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高质量工程建设工作思路思维导图
本思维导图主要包括以本质安全为核心的质量管理、以价值创造为核心的投资管理、以高效实施为核心的计划管理、以效率提升为核心的5S管理等内容。
编辑于2022-10-28 20:59:47 山东省- 工作思路
- 工程建设
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高质量工程建设
管理方针： 以“安全、优质、快速、低成本”建设国际一流工程项目为目标，以完善、落实“以质量为核心”九大工程管理体系为主线，以推行"项目信息化工作平台”为重要手段，强化过程控制与节点考核，通过全体参建单位和人员的守正创新、团结奋斗，把工程项目实施打造成为公司的核心竞争力之一，为增强公司长期可持续发展能力贡献力量。
“以人为本”为核心的HSE管理
“以人为本”为核心 以保护人的安全与健康为根本 以提高人的意识和技能为目的 以高效的管理程序促进岗位人员履职尽责 以有效的安全标准指导作业人员规范操作 坚持绿色施工，保护环境免受破坏 通过创造舒心、进取、积极的安全文化，激发每个人的善行，造就生命完美
责任矩阵、责任落实
人员管理
作业人员
操作技能不足
安全意识淡薄
特种作业人员无有效操作证
未按规定穿戴合格PPE
1、管理体系文件支撑：《人员入场和HSE培训管理程序》、《承包商HSE资质审查程序》、《施工承包商基层班组建设管理规定》、《承包商个人劳动防护用品管理规定2、改进措施：严把特种作业人员入场资质关、技能关；定期组织专项培训；加强违章再培训管理；优化培训课程，明确培训对象、学时、培训频次等； 3、信息化手段应用：编制架子工、起重工、电工、监护人、爆破作业学习APP（八大作业+爆破作业）。
管理人员
责任心不强，岗位HSE职责履行不到位
专业能力不足，不能适应岗位管理能力需求
履职不到位
1、管理体系文件支撑：《安全生产责任制》、《区域安全责任管理制度》、《HSE绩效考核程序》； 2、改进措施：制定岗位责任履职清单，定期履职考核；对管理人员定期组织有针对性专业管理培训；编制《HSE履职“零容忍”》并发布实施；在智慧工地中增加人员轨迹管理；强化责任矩阵，落实“五级管理”； 3、信息化手段应用：在智慧工地中增加人员轨迹管理； 4、全面推行HSE监理、管理日志
作业管理
增加爆破作业
无施工方案或施工方案未完成报审工作
未有效落实安全措施
作业人员未按照操作规程作业
高风险作业活动未申请作业许可，监视、测量仪器损坏，监护不到位
未开展安全技术交底工作或安全技术交底针对性不强
风险辨识不到位，未识别出全部作业风险
高处作业、起重吊装、临时用电、受限空间等高风险作业监管不到位
1、管理体系文件支撑：《建设项目HSE风险管理程序》、《安全生产费用管理规定》、《安全专项施工方案管理规定》、《HSE稽核和检查管理规定》、《脚手架安全管理规定》等； 2、改进措施：分部分项工程开始前进行作业危害分析并完成施工方案的报审工作，施工作业前对相关人员进行安全技术交底，施工作业过程中及时落实安全防护措施；各级单位确保安全费用投入；加强作业许可管理；持续开展隐患排查治理工作；抓Ⅲ、Ⅳ级风险作业管理；关注边缘区域、边缘作业时间作业；持续开展“大排查、大整改”和月度隐患治理工作，强化风险管控措施落实和管理责任追溯； 3、信息化手段应用：在PWP平台中增加方案审批功能，增加新开项目安全条件确认及分部分项工程开工安全条件确认功能并与方案审批功能相关联；智慧工地中非涉密装置高风险作业点安装监控摄像头，全方位监控管理；
绿色施工
六个百分之百细化落实
机具、设备“跑、冒、滴、漏”造成土壤环境污染
爆破、土方开挖、土方运输等未采取有效防护措施导致大气环境污染
试压水未按规定排放导致水环境污染
酸洗等作业活动产生的危废未及时收集及处理
1、体系文件支撑：《文明施工和环境保护管理规定》、《危险物品安全管理规定》、《绿色施工管理规定》； 2、改进措施：加强机具设备完好性检查工作力度；严格执行老、坏设备禁入管理；土方作业采取湿法作业，裸土、渣土车等采取有效覆盖措施；
事故与应急管理
应急处置预案不完整，未对可能发生的事故进行充分的辨识
应急组织机构人员岗位技能不足
未定期开展应急演练或应急演练组织混乱，后评价及整改力度不足
应急响应机制不完善
应急物资准备不足
未及时上报事故、事件，未对通报的事故、事件进行类比排查、整改
1、体系文件支撑：《应急管理程序》、《事故管理程序》； 2、改进措施：开展应急救援专项培训及交底工作；组织应急救援专项检查工作；定期开展应急救援实战演练；对事故、事件进行反思并在全建设项目范围内开展专项类比排查、整改工作；
工机具、设备管理
规范、完好、整洁
使用不合格机具、设备
未报检、报验即投入使用
特种设备未按国家规定定期检验
特种设备作业过程无有效监控
未定期维护保养，清洁度差
1、管理体系文件支撑：《施工机具HSE管理程序》、《手持电动工具安全管理规定》； 2、改进措施：严把工机具、设备入场报验关；每季度对现场所有机具进行集中报验、检查、换证；落实使用人使用前自检制度；定期组织开展设备、设施完整性等专项检查工作； 3、信息化手段应用：在智慧工地中增加塔吊监测、吊车检测等功能在线监控；
承包商体系运行管理
把住入门关（计划管理部），用好考核（质量管理部），体系有效运行（HSE）
HSE组织机构不健全
未按配比要求配置足够数量的安全管理人员
项目经理、安全管理人员未持证上岗、或资质证书过期
项目HSE目标、指标等不明确或与规定要求不符
HSE活动未按《HSE执行计划书》执行，未认真开展相应HSE活动
1、管理体系文件支撑：《承包商HSE管理程序》、《承包商HSE奖罚管理程序》、《承包商安全风险抵押金管理程序》、《全员安全风险抵押金管理办法》、《HSE数据报告程序》； 2、改进措施：对承包商开展定期审核和不定期高效审核工作，查找管理体系漏洞及执行中的偏离，并提出整改建议；设置良好行为奖励及里程碑奖励进行正激励；加大承包商HSE绩效考核力度，开展月度、季度“红黑榜”考核工作；采取通报、约谈等形式对承包商持续加压管理； 3、信息化手段应用：在PWP中开发安全履职数据榜；
以本质安全为核心的质量管理
以本质安全为核心： 以法规标准和万华要求为基础， 以培训与检查为抓手， 落实五级管控责任矩阵， 力争一次做对， 实现工程项目建设全周期质量受控
设计质量
设计质量评判标准
设计审查
设计文件审查管理规定
阶段审查
工艺包审查
基础设计审查
详细设计审查
竣工图审查
专项审查
钢结构设计审查
地下管道设计审查
PID审查及PHA分析
总图评审
设备布置优化
30%、60%、100%模型审查
存在问题：三废方案滞后，影响总体设计进度，施工图的设计变更多，存在未执行统一规定的问题 解决方案： 1、检查工艺包三废条件，给出三废处理方案，在可研阶段进行三废方案的经济技术比选，与外部评价结合进行论证。 2、完善暖通、外管、管材、建筑、结构、给排水、消防、总图等专业的设计要点检查表，进一步项目专业责任到人，建立责任矩阵。 3、设计审查通过项目信息化工作平台实施，设计审查记录台账跟踪，定期抽查，设计审查意见闭环。
目标控制
项目设计文件编制规定 设计变更管理程序
设计变更率控制3%以内
限额设计
设计合同约定
存在问题：部分项目设计变更率超标，变更造成投资增加 解决方案： 1、设计变更在线审批，过程留痕，严格执行《设计变更管理程序》和《设计协调程序》。 2、完善设计质量评价标准，图纸变更率、投资控制、本质安全、客户满意度等多维度进行设计质量评价。 3、论证技术方案合理性，各部门按照概算切块进行投资控制。 4、强化对设计单位的节点考核，设计提前完成进行奖励，设计超期、变更率超额重罚。
设计标准化
工程设计统一规定 工程设计基础
各专业设计统一规定
企业标准
最佳实践
存在问题：设计要求未及时更新到设计统一规定中，标准化设计待进一步加强 解决方案： 1、以技术委员会为代表的各部门或各专业的最新设计要求实时体现在统一规定中 2、深化各功能单体（机柜间、变电所、门卫等）的标准化设计，提高设计质量效率。
设计事故调查及设计质量考核
项目设计总结评价管理规定
设计事故调查剖析
供应商考核及淘汰
存在问题：设计质量事故未及时调查总结，举一反三，设计质量考核欠缺 解决方案： 1、设计质量事故形成调查报告率100%，建立类比排查机制，形成设计质量分级控制指标和处置措施。 2、项目开车前完成设计总结，向设计单位通报设计执行情况。 3、项目性能考核后一周完成供应商考核打分，低于限额淘汰。
采购质量
订货阶段
技术协议签署及执行
存在问题：技术要求针对性不足，供应商理解不充分 解决措施：按品类细化技术要求，完善技术协议模板 需要资源：设备运维公司、内部专家
物资和供应商分级分类
存在问题：物资和供应商分级分类标准不严谨，理解执行偏差大 解决措施：细化分级分类标准，加强可执行性 需要资源：设备运维公司、内部专家
全生命周期成本，实现实测和标定
存在问题：全生命周期管理体系不完善，要素识别不完善，数据积累不足 解决措施：形成主要品类全生命周期管理体系 需要资源：设备运维公司、生产装置、内部专家
制造阶段
执行企业标准
制定ITP，转化万华企标要求
存在问题：宣贯不到位，供应商学习不彻底 解决措施：主力供应商逐一宣贯，加强供应商学习、考试
完善监造体系
质量管理小组统筹实施质量管理巡检计划 规范监造人员管理
存在问题：供应商监造未全覆盖；人员能力及对万华企业标准理解参差不齐 解决措施：优化、完善供应商监造体系，实现全覆盖；加强监理学习、考试；增加监造人员
制造过程质量控制
存在问题： 1、一线工人综合素质参差不齐 2、部分供应商内控质量标准偏低 3、供应商制造标准、规范不完善，执行不到位 4、缺乏合理制造周期 解决措施： 1、加强工人考核，形成关键工序万华设备作业人员库 2、监督供应商形成关键工序作业指导书，并严格执行 3、梳理制造难度较大工序，形成万华作业标准 4、重要物资保证合理制造周期
出厂验收
实现主要品类出厂验收全覆盖
按品类完善check list
实现高质量验收，出厂验收替代入场验收
存在问题：出厂验收未全覆盖，检验项目不清晰、不完善 解决措施：梳理出厂检验品类，关键品类全覆盖；形成主要品类出厂检验check list
前期管理
技术规范及企业标准的准确性、完整性
供应商资质、业绩、能力评估及选择
二级供应商管理
存在问题：新供应商综合能力评估不充分 解决措施：完善新供应商入围评估体系 需要资源：设备运维公司、内部专家
运行过程中质量管理
关注全生命周期成本
质量问题的分级分类
闭环管理 质量问题统计和归档
施工质量
人员管理
人员入场
监理面试
《监理质量管理程序》《专业人员培训及考核管理规定》
焊工考试
《专业人员培训及考核管理规定》
存在问题：人员资质和能力不能满足施工要求。 解决方案：通过监理入场面试和焊工入场考试等手段，严把人员入场关。
人员培训
专业培训
•基于项目建设涉及本质安全的质量内核，由专业人员通过各种专业手段和方法进行预防、操作、验证、评价的培训。
非专业培训
主要对项目部通过取长补短的方式达到优势互补，增加自己非专业领域的厚度墙，丰富自己非主专业的知识结构的培训。
专项培训
•精准培训，从细、小、专、精处提高关键细节控制，更好的保证细节质量。
班组培训
•阿米巴培训, 为最一线人员夯实基础，从根上保证作业人员能力提升，并通过隔级直面，传递万华质量管理者的态度和温度。
模块经理培训
•以模块经理的视觉和站位对各项目部、监理和承包商管理骨干传递现场存在的基本质量问题和常规规避、提升方法的培训。
存在问题：施工作业人员施工能力不足、管理人员专业知识不全面、新入场队伍不熟悉万华施工管理规定； 解决方案：通过各种类、高频次培训，提供作业人员和管理人员能力。
人员考核
奖“优”
优秀项目经理、项目总监
《关于表彰xx年先进单位和个人的决定》
先进个人
《质量考核奖罚管理程序》
工匠、焊接状元
《质量考核奖罚管理程序》
罚“劣”
罚款
《质量考核奖罚管理程序》
通报
《质量考核奖罚管理程序》
约谈
《质量考核奖罚管理程序》
末位“淘汰”
《专业人员培训及考核管理规定》主要指关键管理人员（监理工程师）、焊工等
存在问题：各级施工人员执行力参差不齐，责任心强弱不一，工作能力良莠不齐； 解决方案：通过奖优罚劣甚至末位淘汰来实现正向引导
机具控制
智能机械设备推广应用
夯机智能记录系统
《关于加强强夯工程施工质量要求的通知》
焊机智能工作监测
智慧工地后续开发
智能水电表
智慧工地已实施
存在问题：传统工具使用效率不高，质量精度不够，智能化程度低；解决方案：引入、推广智能化设备，提升效率和质量。
严控调试、计量设备检定
定期或不定期抽查其检定设备的有效性
存在问题:现场检定设备未检定或失效；解决方案：严格把关、检查各种检定、计量设备的有效性
把关专业工器具正确性
集中除锈抛丸
《防腐绝热工程施工质量管理规定》
现场除锈喷砂
《防腐绝热工程施工质量管理规定》
仪表管专用切管刀
《仪表施工质量管理规定》
存在问题：除锈等工序未使用专用设备不能保证施工质量；解决方案：统一要求、严格检查重要工序必须使用专业工具。
材料管理
关键材料、特殊材料管控
甲供
《关于工业园工程甲供材采购范围的通知》
乙供
定标准
定品牌
准入审核
资源：物装装备部 费控部 存在问题：关键材料供货质量鱼龙混杂、良莠不齐；解决方案：明确甲供、乙供范围；对重要材料定标准、定品牌。
过程检验
首批联检
《钢结构工程施工质量管理规定》
进场复检
《管道预制及安装管理规定》
过程核对
《管道预制及安装管理规定》
中交验证
《管道预制及安装管理规定》
资源：物资装备部 存在问题：存在材料缺陷输入、过程用错； 解决方案：采用首批联检、进场复检、过程核对、中交验证等手段保证材料使用正确
工法管理
加强五级管控
作业班组
承包商、项目部技术员/工程师
万华项目部工程师/监理工程师
万华项目部、监理部、承包商项目部
工程建设管理中心/监理单位总部/承包商总部
存在问题：现场质量管控各层级管理力度不够、组织架构运行效率不高；解决方案：采用五级管控，层层压责，人人担当，提供管控效率。
标准化施工
首件样板
《示范工程管理规定》
示范工程
《示范工程管理规定》
标准可视化
《电气安装工程示范标准》
最佳实践
《PE管道焊接安装最佳实践》
存在问题：现场施工不规范、不统一、不标准； 解决方案：通过首件样板、示范工程、标准可视化及最佳实践等手段，提升现场标准化施工。
强制性清单
19大类
解决方案：确定质量红线，必须严格执行。
推广新工艺、新技术、新材料
ALC板施工
聚氨酯道路
新型防火涂料
自动焊机
撬块化施工
相控阵检测
存在问题：传统工艺效率低下、性能不足，现场条件有限；解决方案：采用新工艺、新技术、新材料提升效率和质量。
项目信息化平台
已实施
日志管理
焊接管理
材料报验
工序报验
试压管理
资源：信息中心 存在问题：信息传递效率低、可追溯性差、数据统计、分析能力不足、资源未能共享； 解决方案：借助项目信息化平台，整合资源、提升工作效率。
环境控制
温度要求
冬季施工技术要求
每年定期发布
防风要求
焊接
《焊接质量控制管理规定》
喷涂
《防腐绝热工程施工质量管理规定》
湿度要求
焊材管理
《焊接质量控制管理规定》：焊材库湿度不超过60%；
混凝土养护
关于加强园区现浇混凝土养护的通知
保冷隔热管托
《管道预制及安装管理规定》：对硬质或半硬质管托采取防雨、防潮措施。
中、高压电缆头制作
《电气施工安装统一规定》
无尘度
除锈作业
《防腐绝热工程施工质量管理规定》：对抛丸后钢材表面进行无尘防护。
成品厂房无尘化施工
《关于禁止在轻钢结构密闭厂房内开展钢结构、管道预制工作的通知》
存在问题：环境因素对施工质量影响较大； 解决方案：通过对温度、湿度、风力等影响因素的分析，采取有针对性的专项措施避免或降低对质量的影响。
检查检测
检查
综合检查
《工程质量检查管理程序》 ：多专业联合检查，对已铺开的项目开展综合检查，组织各专业以最大覆盖为目的，力争从面上让项目质量问题和隐患无死角。
专业检查
《工程质量检查管理程序》：以土建、安装、焊接、防腐、电仪五大专业分别开展检查，力争从线上一查到底，杜绝专业漏洞。
专项检查
《工程质量检查管理程序》：对易出现问题的重要专项进行检查，如钢格栅安装、隔热保冷管托安装、焊材库设置等专项进行检查，对比不同项目的薄弱点，对症提高。
关键检查
《工程质量检查管理程序》《建设项目质量控制点管理规定》：对质量和安全可能产生重大质量隐患的关键点开展检查，如 “三高”（高温、高压、高腐蚀介质）管道光谱检查，特殊材质焊接、球罐热处理等关键点进行检查。
停检点检查
《工程质量检查管理程序》《关键特殊工序质量控制管理规定》：设置质量检查“卡脖子”制度，如管道试压“首包必检”制度、”三高一低”管道投产前光谱抽检制度等，要求承包商提前报验，验收合格后方可进行后续工作，从开头做到质量正确 。
存在问题：现场施工要求执行不到位和实体缺陷等违反质量红线、标准规范的各类质量问题和行为； 解决方案：通过各类有针对性的检查活动，消除现场质量隐患，提升工程质量。
无损检测
第三方
独立进行无损检测《无损检测质量控制管理规定》
第四方
对第三方无损检测结果进行再复核《无损检测质量控制管理规定》
光谱分析
由第四方对现场易混用材质进行抽检《管道预制及安装管理规定》
解决方案：通过独立的第三方、第四方检测机构对现场质量进行检测，保障特殊关键工序施工质量可控。
平行检验
材料、成品随机抽检
《材料及设备进场验收管理规定》
重点抽检
主要针对绝热材料导热系统、三高一低管道检验、
实体质量抽检
包括涂料涂层厚度、保温厚度、沥青混凝土厚度、防水试验等实体质量
存在问题：现场材料及现场实体质量不达标；人员管理行为不规范；解决方案：通过随机检测、重点抽检等平行检验手段复核现场管理行为合规性，验证材料及现场实体的质量要求
以价值创造为核心的投资管理
以价值创造为核心： 以企业价值创造为核心，以国家、地方、行业、公司的规范制度为基础，遵循市场规律，坚持实事求是、与时俱进，优化投资决策、实现精准设计、引入充分竞争、据实合理结算，有效控制工程投资，实现企业项目生命周期投资效益最大化。
增加可研到基础设计之间的方案评审
可研报告
《固定资产投资管理制度》 建设项目立项工作程序
可研报告深度满足可研报告要求
可研报告深度管理
投资估算取费依据统一
资源需求：费控部、物资装备部、战略发展部 存在问题：项目进度紧急，可研深度不足；投资估算指标不统一，估算不准确 解决方案：1、严格按《石油化工项目可行性研究报告编制规定》编制可研，并向总体设计深度靠拢； 2、专人牵头，制定可研深度及审查标准，组织项目投资主体、专业、专家团队审查； 3、完善各项费用估算指标，合理计取投资各项费用。
设计阶段
万华化学建发[2020]030号—关于加强公司建设项目概算管理的通知 《万华化学工程设计统一规定（概算专业）》 《概算控制管理实施细则》 《固定资产投资管理制度》
总体方案优化
产业链优化
总图优化
公用工程优化
存在的问题：土地分批、项目分期、项目频繁变动对总体影响大，审查不全面 解决方案： 1、强化总体观念，每个项目要从公司、整个园区总体规划、制定方案，单项服从总体； 2、园区总体规划经公司及评审，定稿后原则作为后续项目落地的知道，不能随意调整； 3、组件总体方案审查小组，把控总图、外管、储运设施、三废处理设施、变电所/机柜间/循环水站等所有工艺装置之外的公辅设施的方案规划和设计审查； 4、制定可研、总体设计（若有）、基础设计各阶段对方案审查的要求，分阶段审查，并强化落实。
设计方案优化
工业园总体平衡工作内容规定 项目界区接点条件管理规定 设计文件审查管理规定
强化基础设计审查
鼓励合理化建议提报
降本提效项目激励
资源需求：设计院、中央研究院、安全生产管理中心、技术委员会 解决方案： 1、细化各专业负责人和审查要点，审查记录按类似PHA审查项关闭的机制跟踪关闭； 2、发挥全体人员主观能动性，积极献策，通过对方案反复讨论优化，节省一次性投资X亿元，年运行费用X亿元。
增加具体措施
精准设计
设计过程管理程序 工程设计统一规定 工程设计基础
项目经验总结
强化精准设计意识
设计对标交流
完善设计统一规定
资源需求：设计院、中央研究院、安全生产管理中心、技术委员会 通过组织精准设计专项审查，促进精准设计落地，提升设计效率，节省项目投资X亿元。
变更管理
设计变更管理程序
变更费用在15万元以内的一般变更由项目部审批
变更费用在15万元至30万元的较大变更由相关专业部门审批
变更费用超过30万元的重大变更由工程建设管理中心审批
存在问题：变更审批未严格执行，变更费用不准确。 解决方案：项目信息化工作平台实施，费用通过物资装备部和费控部审批确认。
概算管理
《固定资产投资管理制度》 万华化学建发[2020]030号—关于加强公司建设项目概算管理的通知 《概算控制管理实施细则》 《万华化学工程设计统一规定（概算专业）》
概算审批
限额设计
切块管理
存在问题：概算发布不及时，部分项目概算缺项，执行中出现超概问题 解决方案： 1、编制概算指标，基础工程设计完成一个月内完成概算专项审查，确保概算完整，费用计取执行万华统一规定，按节点发布项目审批后概算。 2、强化执行、严格控制变更和签证，跟踪分析概算与实际投资，并及时进行纠偏，确保各项费用不超概算。
实施阶段
1、工程合同管理
一、制度流程：按照万华化学建发[2021]035号文—关于规范承包商资源库上限数量的通知、《万华化学招标管理制度》、《万华化学合同管理规定》开展工作。 二、管控措施： 1、明确各类供应商准入门槛，建立可靠的供应商资源库。 2、定期对资源库中的供应商进行评价考核，建立良好的工程建设市场秩序。 3、合规合理选择采购模式。 4、完善施工合同模板，优化计价相关条款，强化合同执行。
2、过程成本管理
一、制度流程：按照《承包商工程费控管理规定》、《甲供材核算管理办法》、《乙供材物资采购定价管理办法》开展工作。 二、存在问题：施工方案审核不足、签证上报不及时、隐蔽工程管理需加强。 三、解决方案： 1、审核施工方案，进行方案测算比选。 2、强化签证上报的及时性和规范性，推行先算后干。 3、加强隐蔽工程等现场见证和取证管理，各方参与验收与测量。 4、加强甲供材出入库及核算管理；建立乙供材价格库，确保定价符合市场行情。
3、工程款支付管理
一、制度流程：按照《承包商工程费控管理规定》开展工作。 二、存在问题：个别付款与实际进度不符。 三、解决方案：加强各类付款的审核，严控付款比例。
4、施工图预算管理
一、制度流程：按照《承包商工程费控管理规定》、《工程造价咨询单位管理规定》开展工作。 二、存在问题：承包商施工图预算上报不及时。 三、解决方案：推进承包商及时上报施工图预算，严格审核。
竣工验收阶段
1、竣工结算管理
软件使用；准确度提高
一、制度流程：按照《承包商工程费控管理规定》、《工程造价咨询单位管理规定》、《工程结算审计操作规程》开展工作。 二、存在问题：结算资料上报不完整、结算进度滞后。 三、解决方案： 1、对结算资料进行现场核实，简化计价规则，加快结算进度。 2、开展结算审计，提高结算准确性。
2、财务决算管理
3、投资分析
一、制度流程：按照《万华化学工程设计统一规定（概算专业）》、 《概算控制管理实施细则》、《固定资产投资管理制度》开展工作。 二、管控措施：确保所有合同执行完毕，出具决算报告，完成投资差异分析。
以高效实施为核心的计划管理
以高效实施为核心 以快速建成投产为目的，以精益建设为基础，通过信息化管理，实现计划分级管控，达到项目高效推进。
前期手续
建设项目立项工作程序 建设项目前期工作指南
策划
明确要求
资源需求梳理
制定目标计划
过程跟踪策略
存在问题：开工手续进度计划与公司战略要求匹配差，计划不合理，难以满足项目开工要求。 解决方案： 1、根据公司战略要求和项目需要，结合手续办理周期，制定上下统一，切实可行的前期工作计划。 2、根据行业类别划分、上下游关系、实施批次打包办理，提高报批效率。 3、挂图作战，指定负责人，关联责任人，按周节点跟踪，检测发布。
上报
材料准备
沟通协调
跟踪督导
存在问题：项目材料多、格式杂，项目上报分散，耗时费力 解决方案：1、提前准备，材料准备清单化、模板化。2、项目提前沟通，批次汇报，统筹安排评审时间。
评审
会议组织
专家库管理
复审管理
存在问题：会议材料准备质量不高，会场应答效果差 解决方案： 1、精心会务组织，落实内审预审制度，提高会议材料质量，要求参会人员高规格高水平 2、评审会后根据专家意见当天落实整改计划，限定节能、安评报告修改一周内，环评、专篇修改2周内完成 3、修改说明标准化，逐条答复，细化到页，提高和专家沟通能力，力争复审一周内完成
批复
提前沟通
跟踪督导
存在问题：政府批复组织周期长 解决方案：及时向政府部门汇报复审进度，协助报批材料准备
设计进度
制定
根据项目计划，制定设计里程碑计划
计划分解，编制三级设计计划
设计条件需要，制定订货返资计划
存在问题：计划不能与采购施工进度无缝衔接，计划不合理，可实施性不强，执行过程易出现偏离。 解决方案： 1、合同阶段，与设计单位商定设计里程碑计划，确认人力需求，设计经理及专业负责人面试，保证设计人力资源，细化进度相关责任条款，加大奖惩力度。 2、根据已实施的同类项目经验，匹配采购和施工计划，精确制定设计计划，设计周期压缩1/3。 3、深化位号为单位的设计采购协同管理，根据返设计条件需求，采购到货计划，施工安装计划，制定询价文件和设备招标图编制计划。
跟踪
计划分解，节点跟踪反馈
例会制度，跟踪预警
设计月报制度
调整
问题提出与协调解决
协调会机制
存在问题：设计计划线下维护，效率低，跟踪不及时，执行不严肃，经常变动，出现设计延期 解决方案： 1、设计计划在项目信息化平台维护，计划可视化，提前预警 2、根据项目设计阶段，固化设计协调会议机制，至少每月一次，要求设计单位在项目信息化工作平台每月发布设计月报。 3、强调计划严肃性，计划调整需由项目部和设计管理审批，并记录留痕
复盘
设计进度总结
设计进度大数据
存在问题：未充分总结已实施项目设计计划经验数据，作为新项目的参考 解决方案：项目复盘，按项目类别形成设计进度大数据，细化到各设计单体，梳理形成设计标杆水平，供后续项目参考
采购进度
制造进度管理
备料
根据现场需求计划制定制造计划
制造进度跟踪，图纸条件跟踪
出厂验收、发货
复盘、考核
存在问题： 部分设备图纸提供不及时； 制造过程进度跟踪不到位； 供应商进度考核体系不完善； 解决措施： 提前梳理各类图纸提供时间，按此跟踪、考核； 利用可视化平台实时跟踪物资制造进度； 形成供应商交货期考核体系；
采购进度管理
技术谈判
技术协议
采购方案
招标、比价作业
谈判、确定供应商
签署合同
存在问题：部分物资采购进度慢 解决措施：按品类梳理各个采购作业步骤所需时间，按此跟踪、考核
返资、开工会
存在问题：设备返资要求不清晰，部分设备返资时间长 解决措施： 按品类梳理、细化设备返资时间要求； 技术协议明确返资时间及开工会要求，商务条款（预付款）体现考核
前期进度管理
设备材料需求计划对接、管理，技术要求出具
市场调研、采购策略制定
存在问题：部分进口设备技术交流、采购作业时间长 解决措施：加强前期对接
运输
运输计划对接
确定运输单位
运输实施
存在问题：对大件运输过程中的风险辨识不到位，风险评估不足 解决措施：形成完善的大件运输管理体系
施工进度
计划分解
里程碑计划
公司制定的计划
不可突破的节点计划
总体统筹计划
计划部组织项目部编制
项目间或内各专业计划
三级计划
项目部自主编制
各专业考核计划
四级计划
班组计划
末位者计划
三周滚动计划
计划制定
确定施工范围
项目建设界面划分
施工单位建设任务
WBS工作分解
施工工序梳理
工序逻辑编织
掌握配合信息
掌握设计出图计划
核对材料到货计划
施工组织评估
落实项目预备金
落实工期阶段
落实人力资源状态
落实施工机具力量
问题：问题反馈不及时，错过协调最佳窗口期； 方案：关键问题，及时暴露，寻求领导资源。
进度管控
考核节点制定
公司KPI
中心KPI
项目部KPI
项目责任书
问题：项目的考核一刀切，项目进度跟踪不足 措施：调整考核制度，根据项目大小、建设阶段设置考核系数；挂图作战跟踪各季度考核节点。
年度指标计划
季度指标计划
月度指标计划
月度会
月报、周报
投资完成统计
季度会
进度检测与考核
指标完成考核
投资完成考核
形象进度考核
信息化平台考核
对比分析纠偏
分析
偏差原因
偏差数量
纠偏
问题：问题反馈不及时，错过协调最佳窗口期； 方案：关键问题，及时暴露，寻求领导资源。
调整与更新
能纠偏，总节点不调整
不能纠偏，总节点请示上级
以效率提升为核心的5S管理
以效率提升为核心： 以工作标准化为基础，以施工5S管理为抓手，创造整洁有序地施工环境，培养文明规范的工作习惯，改善和提升工作效率，为精益建设打下基础。
施工通道
道路通畅，干净整洁、降尘防尘
《施工5S管理规定》
工作场地
整体规划、场地硬化、无土施工
《施工5S管理规定》
施工机具
机具整洁、摆放统一、布线规范
《施工5S管理规定》
材料设备
定量存用、标识清晰、有效防护
《施工5S管理规定》
成品保护
三不一硬、上盖下垫、清洁安装
《施工5S管理规定》《成品保护、清洁安装及化学清洗管理规定》
针对施工现场的文明施工、清洁安装问题，按照整理、清扫、整顿、清洁、素养5个方面，对现场施工通道、工作场地、施工机具、材料设备和成品保护提出具体的标准和管理要求。
以智慧化企业建设为核心的信息化管理
以智慧化企业建设为核心： 通过信息化手段支持项目部管理工作，将施工作业标准化并在系统固化，统筹规划，集合工程业务域信息，打造规范、高效、全面的项目信息化工作平台
规范、高效、统一
S4/PS
工程一体化平台
项目信息化工作平台
智慧工地
摄像头监控（人员违章、重点设备等）
工程业务功能
资源：工程建设管理中心、财务部、物资装备部、审计部、人力资源部、信息中心、软件供应商 存在问题：范围：1.需逐步增加对亟需信息化支持的项目管理工作的实现、2.同时各专业集成度有待提高、3.工程信息化国际化推广欠缺；深度：受限于IT技术和业务管理精细度，相关IT功能需要持续优化来应对管理变革 解决方案：1.通过考察及信息化供应商客户大会及时了解对标国内外先进的信息技术和工程信息化应用、2.工程信息化分委会每年根据业务发展制定相应的信息化项目并落实推广
设计专业软件
资源：工程建设管理中心、设计院、软件供应商 存在问题：三维设计软件应用深度不足 解决方案：逐步考察试用并落地先进的三维设计软件工具，提高三维设计效率
以双效提升为核心的人才培养
以“建设规范、高效、舒心、进取的工程建设平台”为核心的文化管理
以“建设规范、高效、舒心、进取的工程建设环境”为核心： 以“规范、高效、舒心、进取”为核心，以“推动管理融合，凝聚建设力量，体现责任关怀，助力项目建设，打造共赢平台”为工作方针，贯彻并促进万华文化向各参建单位和一线施工人员延伸，激发所有工程建设人员的文化自觉，形成内在自驱动力，最终打造具有万华特色的工程建设文化。
加强文化建设
核心文化
是万华文化在工程建设上的延伸 是万华工程建设形象、精神的体现 是凝聚各参建建设力量形成同向合力的内在动力
使命：安全优质高效低成本建设国际一流工程
宗旨：创建规范、高效、舒心、进取的一流工程建设平台
行为指引：诚信共赢，感恩奉献； 文明高效，绿色和谐； 作风优良，安全优质。
存在问题：因施工单位及人员的不断更迭文化不能较好的渗透到施工单位 解决措施：1）通过模块经理授课对新成立项目部和主要施工人员宣贯文化；通过新项目文化宣贯对新成立项目部和新进单位主要人员和文化接口人进行宣贯；3）通过内外部宣传网络不断宣贯工程建设文化；4）抓典型树文化标杆。
制度文化
管理体制
管理模式：以“E+P+C”为主，以EPC、EP、PC为辅，部分成本+酬金
管理运作模式：强矩阵的项目管理运作模式，推行“项目经理负责制”赋能项目经理对项目进行全专业、全流程的纵向管理，并通过职能部门的横向管理实现对项目实施规划、协调、指导、考核管理职能功能，
管理辐射万华全球工程建设
管理制度
第一层级：管理手册
第二层级：流程类程序文件
第三层级：管理规定类操作文件
基础层级：最佳实践、标准模板、工作指南
延伸层级：施工承包商管理体系制度
基准红线层级：项目管理/监理管理规范、标准
存在问题：部分文件亟需升级，应根据实际管理情况进一步完善更新 解决措施：2022年四季度结合公司制度流程梳理要求组织各部门从九大管理体系角度对制度进行梳理、修改和完善。
行为文化
培育九大意识
安全意识
质量意识
效率意识
进度意识
投资意识
客户导向意识
廉政意识
保密意识
施工5S意识
建立亲清合作关系
亲
尊重每一个参建单位建设者
树立服务意识为参建单位创造良好的工作条件，让其工作顺畅有价值获得感
关心参建单位一线人员的衣食住行，尽力创造良好的生活条件
清
廉政制度
廉政承诺
廉政宣誓
廉政零容忍
存在问题：需进一步植入工程建设的DNA 解决措施：加大宣传，并树立典型
物质文化
施工形象
宣传物(VI识别）
存在问题：缺少现场施工形象和宣传的统一标准 解决措施：建立宣传和现场迎检统一标准
加大文化宣传
宣传媒介
工程简报
记录工程建设进展 展现工程建设风貌 体现工程建设精神 促进和分享管理创新 营造比学赶帮超氛围
发行频率：每季度一期
版块设置：
深度结合公司年度管理思路和管理中心年度重点工作
工程建设大事记
项目快报
中心推行的管理活动宣传
参建单位建设风采展示
工程建设拼搏故事
工程建设管理创新探讨及感悟
人物表彰及好的做法宣传
发放范围：
国内各大工程建设园区主责部门
各主要参建单位
表彰类专刊寄到建设单位总部
工程建设公众号
发行频率：每周两篇以上
万华人
项目年每期增加工程建设专版
其它（电梯海报、施工临建宣传看板等）
宣传组织
内部各部门建立文化接口
外部和施工单位共建联合宣传小组
设工程阵地记者现场采访
存在问题：施工承包商的文化渗透不足 解决措施：1）加大工程简报发行量，加大各个渠道的文化宣传。
促进人文关怀
福利慰问
超过晚上12点加班，万华供饭 一线作业人员加班到晚上10点，50元；加班到凌晨2点，100元
夏日送清凉
中秋节慰问
中交慰问
大干慰问
专属活动
万华感恩日工程建设主题活动
新年送福主题活动
其他相关工程建设专题活动
基于供应链思维的“供应商”管理
“基于供应链思维”的“供应商”管理： 通过与供应商建立深度紧密、互利共赢的长期合作关系，将双方资源和竞争优势转换为万华竞争力，以高质量、高标准、低成本满足工程精益建设和生产需要，树立行业新标杆。
EPC供应商管理
EPC招标
EPC过程管理
EPC变更管理
供应商寻源
设计类供应商
物资类供应商
承包商
咨询类供应商
存在问题： 1）疫情导致供应商考察，寻源不便 2）EPC供应商良莠不齐，水平梯度差别大，同一梯队竞争不充分。 3）新兴行业或物资开发时间长、了解深度不够 解决措施： 1）开发其他不受疫情影响的渠道，如借鉴参考设计院合格供应商库、同类企业交流 2）通过行业会议、借助设备公司力量或用户加速开发速度和质量
供应商准入
设计类供应商
存在问题： 考察参与考察人员不齐整，部分供应商准入不及时导致资格后审 解决措施： 1. 未入库的潜在供应商，按照供应商准入管理规定组织供应商考察，办理供应商准入 2. 供应商考察需财务、审计、工艺、机电仪等各相关部门参与，提高考察质量，保证准入的合理性
物资类供应商
存在问题： 1、供应商准入门槛不高，把关不严 2、对供应商扩充关注不足（非重点物资拓展至重点物资、分子公司扩展至总部） 3、成熟考察人员少 4、因疫情现场考察受限 5、供应商风险监控覆盖不全 解决措施： 1、提高门槛，加严审批（成立时间、实缴、代理证书） 2、扩展考察小组成员范围，满足持证上岗 3、扩展多种考察方式（现场、在线或验证），保证有效验证
承包商
咨询类供应商
存在问题：寻源力度不足，三年内只引入一家咨询单位。 解决措施：根据公司规定公开招标，引入国内优秀咨询单位，促进结算质量再提升。
供应商日常管理
设计类供应商
存在问题： 1. 合同签订：EPC合同条款涉及面广，合同不能完全模板化，各承包商对合同条件的接收程度不同，合同需要双方深度谈判后确定（如大审计条款、付款条款、性能考核罚则条款），导致合同签署时间过长。 2. 执行过程中的变更审批不严格，结算周期长，困难多。 解决措施： 1. 每个项目均组织合同谈判会议，集中谈判解决有争议的条款，提高合同签订效率 2. 广泛征集各部门意见修订的EPC管理制度，明确各方职责，并定期召开会议讨论新遇到的管理问题，并及时修订管理规定并宣贯 3. 建议建立EPC项目付款管理制度，明确付款时间，避免付款导致的订货延误及讨薪问题 4. 落实合同变更先算后批，批完再干。
物资类供应商
存在问题： 1）P+C实验室合同不完整，缺少审计条款 2）高风险/特别准入/重点物资未考察等实际业务风险及控制 解决措施： 1）与法务讨论形成标准合同模板 2）完善供应商考察准入，加强日常监督
承包商
咨询类供应商
存在问题：过程跟踪审计开展不足； 整改措施：编写完善工程项目过程跟踪关键风险识别清单，加大现场过程跟踪力度和范围，建立完善过程跟踪机制。
奖励&淘汰机制
存在问题：SRM供应商问题公示操作不友好，无法及时公示 解决措施：优化公示方式
供应商绩效评价
设计类供应商
存在问题：绩效评估不全面 解决措施：通过调查问卷，征询所有参建人员的意见，全面考核各阶段各专业存在的优点及问题
物资类供应商
存在问题：1）评估范围不完整；2）全部线下评价，杂，时间长；3）绩效C级供应商整改慢 解决措施：全部物资类100%评价（含电商）；评估和引入线上评价体系；每月跟进整改情况，验证合格前限制合作
承包商
咨询类供应商
战略承包商/服务商
存在问题：战略供应商评价周期长，每年评价； 解决措施：按季度收集绩效表现
“供应商”激励
制造商
金牌战略供应商、战略供应商、优秀供应商、优秀项目经理
承包商
优秀承包商、HSE先进单位、优秀班组、焊接状元/能手、优秀项目经理/总监、功勋个人、先进个人、HSE先进个人、专业工匠
补贴激励
超过晚上12点加班，万华供饭 一线作业人员加班到晚上10点，50元； 加班到凌晨2点，100元
荣誉激励
国家级金奖、鲁班奖100万~300万
省级泰山杯、钱江杯、天府杯、闽江杯等奖项50~100万
市级奖项甬江杯等20万
勘察/设计单位
优秀项目勘察奖、优秀项目设计奖、优秀设计个人奖
咨询单位
先进单位、先进个人
管理方针： 以“安全、优质、快速、低成本”建设国际一流工程项目为目标，以完善、落实“以质量为核心”九大工程管理体系为主线，以推行"项目信息化工作平台”为重要手段，强化过程控制与节点考核，通过全体参建单位和人员的守正创新、团结奋斗，把工程项目实施打造成为公司的核心竞争力之一，为增强公司长期可持续发展能力贡献力量。