导图社区 经济师工商管理 第一章 企业战略与经营决策
工商管理思维导图，企业战略概述，详细的总结了企业战略与企业战略管理的内涵，企业战略的制定，实施，控制。
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项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
费用结算流程
租赁费仓储费结算
电费水费思维导图
D服务费结算
E其它费用
F1开票注意事项
F2结算费用特别注意事项
企业战略概述
企业战略与企业战略管理的内涵
企业战略（是什么）
特征
全局性
根据总体发展的需要而制定的，追求的是整体效果
复杂性
企业战略包括战略的制定、实施和评价等环节
稳定性
着眼点在未来而不是目前
动态性
如果企业内外部环境发生较大变化，战略必须能够随之调整
收益性
能够带来显性或隐性的收益
风险性
环境的不确定性因素增多
⭐层次
总体战略
企业整体为研究对象
最高层次的战略及最高行动纲领
决定经营范围、经营领域
业务（竞争、事业部）战略
某一特定经营单位的战略计划
改进所提供产品和服务的竞争地位
职能战略
各部门各自提出具体方案
包含
人力资源管理部门
市场营销部门
财务部门
售后服务部门
企业战略管理（怎么做）
主体：企业战略管理者
过程
动态管理过程
基本任务
实现特定阶段的战略目标
最高任务
实现企业使命
企业战略的制定
确定企业愿景、使命、战略目标
愿景
企业内部员工制定（不只专属于高层管理者）
核心愿景、未来前景
开发、瞄准、落实
使命
根本性质与存在的理由
生存目的定位
企业经营哲学的定位
企业形象的定位
战略目标
一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果
准备战略方案
实现战略目标的详细计划
评价和选择战略方案
确定各个战略方案的有效性，并选出对企业而言最有效、最满意、最适合的
实施
步骤
变化分析
方案分解与实施
考核与激励
模式
指挥型
高层决策、下层执行
变革型
高层制定、关注如何实施
重视组织结构、激励手段、控制系统
合作型
扩大到高层管理集体
文化型
扩大到企业较大范围，整个企业人员都支持
增长型
自下而上形成
7S模型
硬件
战略
结构
制度
软件
共同价值观
人员
技能
风格
企业文化
控制
原则
确保目标
适度控制
严格、不乏弹性、切记控制过度
适时控制
掌握适当时机、契机修正
适应性
能反映不同业务性质与需要
流程
制定绩效标准
衡量实际绩效
审查结果
采取纠偏措施
方法
杜邦分析法
财务控制
平衡计分卡（4个角度）
财务角度
顾客角度
内部流程角度
学习和创新角度
利润计划轮盘
利润
现金
净资产收益率
战略的最高业绩目标
凝聚团队
企业战略分析
外部环境
宏观环境
PESTEL
PESTEL方法
政治环境（Political）
制度、体制、结构、方针政策、形势
经济环境（Economic）
宏观
人口、国民收入、生产总值
微观（企业所在地）
消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度
社会环境（Social）
社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传承、消费偏好、人口状况
科技环境（Technological）
科技水平、科技政策、新产品开发能力、技术发展动向
生态环境（Environmental）
水、土地、生物资源、气候资源
法律环境（Legal）
社会法制系统及运行状态
法律法规、国家司法、行政执法
行业环境
生命周期
形成
产品刚生产，较多小企业
竞争压力小
重心
研究开发、工程技术、广告宣传
成长
产品逐渐完善、市场迅速扩大、销售额、规模扩大
竞争对手多，日趋激烈
重点
市场营销、生产管理（提高质量、降低成本）
成熟
市场趋于饱和，企业合并、兼并多，小企业推出，行业走向集中
竞争白热化
成本控制、营销有效性
衰退
市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手减少
竞争依然残酷
竞争结构
波特五力
供应者的谈判能力
行业中现有企业间的竞争
替代品的威胁
潜在进入者的威胁
购买者的谈判能力
战略群体分析
战略群体：一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征的一类企业
相似关键点：决策变量
企业规模
产品技术选择
产品质量选择
垂直化分工程度
分销渠道
外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
考察方面
机会
威胁
标准
范围
1.0-4.0
总加权分＜2.5
对外部影响因素反应程度较差，改进适应
总加权分＞2.5
对外部影响因素反应程度较好，战略积极、有效
内部环境
核心竞争力分析
体现
关系
含义
企业在竞争过程中所发生或可以形成的各种关系
企业所在产业的发展状况
本企业与相关企业
企业活动与国家
企业活动所处的国际经济关系及经济、社会、政治环境
资源
企业所拥有或可以拥有的各种资源
包含（外部、内部）
人力资源
原材料资源
土地资源
技术资源
资金资源
组织资源
社会关系资源
区位优势
所在地基础设施
能力
保证企业生存和发展以及实施战略的能力
企业的战略、体制、机制
经营管理
商业模式
团队默契
对环境的适应性
对资源开发控制的能动性及创新
价值性
有助于实现顾客看重的核心价值
具体
显著降低成本
提高产品质量
提高顾客满意度
异质性
不大可能在其他企业重复出现
延展性
支持企业向多种产品或服务的领域发展
【例】液晶显示技术可以应用在计算器、电视显像等方面
持久性
无形资源的持久性
难以转移性
战略性资源的转移程度
难以复制性
战略资源能被对手复制模仿的可能性
价值链分析
要素
主体活动
原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务
辅助活动
企业采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理
波士顿矩阵（业务增长、市场占有）
幼童
利润率低
负债比率高
改进：扩大市场占有
瘦狗
利润率低，前景堪忧
清算放弃
明星
利润最优，最佳投资
加大投资
金牛
大量现金流，前景有限
保持市场份额
内部因素评价矩阵（IFE）
优势
劣势
内部状况处于弱势
内部状况处于强势
综合
SWOT分析法
S （strengths）是优势
W （weaknesses）是劣势
O （opportunities）是机会
T （threats）是威胁
战略选择
内部具有优势（S），外在存在机会（O）
使用优势、利用机会
内部存在劣势（W），外在存在机会（O）
克服劣势，利用机会
内部具有优势（S），外在面临威胁（T）
使用优势，避免威胁
内部具有劣势（W），外在面临威胁（T）
克服劣势，避免威胁
企业战略类型
基本竞争
成本领先
低成本战略，企业全部成本低于竞争对手的成本，甚至全行业最低
核心
加强内部成本控制
适用范围
大批量生产企业，产量要达到经济规模
较高市场占有率
能使用先进的生产设备
严格控制费用开支
实现途径
降低成本，节省费用
差异化
提供不同的产品、服务，满足顾客特殊要求
取得某种对顾客有价值的独特性
很强的研发能力
领先的声望，高知名度、高美誉
很强的市场营销能力
企业内部开发、生产制造、市场营销很好协调
突出差异，但成本会提高
集中
专一化战略
集中于某一购买群体、产品线的某一部分或某一地区的市场上的战略
企业成长
密集型
战略形式
市场渗透
通过市场营销努力，提高市场份额
市场开发
打入新市场
新产品开发
产品拓展
多元化
相关多元
水平（同一专业）
垂直（产业链上下游）
同心型（同一市场、技术）
不相关多元
新进入的行业与原行业无关联
电视企业进军房地产
一体化
纵向
后向（后勤供应）
将企业生产所需原材料零部件（上游、输入端），外部供应改自己生产
前向
对自己生产产品进一步加工，或建立自己销售组织（下游，输出端）
横向
合并、收购
战略联盟
股权式
合资
共同出资、共担风险、共享收益（各方资产、人员需合并）
相互持股
相互持有对方一定数量的股份（各方资产、人员无需合并）
契约式
技术开发与研究联盟
技术研发上的合作，研究成果归所有参与者共同享有
产品联盟
联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包
营销联盟
特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享
产品协调联盟
全面协调和分工的产业联盟体系，多见于高新技术企业
国际化
钻石模式（产业竞争力）
四要素
生产要素
初级
企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候、非技术工人
高级
训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施
需求条件
对某个行业的产品或服务的需求性质
相关支撑产业
是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业
企业战略、产业结构、同行竞争
企业恰当、国家合理、行业良性
两变量
政府
类型
全球化
定义
标准化、经验曲线效益、规模经济效益
特点
全球市场一视同仁
适用
成本压力大、东道国市场特殊需求较少
加强企业在各个国家之间的统一协调性
能够获取以低成本为基础的竞争优势
注重规模效应，在一定程度上降低国际化风险
不足
东道国市场有明显的差异化需求时，不适用
多国化
战略和业务决策权分权到各个东道国战略业务单元
不同国家顾客的不同需求进行差异化研发、生产、销售
注重本地顾客的需求，扩大本地市场份额
特定的战略适应不同国家
注重本地顾客需求
成本结构较高
无法获得经验曲线效益
无法获得区位收益
不利于实现规模效应
子公司独立，会失去控制
跨国化
低成本+成本效益+区位效益，同时注重东道国市场的需求，注重产品的差异化和本土化的经营战略
注重业务经营的多样化和国家市场多样性
规模经济
适应当地市场
全球化学习
制定和执行大量战术部署
根据各国市场需求进行调整
进入国际市场模式
贸易进入
国内加工生产，产品出口
直接出口：不通过中间商
间接出口：通过中间商
不设海外企业，仅产品出口
契约进入
与目标市场国家的企业之间订立长期、非投资性的无形资产转让合作
许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同
投资进入
投资建立或扩充一个永久性企业
海外投资设厂
企业稳定
受经营环境和内部资源条件的限制，保持目前资源分配和经营业绩水平
无变化
过去很成功，无问题
维持利润
注重短期效益
暂停
快速发展后遇到问题，降低目标和速度，重新调整
谨慎实施
外部变化趋势不明显，难以预测，放缓进度
企业紧缩
经营战略和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大
转向
压缩原领域，转向新机会
放弃
转让、出卖、停止经营旗下的一个或几个部门
清算
终止整个企业的存在
企业经营决策与商业模式分析
企业经营决策的概念和类型
概念
要有明确目标
多个可行方案供选择
建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上
决策影响的时间长短
长期决策、短期决策
决策的重要性
总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策
环境因素的可控程度
确定型、风险型、不确定型
决策目标的层次性
单目标、多目标
企业经营决策的要素
决策者
企业经营决策的主体
决策目标
科学决策的起点
备选方案
决策的前提
条件
决策环境
各种资源的供给和限制、各种外部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择
结果
企业经营决策的流程
确定目标
拟定方案
选定方案
方案实施和监督
评价
定性决策的方法
头脑风暴法
专家、面对面、明确具体决策问题、给出具体意见
德尔菲法
专家、背对背、匿名、轮番征询意见
名义小组技术
非专家、背对背、独立思考给出意见
哥顿法
专家、面对面、不明确阐述决策问题、海阔天空讨论
定量决策方法
确定型
风险型
不确定型
乐观原则
大中取大
悲观原则
小中取大
折中原则
只考虑最好和最差
折中损益值=α×最好市场状态损益值+（1-α）×最差市场损益值
等概率原则
后悔值原则
最大最小值法
商业模式分析
概念和特点
实现客户价值最大化，整合内外部生产要素，搭建业务体系，推动建立合作伙伴关系、形成独有高效运行系统
具体表现
价值发现
价值匹配
价值获取
能够创造独特的价值
具有整合性和系统性
难以模仿
具有抵御风险的能力
可操作性强
定位
资源与能力
业务系统
盈利模式
现金流结构
企业价值
分析
价值主张
客户细分
渠道通路
客户关系
核心资源
关键业务
重要伙伴
收入来源
成本结构
