导图社区 阳光新能源诊断分析——思维导图
这是一篇关于阳光新能源诊断分析——思维导图的思维导图,包括管理提升背景与目标、调研诊断综述、课题分析解读等内容。
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阳光新能源诊断
一、管理提升背景与目标
项目背景
六个课题提升大工程体系核心能力:项目管理模式、会议体系、流程和系统
看外部
新能源前景广阔
市场迎来新业务结构、性竞争格局的局面
看内部
品牌先发优势
项目开发能力优势
文化协同优势
创新不足
阳光新能源效能、效率、效益分析
效能低、计划达成率低、大电站效益中等,其他效益待确认
补充外部企业毛利和净利的呈现
二、调研诊断综述:3个维度8大问题
三、课题分析解读
1.组织
定位:组织定位清晰但执行有偏差(缺少责权手册、上下认知偏差、总部分公司职能重叠)
边界:总部、分公司、项目管控边界不清晰(扩初设计、施工图设计、成本管理等环节)
架构:总部与分公司、分布式、户用架构职责不完善
组织职能偏弱:1.成本管理缺乏全周期管理、数据沉淀不足
需加对标,其他公司设计阶段接不介入
组织职能偏弱:2.设计管理、产品标准、技术创新等环节薄弱
需要对标,产品标准,适用于多少场景等,阳光现状四五百套的标准落地复杂
组织职能偏弱:3.质量安全,重视度不足,人员配置不足,管理抓手不足
需加对标
地产案例VK,需加给客户的启发(文化、技术、标准、人员配备)
地产案例HR,需加给客户的启发
项目管理模式
集中、分布式、户用三种项目管理模式现状
责权利能不匹配:项目总定位、项目人员配置、项目总授权、项目总自身能力不一致(经营型项目总要求,运营型项目总配置,协调型项目总授权,工程型项目总的能力)
集中式:项目总由工程型调为经营型,未根据调整项目类型出具配置管理工具,人员能力承接困难
分布式:多项目管理且专业不全,经营型项目总定位很难落实执行;缺乏基于客户视角和业务特点的项目管理模式
户用:项目执行交由经销商负责,目前问题工程质量可控性弱
天合组织对标家庭式(补充其他公司三种业务模式对标
项目经理任职标准: 从项目经理/项目组长数量较项目数量饱和,调研中符合经营型项目总人才极少
缺乏系统性的责权手册
分公司授权充分,但缺少授权的约束条件及管控目标,易导致分公司不敢行驶自身权力,依赖总部进行决策
项目总的经济权、专业事项权、人权与组织定位及架构职能未匹配结合
2.体系
集中式:管理体系完整性较高,但在流程制度体系、计划运营体系搭建上存在提升空间
流程管理中的操作要求、表单规范等标准体现不够明确
集中式制度流程系统规划不足,专业间制度的一致性不足,与业务发展阶段匹配性欠缺(建议修改表述,未理解)
制度未及时更新、输入条件不清晰,输出成果不明确
制度内容过于宽泛
对工艺的标准和实施说明很少,更多是事项奖惩和责任,对于专业类文件的应用性不足,操作模糊(应用性不足未见支撑,建议调整措辞或添加案例说明)
补充其他公司体系构建的案例
分布式:参考集中式体系标准,暂未建议体系标准,缺乏体系独立性
家庭光伏:所适配的全套制度标准暂未完善,更多以信息化业务系统管控
流程效率:实际参与审核人员过多,打回不合理,审核时间长,整体审核效率较低
问卷:流程未进行差异化区分,造成流程管控过度、影响效率,如印章流程
数据标准:目前文件更多为管理程序要求,缺乏对数据的标准、精度要求,导致内部决策成本高、决策效率低
问卷:标准化模板及数据管理环节存在标准缺乏、数据收集低效高频、管口缺失等突出问题
计划管理体系:计划管理体系不完整,落地困难
计划标准:当前计划节点模板按专业划分,各专业计划割裂,难以体现各节点间的专业联动
上传计划中计划排期未严格遵循业务逻辑,流于形式,协同输出价值低
计划执行:项目实际计划内容缺失、未填写完整情况,标准约束力欠缺,协同意识薄弱
计划结果:协同结果“以奖为主,处罚为辅”管理力度不足,缺乏过程中的干预和预警,目前实际计划普遍达成率低
会议体系:目前体系未系统性搭建
会议多、会议杂,目的性不强,缺效率、缺交圈、缺闭合、缺监督,一线会议负担重,决策质量不高
会议体系搭建步骤示例
3.机制
更多聚焦于关键事项推进,未形成协同标准
统筹协同组织:一线业务任务叠加滞重,横纵向部门同时向一线发指令,职责交叉,总部对一线管控深、赋能少
机制驱动:绩效管理在体系有效性、考核指标设置、绩效改进需要提升改进
汇报关系
集中式项目经理的行政路径与工作管理路径不一致,导致管控难度大、响应时效长(建议修改表述,未理解什么是行政路径与工作管理路径)
分布式项目经理的汇报层级项目组长更多在信息中转传递,职能重叠效率受损、人员积极性降低(建议修改表述,易产生歧义)
分管领导对经营型项目总职责范围覆盖不全(建议修改表述,易产生歧义)
绩效:绩效目标制订、执行,缺乏协同共识过程;考核兑现绩效而不是评估促进改进(与上述机制驱动有重复,都是绩效内容,建议整合)
补充案例支撑此观点,需收集客户绩效材料
激励:专项激励过大导致内部公平性产生冲突
补充案例支撑此观点,需收集客户激励材料
四、优化策略建议
组织定位管理建议:明确各级组织定位——总部做精、分公司做强、项目做实
职能优化:工程、成本专业总部、分公司职能优化建议
职能优化:设计专业总部、分公司职能优化建议
职能优化:质量安全专业总部、分公司职能优化建议
集中式:分公司组织职能优化
分公司成本职能细分
项目管理模式优化:明确矩阵制管理模式,项目总权限及对PM的考核权
分布式:事业部组织职能优化建议
强化客服职能,响应项目全周期客户需求
家庭光伏:组织职能优化建议
强化设计管理职能,提升设计效率
明确项目总权限:给予项目总一定预算金额内的报销、签证、项目章使用的决策权,供应商付款审核权
项目目标管理机制:围绕项目经营目标,项目层面由项目总牵头通过项目商业计划书拉通,城市公司层面由运营总牵头通过经营目标计划书拉通
激励导向
围绕项目经营能力构建激励驱动体系,基于战略与业务导向进行实时平衡调整
聚焦经营:匹配经营要求,关注利润、现金流激励