效指标法（KPI）：选取对组织效益和管理重点有重大影响、相对可控以及有很大改善潜力的指标，通过鱼骨图法将指标层层分解到员工个人

平衡计分卡（BSC）：从内部业务流程、客户、财务以及学习与成长等四个维度选取对组织管理有重要影响的关键绩效指标并层层分解到员工个人，直到每个员工都能制定出自己为实现某些绩效指标而制定出行动计划为止

绩效辅导(D)

意义：是管理者与员工共同参与的持续性互动过程，是整个绩效管理循环中持续时间最长的环节

职能

对员工予以指导，使员工获得信心

向员工提供建议，帮助员工改善绩效，既关注结果，也关注行为

为员工提供支持，但只在员工确实需要时才出现

主要活动

保持有效沟通，提供及时的反馈并激励员工

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记录绩效，诊断绩效问题

制定开发目标，开发员工

绩效评价(C)

5个关键问题

评价什么：what

取决于组织战略以及员工在组织中承担的职位职责，这两者共同决定了员工要承担的关键绩效领域（KPA）和关键成功要素（KSF）

为何评价：why

指明绩效评价的目的。目的侧重点不同，绩效评价的内容和方法也会相应不同

怎样评价：how

通过找到每一个关键绩效领域和关键成功要素中所包括的关键绩效指标（KPI）来实现。在绩效计划阶段，每一个KPI会被制定一个目标值

何时评价：when

在绩效计划阶段通常按明确的绩效周期来制定

谁来评价：who

员工的直接上级

绩效评价信息最主要的来源。缺点在于没有足够的机会观察员工行为，存在个人偏见

同事

上级管理者没有足够机会观察员工行为时，同事是很好的绩效信息来源

缺点：与被评价者之间存在特殊的利益关系，容易导致评价偏差。当评价结果作为人事决策依据时，员工对于同时充当评价者和被评价者的感觉会很不舒服；若评价结果仅作为员工开发依据，则作为评价者的员工表现会比较积极

主要目的：评价员工在多大程度上表现出了组织期望的行为并达到了组织期望的结果

下级

对改善管理人员的领导能力及组织选拔优秀的管理人员有帮助

缺点：为下属提供了超越管理人员的权力，会使管理人员陷入困境，导致过于重视员工满意度而非生产率。此外，员工可能不愿意诚实地提供自下而上的反馈

解决方法：员工匿名进行评价，且确保至少有三名下属对同一名管理者进行评价。只把员工对管理者绩效方面的评价作为对管理人员进行开发的依据，而不是管理方面的评价

员工本人

自我评价通常不作为绩效评价的唯一来源，容易出现宽大误差

优点：员工参与绩效管理的过程，对绩效结果的接受程度更高，在绩效反馈时的防御心理也会减少；员工本人是在整个绩效管理周期追踪个人工作活动的最佳人选，能够获得与本职工作相关的信息；在绩效反馈前期帮助员工思考自己过去的工作绩效，可将绩效面谈集中在员工与上级存在分歧的绩效领域

客户

对需要有公众或与工作有关的特定群体密切接触和互动的工作来说，由客户提供的绩效信息非常有用

适用的情况：员工从事的工作要求他们直接为客户提供服务；通过收集信息来了解客户希望组织提供什么样的产品和服务

缺点：成本高，费时费力

绩效评价误差及成因分析

类别

分布误差：过宽、过严、居中趋势 - 有意识的误差

相似性误差：同类人误差

对比误差：与其他人进行对比，而非绩效标准

晕轮误差：整体印象好，则评价好

角误差：某一方面不好，则所有都不好

首因误差：最初的评价

@ Snowsunshine的思维导图

前因误差：受绩效周期初期阶段收集到的信息影响

近因误差：受绩效周期后期阶段收集到的信息影响

负面误差：更重视负面信息

溢出误差：受历史绩效评价结果的影响

刻板印象误差：受所属群体总体特征的影响

预防和减少误差的措施

通过沟通计划解决评价者的动机问题

对评价者进行培训避免误差的产生

评价者误差培训：基本培训，了解误差类型及产生原因

参照者框架培训：帮培训者厘清每个绩效维度和指标的含义和具体行为表现

行为观察培训：帮助评价者在平时工作中对被评价者绩效进行记录，为期末的绩效评价提供依据

自我领导力培训：目的是从整体上提高绩效评价的准确性

建立绩效评价申诉机制避免评价误差

绩效反馈

绩效面谈的目的

是绩效评价双方对上一绩效评价周期的绩效结果达成共识

肯定员工的绩效表现，认可员工的成就与贡献

通过讨论使员工认识到自己存在的绩效问题，并共同找到解决方案，制定员工开发计划

帮员工与直接上级建立良好的人际关系

面谈程序

解释面谈目的、员工自评、告知绩效评价结果并说明理由、讨论员工开发问题、员工总结、讨论绩效薪酬、确定跟进会议、确认谈话内容

面谈结束后，管理人员要请员工在面谈记录上签字，以证明对绩效结果与员工本人进行了讨论。若双方在评价结果方面的分歧无法达成一致，则应告知员工组织中的正式绩效申诉程序

面谈技巧

在日常工作中经常向员工提供反馈

提供良好的面谈环境，不受干扰

面谈之前先请员工自己对绩效做评价

管理人员在面谈前做好准备，掌握与员工讨论绩效内容的技巧：先讨论个人自评与上级评价结果比较一致的绩效维度；最好从得分最高的维度入手，再一步步转入分数低的维度；对有分歧的绩效维度要能拿出具体的事例和证据支持自己的评价结果

鼓励员工积极参与绩效反馈过程，给员工机会充分解释自己的观点。推销法、讲述-倾听法，解决问题法

赞扬和肯定员工的有效绩效，避免过度批评；将绩效反馈的重点集中于行为或结果，而不要针对人本身

重点帮助员工解决问题、制定绩效改善目标及阶段性的评估计划

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绩效分析与不良绩效处理

态度积极，能力不够：领导提供更多的绩效指导与辅导，及时给与绩效反馈，并提供更多的培训提升能力

有能力，态度不端正：管理者应注意进行分析，进一步考察原因

能力与态度均与组织要求存在较大差距：先给予员工相应机会，通过岗位调整或培训来观察员工的绩效改善情况，若仍不符合组织要求，则考虑解聘

能力和态度都很好：注意避免因为员工过于优秀而忽略他们，应激励他们维持高绩效和高动机