导图社区 军队文职管理学专业考试-《组织》
自己整理的军队文职考试管理学专业课资料,同时也是自用的。可适用于公务员、考编、文职考试等考试,重点清晰、知识点完善。
编辑于2022-11-07 20:07:46自己呕心沥血整理的军队文职综合知识考试资料,同时也是自用的。可适用于公务员、考编、文职考试等考试,重点清晰、知识点完善,按这个框架准备即可,主页有综合知识考试一套的思维导图整理。
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组织
概念
定义
2种解释:作为n,人的集合体;作为v,管理职能
巴纳德:2人以上有意识地协调和活动的合作系统
组织三要素:共同的目标、协作的意愿、信息的交流
功能
整合、凝聚、服务、管理、激励
特征
目标的一致性(基础、第一要素)
目标价值的一致性
层级目标的一致性
阶段目标的一致性
原则的统一性(基本依据、规则标准)
价值原则
构建原则
活动运行原则
资源的整合性
人、财、物、权利、信息、价值、规范等
活动的协作性
结构的系统性
类型
建立依据和正规化程度
正式组织
彼此沟通、特定目标、依法或规章形成
非自发形成,反映特定管理思想和信念
明确的组织目标
讲究效率,追求最经济有效方式达成目标
分配角色人物,形成关系层级
建立权威,下级服从上级
规章制度保障组织一致性
个人职位可以相互替代
非正式组织
梅奥通过“霍桑实验”提出,人们在共同工作过程中自然(自发)形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
共同的思想、相互喜爱、相互依赖,自发形成
作业是满足个人不同的需要
产生行为规范,可能与正式目标一致或不一致
灵活性和适应程度
机械式组织
稳定的、僵硬的、刚性的结构形式
劳动分工、职能分工,严密的层次控制、程序规则标准,标准化
主要目标:稳定运行中的效率
有机式(适应性)组织
低复杂性、低正规性、分权化、集权程度低,不具有标准化的工作和规则、条例
组织设计
设计原则
目标一致性(要求组织结构设计必须有利于企业目标的实现)
分工协作
精简高效
权责对等
动态适应
组织生命周期:创业、集合、规范化、精细
统一指挥
下属有且只有一个上级
设计内容
职能与职位、部门化和部门、管理幅度和管理层次、决策系统、横向协调和联系、组织行为规范、控制系统、组织变革与发展的规划等
设计任务
建立组织结构和明确组织内部的相互关系,提供组织结构图和部门职能说明书、岗位职责说明书
设计程序
确定组织目标(出发点)→确定业务内容→确定组织结构→配备职务人员→规定职责权限→联成一体
纵向结构设计
管理幅度
一名主管人员有效地管理直接下属的人数
影响因素
职务的性质
高层幅度小,基层幅度大
工作能力强弱
下级能力强,幅度大;反之幅度小
上级能力强,幅度大;反之幅度小
工作本身的性质
管理幅度是衡量工作复杂性的重要标志
性质简单,幅度大;反之幅度小
标准化和授权程度
标准程度高,授权大,幅度大;反之幅度小
信息反馈情况
信息反馈快,幅度大,反之幅度小
管理层次
扁平结构
幅度大,层次少
缩短上下级交流,加快信息流速
被管理者有较大自主性和创造性,有利于选择和培训下属
上下级协调较差,同级沟通困难
直式结构
幅度小,层次多
严格管理、分工细致、上下级易于协调
管理者需求多,协调工作多,扯皮多
影响下级创造性与积极性
为了达到有效的目的,我们应尽可能低减少管理层次
横向结构设计
部门
定义:组织中管理者为了完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域
部门划分
定义:组织任务分解成具体的可执行的工作后,要将工作按某种要求归成一系列组织单元
划分原则
部门力求维持最少(组织结构要求精简)
组织结构应具有弹性
确保组织目标的实现
检查部门与业务部门分设
划分方法
人数部门化(最原始、最简单)
eg.军队的排、连、师等
时间部门化(正常工作不能满足公众需要时)
eg.医院、消防队、航空公司、炼钢厂等的轮班制
职能部门化(组织的主要经营职能划分)
eg.生产、营销、财务、人力等
优点:提高管理专业化、人员的技术水平、管理水平
缺点:长期从事专业业务,造成“隧道视野”,不利于高级管理人才的培养
工艺部门化(按照工作程序)
eg.毛坯、机械加工、装配等
产品部门化(不同产品)
区域部门化(地区因素)
eg.地区性分公司、办事处,国外企业组织中的地区事业部等
顾客部门化(被服务的顾客)
eg.批发部门、零售部门等
组织结构
最有效的组织形式取决于组织的战略目标和环境状况
基本类型
直线型
最早使用、最简单
特点:命令系统单一直线传递、管理权力高度集中、一元化管理、决策迅速
优点:结构简单、职责明确、决策容易迅速。缺点:“全能”管理者,部门协调性差
适用:规模较小、任务单一、人员较少
职能型
特点:设置若干职能专门化机构,职能机构在职责范围内发布命令和指示
优点:适应管理分工较细,专业管理,直线经理人摆脱经济技术分析工作
缺点:多头领导,管理混乱,不利于明确职责与职权,职能机构配合差,横向联系差,对环境变化适应性差,过度强调专业化
适用:任务较复杂、生产技术复杂、管理需要专门知识的企业管理组织
直线—职能型
与直线型的区别:设置了职能机构
与职能型的区别:职能机构只能作为直线管理者的参谋和助手,不具有对下面直接进行指挥的权力
优点:结合集中统一和职能分工专业化
缺点:职能部门横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差
是一种普遍适用的组织形式,我国大多数企业和一些非营利性组织均采用这种组织形式
事业部制
特点:按地区或所经营的产品和事业来划分,各事业部独立核算、自负盈亏
特点:适应性稳定性强,最高管理者摆脱日常事务可以专心致力于组织的战略决策和长期规划,调动事业部积极性和主动性,有利于公司对各事业部绩效进行考评
缺点:资源重复配置,管理费用高,事业部间协作差
适用:是一种分权制的组织结构形式,适用于产品多样化、从事多角化经营的组织,市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业
矩阵型
是一种按职能划分的部门同产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式
优点:灵活性和适应性强,加强职能部门协作配合,利于开发新技术、新产品、激发成员创造性
缺点:组织结构稳定性差,双重职权关系容易引起冲突,项目经理过多、机构臃肿
适用:科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位
虚拟网络型
利用现代信息技术手段发展起来的一种新型组织结构,比较流行
是一种很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础从事制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。组织大部分职能从组织外“购买”,这给管理当局提供了高度的灵活性,使组织集中精力做它们最擅长的事
特点:高度集权化的小型组织;业务最大限度外包;几乎没有自己的下属部门;没有自己的生产车间;控制幅度较宽;广泛应用现代信息技术
优点:较大灵活性、投入资源较小
缺点:组织结构松散,管理者对组织控制力较差;业务欠缺稳定性,发展预见性较差,组织透明度较高,不利于商业保密
发展趋势
扁平化、虚拟化、网络化、柔性化、多元化、结构分立化
网络化:组织形式集团化,组织活动方式连锁化,内部组织网状化,信息传递网络化
人员配备
概念
管理者根据组织结构中所规定的职务的数量和要求,对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训,并创造条件推动其发展的管理活动
基本过程:制订用人计划→确定人员的来源→对应聘人员考查,确定备选人员→确定人选→将所定人员选配到合适岗位→业绩考评,据此决定续聘、调动、升迁、降职、辞退
原则
经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展
组织人员的选聘
标准:较高政治素质、良好道德品质、相应业务知识水平、良好决策能力、较强组织协调能力、富于创新精神、健康的心理素质
程序:制定选聘计划→进行职务分析→发布招聘信息→收集相关信息→测试与筛选→正式聘用人员
组织人员的来源
外部招聘
被推荐者和随机求职者、广告招聘、校园招聘、暑期实习计划、就业服务或职业介绍机构、猎头公司、人才交流会等
优点:被聘管理人员具有“外来优势”;平息和缓和内部竞争的紧张关系;为组织带来新鲜空气
缺点:外聘管理人员不熟悉内部情况,缺乏人事基础,需要时间适应;组织对应聘者的情况不了解;外聘管理人员最大的局限性莫过于对内部员工的打击
内部提拔
从内部提拔员工填补组织空缺的管理职务
优点:调动员工积极性;有利于吸引外部人才;有利于保证选聘工作的正确性;有利于被聘者快速开展工作
缺点:错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派;“近亲繁殖”;备选对象范围狭隘,易受内部人员供给不足制约
组织人员的考评
考评方面:道德品质、工作能力、工作业绩、工作态度、个性特征
工作业绩和工作能力是关键
组织人员的培训
作用:激发积极性、培养团队意识、提高个人素质、提高组织效益、增强组织核心竞争力
内容:态度培训、技能技巧、应知应会的知识
组织文化
概念
20世纪80年代以来,企业管理科学理论分化出的新理论。该理论发源于日本,组织文化的实践首先在日本得到较快发展(Z理论),研究中心却在美国
定义:是组织中成员共有的价值观念、行为方式、信仰及道德规范
该组织特有
较长一段时间处于稳定状态
确定组织的风气、人们行为的准则
影响计划、组织、人事、领导、控制和创新等
以人的全面发展为最终目标 核心是组织精神和组织价值观
特征
无形性、实践性、独特性、传承性、可塑性
结构
物质层(符号层,表层部分,外显部分)
是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化,是形成组织文化精神层和制度层的条件
eg.重视产品开发、服务的质量、产品的信誉、组织生产环境、生活环境、文化设施等
制度—行为层(中间层次)
把组织文化的物质层和精神层有机结合成为一个整体,规定了组织成员在共同的生产经营活动中应遵守的行为准则
eg.组织领导体制、组织机构、组织管理制度
精神层(内隐层,核心和灵魂)
即组织精神文化,是组织在长期实践中形成的员工群体心理定势和价值取向,是组织道德观、价值观的综合体现和高度概括,反映了全体员工的共同追求和共同认识
组织精神文化是组织价值观的核心,是组织优良传统的结晶,是维系组织生存和发展的精神支柱
eg.基本信念、价值标准、职业道德、精神风貌等
行政组织文化由行政组织思想、行政组织制度、行政组织心理构成
类型(依据文化的内在特征划分)
学院型
为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方,喜欢雇佣大学毕业生
eg.IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司
俱乐部型
重视适应、忠诚感和承诺。资历是关键,年龄和经验都至关重要。把管理人员培养成通才
eg.联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队
棒球队型
鼓励冒险和革新,薪酬制度以员工绩效水平为标准
eg.会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域比较普遍
堡垒型
着眼于公司的生产,工作安全保障不足
eg.大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
代表性理论
河野义弘的组织文化类型:活力型、独裁活力型、官僚型、僵化型、独裁僵化型
迪尔和肯尼迪的组织文化类型:强人文化、“拼命干、尽情玩”文化、赌博文化、过程文化
科特尔和赫斯科特的组织文化类型:灵活适应型、强力型、策略合理型
功能
导向功能
约束(规范)功能
凝聚功能
“人心齐,泰山移”
激励功能
主要表现为精神激励
辐射功能
文化形成后还会对社会产生影响
整合功能(整合资源)
组织文化的精髓是创新
影响因素
政治、经济、社会文化、科学技术、生产力发展水平、行业技术经济特点、地理位置、员工特点、组织历史传统、外来文化、领导风格、组织规模
创建模式
创建过程中,创始人对组织文化产生着最主要的影响
组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果
创建方法
选择合适的价值目标
首要战略问题
强化员工认同感
提炼定格
巩固落实
必要的制度保障
领导率先的示范作用(领导在组织文化的塑造中起决定性作用)
丰富发展
建设步骤
文化盘点
“组织文化现状调研报告”
文化设计
对组织发展战略的整体把握,目标文化应体现企业的战略方向
对组织传统的正确识别
对组织现实文化的清晰确认
对组织未来文化的科学展望
文化实施
解冻(导入阶段)——变革(变革阶段)——再冻结(固化阶段)
组织文化的管理
物质层面:组织故事、仪式和典礼
制度层面:招聘、选拔、提拔和解聘的程序及岗位制度等,奖励和地位的定位
行为层面:角色训练、教学和培训,关注事件和对危机的反应
组织变革与创新
组织变革
任何组织都包括结构、人员、技术这3个基本要素,要顺利进组织变革,得从这些方面入手
含义:为适应内外环境及条件的变化,对组织的目标、结构、组成要素等适时而有效地进行的根本性重构或再设计
早期组织变革理论,勒温的组织变革过程三阶段:解冻——变革——再冻结
组织平衡包括:足够的稳定性、足够的持续性、足够的适应性、足够的革新性
变革动因
环境中不确定因素增加
领导层的忧患意识(必要条件)
科技的飞速发展(工具动力)
类型(依据变革的侧重点不同)
综合性变革
对长期发展战略或使命调整
结构性变革
对组织结构基本要素及组织整体设计的变革
可能发生在3个层次
系统层次:构成要素、内部要素
中间层次:新部门设置、原部门合并重组
基层:岗位调整、工作内容或任职条件变化
技术主导型变革
对生产的相关技术系统进行调整
eg.对工作流程与方法、生产制造与方法、控制系统与信息系统等
以人为中心的变革
改变员工态度、能力、期望等
eg.工作活动的次序与方式、执行作业的调整
以任务为基础的变革
对工作内容、程序与步骤的变革
变革动力
经济冲击
社会潮流
世界政治
技术
竞争
劳动队伍的性质
变革阻力
个人阻力:习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工
团队阻力:结构惯性、群体惯性、有限的变革范围、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已有资源分配的威胁
克服组织变革的阻力
教育和沟通
参与
提供支持和做出承诺
发展积极关系
公平地实施变革
操纵和收买
选择接受变革的人
强制
组织变革的类型
组织生命周期
创业阶段
创造性高,但目标不明确
创业者不重视管理
非正式的组织结构和信息沟通
组织活动的控制需要创业者亲力亲为
集体化阶段
有明确的目标,员工具有使命感
组织结构和信息沟通得到初步正规化
权力集中在高层管理者中
规范化阶段
组织内部出现分权
强调组织的制度化和规范化
建立健全了规章制度并严格执行
精细阶段
实行有控制的分权,加强高层管理并协调各部门的配合
结构高度正规
规章制度较多
衰弱阶段
市场萎缩
员工流失
矛盾激化
集权化
变革趋势
高速度
“快者生存”
组织扁平化
组织运行柔性化
组织协作团队化
组织管理人本化
学习型组织
组织创新的路径
战略先导型组织创新
动力来自组织战略导向的变化
技术诱导型组织创新
特点:源自组织内部产品结构的变化,内源性的渐进组织创新,最常见
市场压力型组织创新
动力来自于市场竞争压力
我国大多数组织的市场压力组织创新更多表现为文化创新启动,进而诱发大规模战略创新,最终以反复的结构创新来实现组织创新的逻辑顺序
组织发展
定义
根据组织内外部环境的变化,为改进组织效能,解决本身问题,达到组织目标,运用管理科学和行为科学的知识,有计划地改善和更新组织的过程
任何组织都是由三个系统组成:技术或工作、管理或行政、人文
组织发展的动态系统
组织发展的阶段是相互联系的
各部门之间的相互联系的
因组织环境的复杂,要用多因素方法分析组织的问题并做出准确的描述
从整个组织系统出发进行组织发展
特征
组织发展是人们之间相互作用的过程
组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略
组织发展是一个动态的过程
组织发展中的目标与计划是很重要的
进程
进入——缔约——诊断——反馈——规划改革——干预——评估——终止
学习型组织
通过创造并弥漫在整个组织的学习气氛,为充分发挥员工的创造性思维而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织
彼得·圣吉提出的学习型组织的5项具体内涵
系统思考(核心)、自我超越(重要基石和精神基础)、心智模式、共同愿景、团队学习(必要条件)
特点
组织文化特点
组织具有共同的愿景
开放共享的企业文化
人本特点
善于持续性学习
学习型组织的本质特征
组织结构特点
扁平化、无边界、精简、有弹性
组织管理特点
系统管理、自主管理
学习型组织的边界要建立在组织要素与外界环境要素互动关系的基础之上
额外补充:社会学习理论
1952年,班杜拉提出的,是探讨个人的认知、行为与环境因素三者及其交互作用对人类行为的影响
人的行为,特别是人的复杂行为主要是后天习得的。行为的习得既受遗传因素和生理因素的制约,又受后天经验环境的影响
习得有两种不同的过程
通过直接经验获得行为反应模式的过程
通过观察示范者的行为而习得行为的过程(间接)
即榜样的影响,这是该理论的核心
班杜拉的社会学习理论所强调的是这种观察学习或模仿学习
观察学习的全过程由四个阶段(或四个子过程)构成
注意、保持、复制、动机