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注册会计师战略控制知识点学习
一、战略控制的过程 战略失效 二、战略控制方法 (一)预算与预算控制 1.预算的类型 2.预算的优点比较 3.预算的缺点比较 (二)平衡计分卡的业绩衡量方法 平衡计分卡表明了企业员...
编辑于2022-11-14 09:48:38 广东- 注册会计…
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【知识点1】战略失效和战略控制
一、战略失效与战略控制
1.战略失效
所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了 预定的战略目标或战略管理的理想状态。
①早期失效 （没有做到right first time）
②晚期失效 （没有做到“与时俱进”）
③偶然失效 （人的命，天注定）
在战略实施初期，一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，之前对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。
2.导致战略失效 的常见原因：
①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标， 企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（目标对、战略对、执行有问题）
②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（目标对、战略对、执行有问题）
③用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（目标对、战略对、执行有问题）
④战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（战略有问题）
⑤企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。（战略有问题）
⑥公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（目标有问题）
二、战略控制的必要性
战略是动态的，需要根据内外部环境变化不断地进行调整，以使战略与内外部环境完美的匹配，实现“天人合一”。这就如同审计计划要随着审计的深入，随着对被审计单位了解的加深而不断进行修正、完善一样。（即使是在笔直的高速路上，方向盘也要不断地修正方向）战略控制贯穿战略实施全过程，在战略实施前也需要战略控制。（一看苗头不对，就及时改正） 一个原始战略是否失效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。
三、战略控制与 传统控制的区别
四、战略控制和预算控制的区别
正式的战略控制系统包括下列步骤：
五、战略控制系统的特点
可以通过两个方面来反映:程序的正式程度 （定性）以及业绩评价指标数目（定量）。
构建战略控制系统时， 应考虑如下方面：
链接性如果在重要机构之间架起沟通的桥梁， 那么应以避免破坏的方式进行合作。
多样性如果系统具有多样性，要注意从多样 策略控制系统选择适合性较高的控制系统。
风险高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。 在高风险的企业战略控制系统中，需要包含较多性能 （performance,绩效）标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。
变化例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系统环境的变化。
竞争优势作为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务。 一是具有较弱竞争优势的业务。在这种情况下，市场份额或质量是成功的源泉。 二是具有较强竞争优势的业务。在这种情况下，需要在更多地区获得成功。 不过，在这类业务中最大的危险是做一些高成本的无用功。
六、战略性业绩计量
（一）战略性业绩 计量的特征是:
①它重点关注长期的事项， 对大多数企业而言可能是股东财富。
②它有助于识别战略成功的动因， 如企业是如何长期创造股东价值的。
③它通过企业提高业绩来支持企业学习。
④它提供的奖励基础是基于 战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
（二）战略性业 绩计量的要求：
◆ 可计量的
◆ 有意义的
◆ 持续计量的
◆ 定期重新评估的
◆ 战略定义或者与之相关联的
◆ 可接受的
七、Strategy、CSF & KPI
聚焦企业关键成功要素（CSF）是战略控制与 传统管理控制的重要区别之一。一个CSF可对应若干KPI。
具体流程是：识别战略关键成功因素→设定预期绩效的标准 →跟踪实际绩效→分析偏差采取纠偏措施：
◆ 关键性成功要素（ CSF） 是对于企业的成功至关重要的关键目标。
◆ 识别关键成功 要素具有如下好处:
①识别关键性成功要素的过程可以 提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。
②传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异， 而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。CSF→KPI
③关键性成功要素能够保证管理层 定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。
④它们能够用于将组织的业绩 进行内部对比或者与竞争对手比较。
【知识点2】企业经营业绩的衡量
一、衡量企业业绩的重要性
1.衡量企业业绩是战略分析中的一个步骤。 （SWOT分析、内部环境分析）
2.企业战略关注的是企业目标的实现， 因而战略分析中很有必要考察企业的业绩，特别是长期业绩。
3.业绩衡量可能基于 财务信息也可能基于非财务信息。
①业绩评价是整体控制或者反馈控制 系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈。
其重要目的/作用为：
②业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。
③业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。
④由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。
二、对衡量企业业绩的不同观点
（一）股东观。
股东观认为企业应基于股东的利益而存在，因而应该把 股东回报率作为企业业绩的指标。 股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。 这是基于市场的方法，这种方法对传统会计方法的有效性提出了质疑：
（1）会计反映的是企业过去的业绩， 而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期。
（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位。
（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上。
（4）债务政策是变化的。
即使是使用了市场价值的衡量方法， 股东价值的衡量也并非易事。关键的问题在于：
◇ 市场是否是理性的。
◇如果企业没有上市，没有相应的市场来估计其资本回报率， 那么股东的价值还是需要通过传统的会计指标来计算，比如利润率以及净资产回报率。
◇如果企业没有股东，则市场价值法就没有任何意义。
（二）利益相关者观。
企业是为所有利益相关者的利益而存在的。这种观点涉及更为复杂的衡量问题，例如，应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的?企业是如何权衡这些衡量方法的?当这些衡量方法之间存在冲突时，企业该怎么做?（众口难调）（没有统一的衡量指标） 不但没有统一的衡量指标，各利益相关方的利益也不一致。他们会对企业作出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突。例如，家族企业的经理人要求高增长率，这样容易稀释现有股东的控制权，这与家族企业的股东更在乎企业的控制权相矛盾。其他常见的利益冲突包括以下内容：（1）为了企业的成长，企业必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平（2）如果企业发展需要通过股权融资或债权融资获取资金，则可能要牺牲财务的独立性; （3）公有制企业要求管理层具有很强的责任心。
三、关键性业绩指标KPI
CSF KPI 市场营销 销售数量 毛利率 市场份额 生产 利用能力 质量标准 物流 利用能力 服务水平 新的生产发展 投诉率 回购率 广告计划 了解水平 属性等级 成本水平 管理信息 报告时限 信息准确度
KPI就是对CSF的量化。 从多角度衡量业绩时，应当为每一个关键成功因素（CSF） 建立一个或多个的关键性业绩指标（KPI），以便于比较。
四、比较业绩
比时点◇一是在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、 内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。
比趋势◇二是衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是：改善的、不变的、 下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较。 例如，业绩从趋势上来讲可以说成不断上升的，但仍然低于行业平均水平。
获取信息的途径。
①财务信息。互联网、行业出版刊物、政府官方的统计数据、行业协会和行业顾问以及专家，都是获取信息的来摞； ②客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的； ③内部管理指标。财务指标比如资产回报率（ROA）以及销售回报率能部分反映内部信息； ④管理效率。其他信息也能在年度报告中找到，特别是相对比率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量； ⑤学习和成长指标。这是最难评估的指标。虽然企业有很多可以表征其前景的领域，比如开发新产品，进军新的市场，以及传播知识的能力等，但是这些都是不容易量化的。 对微观各指标进行评价分析后，要对宏观总体情况进行分析，关键是把握主流，向前看。 点评： 前两个知识点，其实有个暗含的假定前提没有给点透，那就是：其实是站在与传统的管理控制角度来讲战略控制体系的。
【知识点3】预算与预算控制
预算就是1年期的财务计划。将长期计划化整为零，积小胜为大胜。
预算的作用
◇预算控制是一个过程。是双向调整的过程。要么改进实际绩效行为，要么调整预算水平。 ◇预算控制仅仅侧重财务指标，但财务指标并不是企业成功的唯一关键因素。财务的、非财务的、定量的、定性的指标同样重要。
强迫计划 预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、 每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。
交流思想和计划 需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。 沟通可能是单向的，如经理给部下布置任务，也可能是双向的对话。
协调活动 需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。 这意味着协调是很难实现的。例如，采购部应立足于 生产要求编制预算，而生产预算应当基于销售预期。
资源分配 预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。 应当要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源 水平来判断他们的资源要求，以便最好地加以利用。
提供责任计算框架 预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。
授权 正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。 只要预算中包括费用支出项目，就不需在费用发生之前获得进一步的批准
建立控制系统 可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。 背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。
提供绩效评估手段 它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。
激励员工提高业绩 如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统， 员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离 预算的可控原因，为提高未来绩效提供了动力。
常见的预算类型
增量预算
定义描述
这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制， 在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。 这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果， 而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。
优点
①预算是稳定的，并且变化是循序渐进的； ②经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门； ③ 系统相对容易操作和理解； ④ 遇到类似威胁的部门能够避免冲突； ⑤ 容易实现协调预算。
缺点
①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去； ② 不能拥有启发新观点的动力； ③ 没有降低成本的动力； ④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算； ⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
零基预算
定义描述
这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。 零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。 无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。 零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次 的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预测进行计量。
优点
①能够识别和去除不充分或者过时的行动； ② 能够促进更为有效的资源分配； ③ 需要广泛的参与； ④ 能够应对环境的变化； ⑤ 鼓励管理层寻找替代方法。
缺点
① 它是一个复杂的耗费时间的过程； ② 它可能强调短期利益而忽视长期目标； ③ 管理团队可能缺乏必要的技能。
【知识点4】企业业绩衡量指标
一、财务衡量指标
盈利能力和回报率指标 毛利率 销售毛利 ROCE （Return on Capital Employed） ＝毛利/销售收入 ＝销售收入－销货成本 （通常使用EBIT来计算更为有意义） ＝EBIT/Capital Employed 股东投资指标 每股盈余 每股股利 市净率 ＝净利润/股票数量 ＝股利/股数 ＝每股盈余/每股市价 每股盈余或者每股股利是确认企业为股东带来收益的主要指标。没有令人满意的每股盈余或每股股利将导致股东抛售他们的股票。 股息率 ＝每股股利/每股市价lOO% 股息率低表示企业保留大量利润进行再投资。股息率通常高于利息率。股东希望价格上升，并希望得到的回报（股息＋资本利得）超过投资者从固定收益证券中得到的回报。 市盈率 ＝每股市价/每股盈余100% 市盈率高反映了市场对盈余的高速增长或低风险的信心。市盈率会受到利率变动的影响；利率的增加意味着股票的吸引力下降，这意味着市盈率的下降。市盈率也取决于市场预期和信心。 流动性指标 （短期负债） 流动比率 速动比率 存货周转期 应收账款周转期 应付账款周转期 ＝流动资产/流动负债lOO% ＝（流动资产－存货）/流动负债 100% ＝存货365/销售成本 ＝应收账款借方余额365/销售收入 ＝应付账款贷方余额365/购买成本 负债和杠杆作用 负债率 现金流量比率 ＝有息负债/股东权益lOO% ＝经营现金净流量/（流动负债＋非流动负债）lOO% The ultimate measure of corporate performance （for the quoted companies） is the share price.
二、使用比率进行绩 效评价的主要原因有：
①相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解。例如，市场占有率分析，一个企业可以致力于其产品或服务获得 15%的市场占有率，并衡量与之有关的市场部门和产品或服务的质量，而不仅仅是货币数量。 ②比率可以进行项目比较并有助于计量绩效。例如，销售利润率计量的是每获得1元的销售收入能够获得多少利润，并表明了销售毛利的多少。 ③比率可以用作目标。目标可以是投资报酬率、销售利润率、资产周转率、容量和产量。随后管理层决定怎样来实现这些目标。 ④比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。
三、使用比率进行 绩效评价的局限性
①可比信息的可获得性。在和同行业的其他企业进行比较时，行业平均值可能在数字上变动比较大。类似公司的数值可能有比较好的指导作用，但是在识别哪些公司是类似公司以及获得足够详细的信息方面可能还有很多问题。 ②历史信息的使用。如果该企业的股票最近下跌严重，或者即将下跌，或者有其他的潜在变动，那么和企业的历史信息进行比较可能就是有局限性的。并且，这种比较也可能受到通货膨胀的影响。 ③比率不是一成不变的。各行业的理想标准不同，也不是一成不变的。比率远远低于同行业平均水平的企业也有可能很轻松地生存下来。 ④需要仔细解读。例如，如果比较两个企业的流动比率，一个企业可能比较高。这也许意味着“好”，但是进一步的研究可能表明这种较高的流动比率是由于运营资本管理较差导致的存货和应收帐款所造成的。 ⑤被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。对财务报告的限制性规定意味着内部财务控制对决策制定的价值是有限的，例如，缺乏对商标这种无形资产的评估，以及没有估计存货和交易的机会成本等。 ⑥鼓励短期行为。过度追求月度、季度及年度的目标可能不符合企业长期战略发展的需求。 ⑦忽略战略目标。财务控制无法激励高级管理人员去关注更多影响企业成败的重要因素，如顾客服务和创新。 ⑧无法控制预算责任的员工。如果执行人员对财务结果不用负任何责任，那么财务指标无法激励员工的行为。
四、非财务指标
非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用；也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。 评价的领域 业绩计量 服务质量 诉讼数量 客户等待时间 人力资源 员工周转率 旷工时间 每个员工的培训时间 市场营销效力 销售增长 每个销售人员的客户访问量 客户数量 选择这些非财务指标也有很多问题，并且报告太多这种计量指标也有很多危险。管理层的信息过多其实是无用的，或者传递了矛盾的信号。信息提供者必须和管理层紧密合作，才能使管理层确信他们的需求得到了适当的理解。过犹不及＋相关性
【知识点5】平衡记分卡
一、总说
◇ 20世纪90年代初，卡普兰和诺顿（Robert Kaplan和David Norton）博士提出了一种全新的概念：平衡计分卡。最初平衡计分卡是用于绩效考核，之后这一概念被延伸到组织的战略领域，并最终发展成为战略管理系统。 ◇ “平衡计分卡保留了传统的财务测量方法。但财务测量方法提供的是过去已发生事件的信息，这种信息对工业化时代的公司来讲是充分的，因为那时投资于长期的供应商和客户关系对公司获得成功来讲还不是至关重要的。然而，在信息化时代，财务测量方法不足以用来指导和评价公司通过投资于客户、供应商、员工、过程、技术和创新来创造未来价值。” ◇平衡计分卡克服了以往管理方法的局限性，对组织的测量对象作出了明确的描述，以便“平衡”财务观点。它使企业在有效跟踪财务目标的同时，关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。 ◇在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著特点。非财务目标提高了战略实施的清晰性，清楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略行动计划，从而实现战略目标。 ◇平衡计分卡通常采用的非财务维度包括客户关系、内部流程建设和学习与成长三个方面。这些方面与财务维度合并为四个维度，每一个维度都包含若干反映公司战略或战略目标分解的指标和各指标在考核中所占的权重。在特殊情况下，某些特别重要的指标可以上升为一个维度。 ◇因此，平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们的愿景（vision）和战略，并把愿景和战略转化为行动的管理系统（management system），而不仅仅是一套测量系统（measurement system）。这种方法为组织提供了关于内部业务流程和外部结果的反馈信息，以便组织持续改善战略绩效。平衡计分卡的全面应用使得战略规划成为组织的核心。 1.平衡记分卡是一种业绩衡量方法（Performance Measurement）。 2.平衡记分卡是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡了短期与长期业绩，外部与内部的业绩，财务与非财务业绩，定量与定性业绩以及不同利益相关者的角度。 3.平衡记分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。 4.平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。 5.由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。 6.平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门 7.定义：平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。 8.平衡记分卡实例图
二、平衡记分卡的 基本要素（补充理解）
平衡计分卡将组织的目标、指标、目标值和行动方案有机地联系起来， 通过明晰组织战略和要关注的关键绩效领域--明确 各个维度的目标--设定各个目标的绩效指标--设定各个指标的目标值-- 明确达到目标值的行动方案，使组织战略成为组织中每个人的工作，从而得以有效执行。
◇维度是观察组织和分析战略的视角，每个维度 都包含战略目标、绩效指标、目标值和行动方案。
◇目标（objectives）指由组织战略分流出来的关键战略目标。 每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
◇绩效指标是衡量组织战略目标实现结果的定量（或定性）的尺度。
◇目标值（targets）是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
◇行动方案由一系列相关的任务或行动组成， 以达到每个指标的期望目标值。
三、平衡记分卡 基本流程（补充理解）
①分析组织的业务现状（包括企业生命周期、优势－劣势－机会－威胁的SWOT分析和价值定位分析）； ②基于以上分析结果确定组织战略； ③根据组织战略设定四个维度的战略绩效目标：财务、客户、内部业务流程、学习和成长； ④在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人； ⑤把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现组织目标； ⑥定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并重复上述流程。
四、平衡记分卡各维度
财务角度
①无论在什么情况下，组织都不能忽视利益相关者对财务数据的需求。特别是股东的需求，他们常从财务维度来判断公司是否成功，以及成功的程度。若财务数据不好看，为保有自己的利益股东往往会抛弃公司，出售其所持有的股票，从而使组织陷入万劫不复的境地。 ②从财务维度来看，一个组织的平衡计分卡可以包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或其他根据组织战略而设定的指标。 ③与财务有关的数据，如风险评估和成本--效益的数据，也属于此类。 ④在设计财务目标时，组织的高级管理层要考虑以下问题： · 对股东来说，哪些财务目标是最重要的? · 哪些财务目标与组织的战略最相符? 但是，单从财务维度来评估组织的绩效，特别是在组织过于专注短期财务业绩时，会导致组织经营失衡，影响组织长期发展。平衡计分卡克服了这一缺陷，它同时关注从非财务维度来设计组织的目标。
顾客角度
①目前，任何行业的组织都认识到了关注客户和客户满意度的重要性。若客户不满意，他们会寻找其他供应商来满足自己的需求。因此，即使组织目前的财务数据看起来很好，但若在这一维度上表现不佳，也暗示了组织未来的绩效会下降。 ②平衡计分卡最典型的客户维度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，客户满意度以及关注那些能够为组织带来更大利润的客户。 ③客户维度的目标和指标可包括目标市场的销售额（或市场份额）、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性。这些指标被卡普兰和诺顿称为滞后性指标。 ④他们定义了几个与客户满意有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和组织形象，并把它们称为领先性指标（1eading indicators）。领先性指标的设定取决于组织的战略和对目标市场的价值定位（价值定位可从三个主要领域转化为商业领先性：（产品／服务的设计和创新、运作优异、客户服务）。 ⑤在设计客户目标时，组织的高级管理层要考虑以下问题： · 组织对目标市场提供的价值定位是什么?也就是客户要从你的组织购买产品的理由是什么？ · 哪些目标最清楚地反映了组织对客户的承诺? · 如果组织成功兑现了这些承诺，组织在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率等几个方面会取得什么样的绩效?
内部流程角度
平衡计分卡非常关注组织内部的业务流程。基于这一维度的目标和指标能够使经理人理解组织的运营情况，以及他们的产品和服务是否符合客户的需求，促使组织通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期和创新。这些目标和指标应由那些对流程极为熟悉的人来设计。在设计流程目标时，高级管理层需考虑以下问题： · 组织要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略? · 组织要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?
创新与学习角度
①学习和成长包括与个人和组织自我改进、完善有关的员工培训和组织文化。 ②人力资源是组织的一项重要的战略资源，在科学技术迅速发展的今天，有必要使员工保持一种持续的学习状态。 ③卡普兰和诺顿强调学习（learning）不仅仅是培训（training），它包括与组织中的顾问（mentors）和导师（tutors）有关的事情，以及便于员工相互沟通、使他们能够及时得到帮助的制度。它还包括技术工具，即所谓的高绩效工作系统。 ④学习和成长是实现组织战略目标的必要基础。平衡计分卡把组织战略与组织的学习和成长连接起来。在设计学习和成长目标时，高级管理层要考虑以下问题： ◇组织的经理和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户目标和财务目标，从而成功执行组织战略? ◇组织如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力及工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行组织战略? ◇组织应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织学习文化并加以持续运用?
【知识点6】统计分析与专题报告
一、统计分析报告
统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。文章式的主要形式是统计分析报告。它是全部表现形式中最完善的一种。这种形式可以综合而灵活地运用表格、图形等形式;可以表现出表格式、图形式难以充分表现的不确定情况;可以使分析结果鲜明、生动、具体;可以进行深刻的定性分析。 定义：统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。 统计分析报告的特点包括： ①统计分析报告是以统计数据为主体。 ②统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明。 ③统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。 统计报告的结构 统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。一般是先摆数据、事实，进行各种科学的分析，进而揭示问题，亮出观点，最后有针对性地提出建议、办法和措施。统计分析报告的行文，通常是先后有序，主次分明，详略得当，联系紧密，做到统计资料与基本观点统一，结构形式与文章内容统一，数据、情况、问题和建议融为一体。 出题：假定你是某公司新来的财务总监，请就上述董事们的讨论，给CEO写一份报告，报告中对XXX、XXX进行阐述。较好的报告形式将会得到额外的2-3分。
二、专题报告
专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。例如关于房地产开发战略的研究"、"关于企业形象战略的研究"、"关于企业市场竞争力的调查报告"等。 专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。专题报告可以由企业内部自己完成;也可以用课题、项目的形式委托大学、科研院所或咨询机构的专业人员完成;可以企业为主，聘请有关专业人员参与来完成;也可以自外部专家牵头，企业有关人员参与来完成。这要视企业的具体情况而定。无论外部还是内部专业人员完成专题报告，都要有一定的投入，但这与因盲目决策而导致的战略失控所造成的损失相比要经济、划算得多。COST-BENEFIT ANALYSIS 经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略目标的实现、战略时空的选择、战略措施的实施都有很大的益处。
【知识点7】变革管理总说
面对动态变化的环境，战略必须以变制动，在战略变革中求得企业发展的平衡。变革是战略管理的常态，是环境、使命、实力动态演化的客观要求。变革总会打破静态的旧有平衡，创造新的动态平衡，经常会有一些令人意外、违背习惯的事件发生，这一点与绝大多数人希望生活在相对稳定的、可预期的环境中的意愿不甚相符。但这种伴有风险与不确定的变革却是不可回避的，对此，企业别无选择，唯有迎接与接受。 传统的观念认为，战略变革是一种经常性的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，最近几年企业战略的成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。 战略变革是指当企业所处的内部或外部环境发生重大变化，企业的战略规划与环境发生了不可调和的矛盾时，企业为了实现自身的生存和发展而自主地根据变化了的外部环境和企业的现有内部资源状况对原有战略进行的改变和革新。它更是一种根本性的变革，而不是在原有基础上的权变。是在原有的理念、制度、流程或产品组合上有所突破，彻底放弃老的信条和做法，突破旧有的战略管理模式，改变原有的流程，取得突破性的、根本性的变化。因此，战略变革是一种整体性、根本性的变革，需要我们系统的思考和规划，所以它也是企业战略管理的一个重要组成部分。 关于战略变革的一般原因，从成本效益的角度来看，战略变革之所以发生，是因为新的战略能给战略决策者和执行者带来更大的好处。所以，战略变革实际发生的前提条件就是新战略实施之后所能提供的净收益减去战略变革的成本大于原战略所提供的净收益。
【知识点8】战略变革的必要性
一、企业变化的动因
变是绝对的，不变是相对的！
外部 变化
环境的变化竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、 法律的变化、社会行为和态度的变化、经济的变化等。
在技术和工作方法方面的变化这些变化也可能是 环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作安全的新法律的出现。
产品和服务方面的变化这是由于消费者需求、 竞争者行为、新技术的出现等所导致。
内部 变化
管理及工作关系的变化领导风格与员工工作 方式的改变，以及教育培训方面的改变。
组织结构和规模的变化包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、 管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。
并购后未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的 母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化， 也包括组织结构、文化、工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。
二、企业变化的层次
个人层次
个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、 培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、 工作重新设计、规划和目标设定活动以及过程咨询。
组织结构和系统层次
人们为了实现企业目标而在其中从事工作的企业特征。
企业氛围和人际交往方式
企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降 低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。
【知识点9】战略变革的时机选择
提前性变革这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下， 管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。 国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性 战略变革的企业是最具有生命力的企业。
反应性变革在这种情况下，企业已经存在有形 的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
危机性变革如果企业已经存在根本性的危机， 再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。 因此，危机性变革是一种被迫的变革， 企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。
【知识点10】战略变革模式
一、变革类型
二、变革过程
【知识点11】战略变革的支持者
一、变革模式的支持者
战略变革要想取得成功，就必须要全员参与。中级和低级的管理人员是变革的接受者，是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。这样才能积小胜为大胜，最后取得全局的胜利。 变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。这个过程分为： 步骤一 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。 步骤二 指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用: ①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人； ②审议和监控变革的进程； ③签署和批准变革，并保证将它们公开。 步骤三 变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。 步骤四 变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。
二、抵制变革
文化障碍
结构惯性/团体惯性 小团体既得利益受到了伤害， 没有谁会自动放弃，自动退出历史舞台
私人障碍
① 习惯
② 收入
③ 无常
④ 选择性耳聋
生理变化
环境变化
心理变化
①迷失方向；
②不确定性--快速适应--无助；
③无力。
三、克服变革的阻力
① 变革的节奏 （激进or润物细无声）
变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。 如果得到个人的关注和支持，将降低对于变革的计划和立即实施阶段的阻力。 但是，如果这种变革是激进的就会导致一种撤退反应， 从而被看作是一种威胁，并可能在变革被合并后表现出来，如怨恨感增强。
② 变革的管理方式 （塞堵or疏导）
（1）政治思想工作： 要我变→我要变
（2）有效沟通
（3）充分告知
（4）人性化
（5）公开透明
（6）讲究策略、树立榜样
（7）加强培训
（8）鼓励参与
③ 变革的范围 （蚕食or犯众怒）
显性范围和隐性范围
不能贸然将波及面弄得很大。