导图社区管理学

管理学

管理学、非常有利或非常不利的情景下表现更好、下属尊重并信任领导者，任务结构化，职位权力强，这三种有利情景至少有其一。

编辑于2022-11-17 01:06:49

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管理学

A. 管理

基本特征（内容）

决策

概念

狭义

在几种行动方案中做出选择

广义

在做出最后选择之前必须进行的一切活动

问题，方案，对比选择，结果

要素

决策主体

决策制度

决策方案

组织目标

不确定情景

不可控

功能

明确组织方向

激励组织个体

任务

让组织适应外部环境

调整优化组织管理体系

分类

按环境可控程度

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

按决策问题

程序化决策

非程序化决策

按决策主体

个体决策

群体决策

特征

目标性

可行性

动态性

创造性

整体性

共担责任，注意均衡与协调

过程

识别问题

危机型问题

非危机型问题

机会型问题

诊断原因

确定目标

制定备选方案

评价选择方案

实施和监督

实施与调整

实施决策的计划制定

本质与特征

动词

名词

类型

范围和影响时间长短

战略计划

战术计划

作业计划

时间间隔长短

短期计划

中期计划

长期计划

涉及活动内容

项目计划

专业计划

综合计划

作用

管理者进行指挥的抓手

管理者实施控制的标准

降低未来不确定性的手段

提高效率和效益的工具

激励人员士气的依据

编制的过程

制定计划目标

明确主题

明确期望

明确测量标准

明确时间期限

估量目标与现状的差距

预测未来状况

制定计划方案

实施和总结计划方案

编制的方法

滚动计划法

近具体，远概略

项目计划技术

界定、分解、统筹

计划评审技术（关键路线法）

杜邦公司

甘特图

推进计划的流程和方法

德鲁克的目标管理

鼓励成员参与目标制定，强调自我控制，重视结果

分类

全分解式

目标到个人，适用于目标易分解，组织内协作意识好

形成个人、局部、整体三层次的目标体系

增加个人竞争，减少协作

半分解式

将目标分解到某个大集体，适用于目标不易分解，成员互补性强

促进团结、凝聚力

大锅饭

过程

制定与开展

调查研究

目标展开（分解）

定则授权（奖惩）

实施

咨询

跟踪调查

调节平衡

成果评价

评价

奖惩

总结经验

作用

积极

使员工知道他们所期望的结果

帮助计划的开展

改善上下级沟通

明晰目标

明晰任务进度

评价更为合理客观

消极

操作难

强调短期，不利于长期目标

有目标停滞的危险

PDCA循环（戴明环）

plan

check

action（改进）

预算管理

内涵

计划思想的体现

预算方法的运用

一种控制手段

类型

内容

经营

投资

财务

投资

力度

刚性预算

弹性预算

方法

零基预算

科学，有利于资金分配和控制

预算编制工作量大，费用高

决策追踪与调整

内涵

回溯分析

非零起点

双重优化

心理障碍

原则

科学性与全面性结合

相对性与系统性相结合

指挥与授权相结合

可比性与可操作性相结合

任务与关系相结合

方法

基于组织

鱼刺图

雷达图

趋势图

基于个人

鼠标实验室

眼动技术

决策移窗技术

程序

程序明确决策追踪与调整的内容

选择方向

收集资料和数据

分析差距

设定努力目标

沟通交流‘

改进

制定具体的调整方案

明确职责

循环进行

影响因素

环境

一般环境分析方法——PEST

政治与法律环境

经济环境

社会与文化环境

技术环境

具体环境分析方法

波特五力模型

潜在进入者

买方

买房

行业竞争者

替代品

内外部环境综合分析法

SWOT

优势

劣势

机遇

威胁

情景分析法（脚本法）

先形成环境脚本，再形成决策脚本

定量脚本法

建模，产生大量脚本

精确

定性脚本法

大范围，宏观

分类

一般或宏观环境

经济

技术

政治

自然

社会环境

具体或微观环境

供应商

顾客

竞争者

管制机构

战略同盟伙伴

组织内部环境

物质环境

人力

物力

财力

文化环境

准则

信仰、价值观

成员行为方式

组织历史

决策者特点

组织文化

准则

提效准则

重要性

靠近问题

灵活性

适应变化，及时行动

准确性

信息准确，工作精准

不确定情境下决策方案选择准则

乐观准则

悲观准则

等概率准则

最小后悔准则

决策方法

决策背景研究法

活动方案生成与评价方法

生成法

5W2H法

何因

何事

何人

何地

何时

何法

何价

头脑风暴法

BBBDO广告公司

专家开会，短时间

德尔菲法

时长费高，高精度预测

强迫联系法

评价法

定量

定性

财务

非财务

动态

非动态

选择活动方案的评价方法

决策树法

实质是期望收益

操作步骤

□

枝干，其上写成本

⭕里面写方案序号

枝干

计算各自然条件下的收入（写到枝干末梢）

计算各方案的期望收益值（写到圆圈上）

计算净收益

蒂蒙斯机会评价体系

创新性机会

理性决策与非理性决策

理性决策

目标

组织利益最大化

过程

明确和界定问题

分析目标及其轻重次序

寻找所有可能的行动方案

预测每个方案的所有可能结果

比较每个方案实现目标的程度

选择能够最大限度地实现目标的方案

行为决策

机械人（经济人）模式

被动接受命令，进行作业，在解决问题时不发挥作用

动机人模式

劳动是为了满足个人的目标、动机、要求

行为科学管理理论

决策的行为基础

学习

记忆

习惯

代表模型

DHS模型

归因偏差

过度自信

HS模型

观察消息者

利用关于未来价值的信息进行预测

动量交易者

完全依赖于过去价格的变化

BHS模型

试错

直觉

非理性决策

渐进决策模型

稳妥可靠，渐进发展

政治协调决策模型

过分夸大利益集团的作用

领导集体决策模型

决策快，但忽略了公众对社会发展的影响

组织

特征

两个以上成员

明确的目标

特殊的活动

独立存在

企业

一种特殊的社会经济组织

资源筹措

资源转换

产品销售或成果处理

组织设计的任务和影响因素

组织设计的任务

组织结构与设计

职能设计

部门设计

层级设计

组织运行制度设计

沟通系统设计

管理规范设计

激励设计

组织设计的影响

环境

复杂性

组织部门和岗位设置

不确定性

影响组织结构

战略

钱德勒

结构服从战略

数量扩大阶段

初期，结构简单

地区开拓阶段

生产规模扩大，业务范围扩大

纵向联合开拓阶段

领域拓展

产品多样化阶段

单一领域，单一行业

集权的职能结构

多元化经营

分权的事业部制结构

技术

伍德沃德

基于生产技术的复杂程度分类

单件小批量生产技术

定制服装、大型发电机组等

大批量生产技术

流水线生产

流程生产技术

炼油厂、发电厂、化工厂等连续不断的生产

规模

大型组织与小型组织在结构上的区别

规范程度不同

组织规章条例越多，组织规范性越高

集权程度不同

大小组织都可能高度集权，但大型组织往往通过授权的形式将决策权分散下去。

复杂程度不同

层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高

人员构成不同

“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配给他的时间

两种对立观点，指向组织规模影响人员结构

随着组织规模的扩大，管理人员的比例在减小

组织规模扩大，管理人员增速大于普通员工；组织衰退，管理人员的减幅明显低于普通员工的减幅

管理人员最先被聘用而最后被解雇

组织发展阶段

美国鲍尔丁“组织生命周期”

生成

成长动力为创造性创业阶段，规模小，分权需求弱，管理规范性低，存在领导力风险

成长

成长关键为决策方向，规模扩大，需要形成有机的组织结构，存在沟通不畅，各自为政风险

成熟

成长动力为授权，组织规范化程度高，面临控制风险

衰退

成长动力在于协调，形式主义，效率低下，面临“繁文缛节”风险

再生

再集权，大胆改革，取舍，扁平化，面临人才枯竭风险

组织设计的原则

归纳厄威克的八条指导原则

目标一致原则

目标一致

统一指挥

分工与协作原则

有效管理幅度原则

管理人员有效指挥下属的数量

权责对等原则

柔性经济原则

适度灵活

组织的结构

组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

内容

工作任务的分解

任务的组合

组织协调

机械与有机组织

机械式组织

稳定僵硬，，规模大，集权

有机式组织

松散灵活，规模小，创新性

现实生活中的组织介于两者之间，两者各有优缺

形式

直线式组织结构（偏有机）

职能制组织（淘汰）

直线职能制组织

优缺点

优点

统一指挥与专业化管理相结合

能有效减少管理者的负担

缺点

协调难度大

损害下属的自主性

降低环境适应能力

降低决策效率

增加管理者成本

事业部制组织

通用汽车公司总裁斯隆提出，又称“斯隆模型”

主要特点

集中决策，分散经营

三个基本要素

独立的市场

自负盈亏

独立经营

优缺

优点

有利于管理者专注于战略规划和决策

有利于培养通才

提高组织对环境的适应能力

缺点

机构重复设置，管理成本上升

容易滋生本位主义，协调困难

矩阵式组织

演变趋势

扁平化

优点

便于高层管理者了解各科层组织的运行情况

大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度

提高决策的民主程度，调动成员积极性

缺点

加重管理人员的负荷和素质要求

同层级产生新的沟通问题

要求下属人员自律性高，否则易失控

柔性化

方式

充分发挥非正式组织的作用

加强横向沟通

特定直线部门之间需要频繁联系

设置联络官

为了解决直线部门间的共同问题

设置临时委员会

从组织层面解决横向合作问题

安排协调人员

作用

加强灵活性、适应性、建立竞争优势

无边界化

虚拟化

市场链

海尔集团SST

动态网络虚拟组织

电子商务企业组织的虚拟化

组织整合

正式组织与非正式组织的整合

正式组织

由巴纳德三个要素定义

共同目标

协作意愿

信息沟通

非正式组织

由梅奥的霍桑（工厂）实验归纳

后者依附于前者存在

两者区别

目标不同

行为逻辑不同

结合紧密程度不同

权威来源不同

整合方法

重视非正式组织的积极作用

满足成员需要

促进组织内部沟通

增加组织成员间的默契，增强凝聚力

有利于组织活动的有序开展

减少非正式组织的消极影响

提高决策参与性，避免目标冲突

加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延

对非正式组织进行正确引导

鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威

营造有利于整合的组织文化和氛围

层级整合

管理幅度设计

影响因素

工作能力

工作内容和性质

工作条件与环境

成员的差异性

职权的来源与形式

直线职权

管理者直接领导下属工作的权力

参谋职权

组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力

职能职权

管理者将部分职权授予其他个人或职能部门

集权与分权

集权

决策权集中在组织高层的一种权力系统

优

容易协调控制

劣

决策所需时间增加，影响决策的效率和质量

影响下属部门管理者归属感和认同感

两者非非彼即此

分权

决策权分散在组织各部门的权力系统

优

参与性强，有利于增强归属感、认同感

影响分权程度的要素

组织的规模

政策的统一性

成员的自我管理能力

组织的可控性

组织的发展阶段

劣

协调困难

分权与授权

分权

本质

将权力分出

主体

组织

对象

部门或岗位

持续性

具有恒久性

授权

本质

代为履行

主体

拥有职权的管理者

对象

具体的人员，内容局限

持续性

灵活

影响因素

授权内容

信息共享程度

接收方的条件

隐含的奖励

原则

目的性原则

信任原则

权责一致原则

直线与参谋的整合

直线人员与参谋人员的联系

都为组织的管理者，为组织共同目标服务

参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务

直线与参谋都是为了客服管理人员的局限性而设置的

直线与参谋的角色可以转变

区别

职权性质不同

设置方式不同

在决策中的角色不同

考核标准和待遇不同

前者取决于所在组织层级，后者取决于建议价值

所承担的责任不同

产生矛盾的原因

统一指挥影响参谋发挥作用

直线轻视和抵制参谋

参谋不尽责

参谋过高估计自身作用

整合方法

慎重对待参谋的设置

提高直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模

重视参谋对工作的适应性

重视参谋的来源。参谋可能来自组织内部，也可能来自组织外部

明确职责关系

明确各自的职责关系。

完善直线管理者与参谋的沟通机制

授予参谋必要的职能职权

组织文化

概念与分类

是一种现象，价值观念、思维方式、心理预期、行为准则、团队归属感以及工作作风等群体意识的总称。

了解途径

鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨

理解组织的边界

理解组织的权力结构

理解组织中的工作惯例与规范

考察组织的奖惩机制

分类

内在特征

学院型

俱乐部型

棒球队型

堡垒型

对组织成员的影响力

强力型

策略合理型

灵活适应型

组织文化所覆盖的范围

主文化

亚文化

权力的集中度

权力型

作用型

使命型

个性型

文化、战略与环境的配置

适应型组织文化

使命型组织文化

小团体型组织文化

官僚制型组织文化

特征

精神性

无形

系统性

一系列相互联系、依存的要素

相对稳定性

融合性

社会大背景，时代大背景

独立性

长期性

可塑性

影响因素

外部因素

民族文化

制度文化

外来文化

内部因素

领导者素质

组织成员素质

组织的不同发展阶段

构成

物质层

制度层

文化层

功能

导向功能

凝聚功能

激励和约束功能

辐射功能

会通过各种渠道向社会辐射，对社会产生影响。

调试功能

反功能

变革障碍

多样化障碍

并购障碍

塑造组织文化

选择价值观

体现组织的宗旨和发展战略与方向

与组织文化各要素间相互协调适应

要得到组织成员和社会的认可与接受

强化认同

广泛宣传

培养和树立典型

加强培训和教育

提炼定格

精心分析

全面归纳

精炼定格

巩固完善

建立规章制度

领导者率先垂范

领导

领导的内涵与特征

领导与管理

差异

两者的职能范围不同

前者是后者的一个部分

两者的权力来源不同

前者来源于职位或个人，后者来源于组织结构，建立在合法和强制的基础之上

两者的主要功能不同

前者可带来变革和创新，后者是为了维持秩序，高效实现计划

目标制定过程

领导

宏观

长时间

制定一定风险性的战略

管理

微观

短期

安排详细步骤和资源配置

人力资源配备

领导

通过愿景目标影响组织成员，促进合作

管理

按照计划、职位要求等构建组织、安排人员，培养人才

计划执行方式

前者重授权和激励，后者重监督和控制

领导三要素

领导者

被领导者

情景

领导的权力来源

职位权力

奖赏权力

正式

奖金

升职

非正式

表扬

换工作环境

强制权力

惩罚，使用需谨慎

法定权力

三种基础

文化价值观

接受社会结构

合法化的任命

个人权利

参照权力

源于领导者的个人特征（魅力等）

专家权力

产生于领导者个人的专业知识或技能。

领导与领导者

领导者特征理论

托马斯·卡莱尔

“伟大人物”假设

起源

拉尔夫·斯托格迪尔

可靠性、社交性、主动性、坚持、自信、警觉、合作性、适应性。

理查德·曼恩

整能力、外向性、支配性、阳刚性、保守主义

马克·赫根

精力充沛、随和、责任感和情绪稳定性

伯纳德·巴斯

生理特性、个性以及社会特性

蒂姆西·贾吉

五大人格特质理论：外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性和责任感

柯克帕特里克、洛克

内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力、工作相关知识

领导者行为理论

独裁与民主

库尔特·勒温的领导作风理论

独裁型

权力来源于职位，集权

放任型

权力来源于信赖，给下属充分自由

民主型

权力来源于群体，授权

罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特的领导者连续统一体理论

俄亥俄州立大学的研究

两个重要领导行为维度

定规

以工作为中心，更关心任务的完成

关怀

以人为中心，更关注下属的满意度

四种领导行为组合

视情况而决定哪种最好

双高

双低

高低

低高

密歇根州立大学的研究

区分高产出和低产出的管理者

以生产为中心

低

以员工为中心

高

布莱克和莫顿的管理方格理论

乡村俱乐部管理（1，9）

领导对人高度关心，工作氛围愉快友好

任务型管理（9，1）

很少关心人，强制人去完成任务

贫乏型管理（1，1）

领导希望大家不要互相妨碍，在场，但不发挥作用

团队型管理（9，9）

将生产与人高度关联起来，鼓励组织成员参与决策并努力工作，实现目标

中间型管理（5，5）

适度，试图寻求平衡

领导者团队理论

高阶理论

高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响

了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。

运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观

领导者与被领导者

情景领导模型

动态视觉，视情况进行告知、参与、推销、授权

领导——成员交换理论

关系差异

圈内人

受领导者信任、资源更多，共工作更卖力

圈外人

四个维度

贡献

情感

忠诚

职业尊重

关系建立过程

角色发现

角色开发

角色实现

亨利·明茨伯格的领导者角色理论

管理者需要在不同的角色间进行转换

角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为

三种类型

人际关系方面

挂名首脑

领导者

联络者

信息传递方面

监听者

传播者

发言者

决策制定方面

企业家

故障排除者

资源分配者

谈判者

领导与情景

费德勒的权变领导理论

领导者的风格

最难共事者问卷（LPC)

64分及以上，关系取向型

中等有利情景绩效较好

面对任务比较模糊

职位权力不高

领导者不太受欢迎

57分及以下，任务取向型

非常有利或非常不利的情景下表现更好

下属尊重并信任领导者，任务结构化，职位权力强，这三种有利情景至少有其一

情景的有力性

某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力

领导——成员关系

任务结构

职位权力

匹配两者的方法

根据情境选择合适的领导者

改变情境

定义工作任务

提高职位权力

豪斯的路径——目标领导理论

以期望理论为基础的权变理论

领导者的激励功能

为工作目标的实现增加下属的报酬

为下属更容易地完成工作指明路径

减少障碍和陷阱

增加下属在工作中的满意度

领导者行为类型

指示型

任务结构含糊不清，任务多种多样相互依赖，组织中团队规范发展差时选择

参与型

咨询，决策时考虑下属意见

下属个人特征较强而任务结构含糊不清时选择

支持型

关系好

内外环境差时选择

成就导向型

设置挑战性目标，信任

成员中度和高度成就动机时选择

文化背景与领导

文化洋葱

核心层：存在基本假设

中层：社会规范和社会价值（价值观）

表层：外在直观事物（表现差异）

霍夫斯泰德

权力距离倾向

个人主义-集体主义倾向

不确定性规避

阳刚－娇柔倾向

长期－短期倾向

激励

激励基础

需要激励的原因

引导代理人用过实现委托人利益最大化达成自身利益最大化

人的行为过程及特点

行为构成要素

行为主体

行为客体

行为环境

行为手段

行为结果

分类

非动机性行为

动机性行为

过程

刺激

需要

动机

行为

目标

满足（受挫后循环）

自发性

目的性

持续性

可塑性

中途可能改变

因果性

人性假设及其发展

经济人假设（X理论）

基本观点

人必然是自利的，且不是孤立的

人总是凭借所处环境判断自身的利益，努力使用各种手段，追求自身利益的最大化

人唯一目的是追求私人的利益，但最终在法制规则下最后对社会有益

人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本性不变

概述

追求物质

社会人假设

理论基础

霍桑实验的主持者的人际关系学说

基本观点

劳动者是由社会需求而引起工作的动机，并且通过与同事的关系而获得认同感

劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义

劳动者对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视

劳动者的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变

概述

强调社会认同感

自我实现人假设（Y理论）

提出人

麦格雷戈、马斯洛、阿吉里斯

基本观点

大多数人都是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的

人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制

人主动性更强，逃避，没有抱负不是人的本性

大多数人有一定的想象力、智谋和创造力，正常情况可发挥

人潜力极大，但目前发挥少

自我实现倾向与组织要求之间无冲突

概述

人重视发挥潜能，追求自我完美

复杂人假设

提出人

沙因、莫尔斯、洛什

基本观点

主体需要的差异性

人不同而需求不同

组织方式的相异性

组织形式、性质等随人调整以提效

控制程度的应变性

目标确立的递进性

目标可升级

激励机理

甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以刺激

激励理论

行为基础理论

马斯洛的需要层次理论

主要观点

人类有五种需要（低到高）

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要

自我实现需要

前三者，低层次，外部条件可满足；后两者，高层次，内部因素可满足

人的需要有一个发展过程，低层次满足后，更高层次出现

任何一种需要不由于更高的需要的出现而消失，但影响程度降低

为满足的需要才有激励作用

评价

积极

抓住激励问题的关键

基本符合需要发展规律

消极

调查对象主要是中产以上，缺乏普遍性

既有先天需要也有后天需要，并不是生来就有

机械理论色彩

赫兹伯格的双因素理论

主要观点

不满意，保健因素，源自工作环境和外界因素

企业政策

工资水平

工作环境

劳动保护

人际关系

安全

满意，激励因素，工作本身，工作内容

表现机会

愉悦感

额外奖励

责任感

对未来发展的期望

保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键

保健高，不会积极，而后会导致不满

激励低，不会积极不满，激励高会产生积极工作的满意感

评价

积极

使人们注意到工作重新设计的重要性

消极

调查数量不够，缺乏普遍性

满意与工作绩效无相关性，人们会因其他因素积极工作

两者不是绝对分开，可相互转化

麦克利兰的成就需要理论

主要理论

人的高层次需要有三种

成就需要

争取成功希望做得最好的需要

权力需要

影响或控制他人且不受他人控制的需要

亲和需要

建立友好亲密的人际关系的需要

成就需要非天生，环境、教育、实践综合作用产生

成就需要是一种更内化的需要，是导致国家、企业取得高绩效的主要动力

高成就者的主要特征

事业心强，敢于负责，敢于寻求问题的解决途径

喜欢设置适度挑战性的目标，不喜运气，不喜过易或过难

密切关注自己的处境，喜欢可及时反馈的任务

重成就，轻报酬

评价

积极

准确说明成就需要与工作绩效的关系

推动管理者积极致力于培训个体的成就需要

提出的激励措施很有价值

消极

忽视满足个体低层次需要的意义

过程激励理论

亚当斯的公平理论

基本观点

人们对报酬的比较是一个社会比较过程，满意程度取决于绝对报酬，更取决于想对报酬

存在横向比较和纵向比较

横向，和别人

纵向，时间轴，和自己

相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感

公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验

人们在实际工作中，高估自己的能力和他人的收入，低估自己的收入和他人的投入

评价

积极

提出相对报酬概念

利用公平感促进积极性

管理者遵循公正原则，积极促进员工形成的正确的公平感

消极

不完全信息往往视社会比较脱离客观实际

主观评价易使比较失去客观标准

投入与产出的多样性使社会比较难以进行

弗鲁姆的期望理论

研究动机和动机强弱对人行为的影响

基本观点

M=VXE（motivation，value，expantancy）

V和E全高为高，其余搭配都为低

激励过程要处理好三方面的关系

努力与绩效的关系

努力可达目标概率高，产信心

绩效与奖励的关系

取得绩效后有合理奖励，产热情

奖励与满足需要的关系

同一奖励满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同

试用范围有一定局限性

洛克的目标设置理论

基本观点

目标对人们努力程度的影响取决于四个方面

目标明确性

具体优于空泛

目标难易性

有难度好于易

目标责任清晰度

清晰更好

目标接受度

若接受目标，自觉性与主动性会提高

目标实现过程，绩效水平取决于组织支持和个人能力与个性特点

目标实现后，应让员工获得相应内在和外在报酬

行为强化理论

强化的含义

对某一行为肯定和否定，确定是否重复出现

强化的分类

正强化

预告积极结果以加强

负强化

预告不良后果以加强

惩罚

施惩罚以削弱

自然消退

不提供期望结果以消退

应用强化的原则

不同对象，不同措施

规定明确

反馈

激励方法

工作激励

工作扩大法

增加范围和职责

工作丰富法

提高技术技能含量，增加挑战性

岗位轮换法

成果激励

物质激励

工资福利持股计划

精神激励

情感荣誉信任

综合激励

榜样激励

危机激励

生存艰难

培训激励

环境激励

好环境好心情

沟通

沟通与沟通类型

沟通及其功能

含义

信息理解、传递，但不一定接受

三个基本要素

两个或两个以上的主体

一定的沟通客体，即信息情报等

传递信息情报的载体，如文件等

功能

降低管理的模糊性，提高管理效能

组织的凝聚剂和润滑剂

组织内部与外界沟通的桥梁

沟通过程

信息发送者

编码

转换

信息传递

信息接收者

解码

翻译成可正确理解的形式

反馈

噪声

干扰因素，存在于各个环节

沟通的类型与渠道

人际沟通层面

言语

口头

书面

非言语

身体语言

语调

组织层面

正式沟通

定义

信息传递与交流通过明文规定渠道

正式沟通网络

链式

特征

单向，顺次传递

不足

失真

联系面窄，满意度低

适用范围

严格按职权沟通

流水线生产

Y式

特征

一个成员位于网络沟通的中心，满足感强

不足

失真

轮式

特征

群体中有一个信息流入终点和起点

好处

速度和准确度都很高，中心成员控制力强

不足

其他成员满意度低

适用范围

任务简单，领导权威作用好

环式

特征

相邻沟通，较远缺乏沟通

好处

地位平等，满意度高

不足

速度和精确度下降

全通道式

特征

全方位开放

好处

提高士气

培养合作精神

不足

耗时

适用范围

委员会等

优缺点

优点

效果好，约束力强，保密性好

缺点

层层传递，V慢

类型

下行沟通

平行沟通

上行沟通

非正式沟通

非正即非正

非正式沟通网络

集束式

有限人接收，有限人传递

随机式

偶然而无选择性

流言式

一个人告诉所有人

单线式

单向性传递

相对优点

沟通方便，内容广泛，方式灵活

缺点

难以控制

不确定性高

传播流言蜚语

沟通障碍及其克服

有效沟通的标准

量、质、时

影响沟通的因素

人际障碍

表达能力

知识和经验差异

个性和关系

情绪

选择性知觉

信息过滤

信息过载

组织障碍

组织结构不合理

组织氛围不和睦

文化障碍

西方重视个人发展和成就

东方重视团队和谐

克服沟通障碍

学会倾听

重视反馈

克服认知差异

抑制情绪化反应

冲突及其管理

冲突的概念和特征

概念

各个层次相互作用的主体之间存在不相容的行为或目标

特征

客观性

客观存在，不可避免，本质特征

主观知觉性

二重性

双刃剑

程度性

冲突水平与绩效关系图

冲突的原因和类型

冲突原因

个人差异

沟通差异

结构差异

冲突类型

以层次来分

个体内部冲突

人际冲突

群体冲突

组织间冲突

以影响来分

建设性冲突

破坏性冲突

以冲突原因来分

目标冲突

认知冲突

情感冲突

程序冲突

冲突观念的变迁

传统观念

有害，避免

人际关系观念

合理化，接受，开始意识到冲突有益

相互作用观念

鼓励冲突以促进组织活力、自省、创造力

管理冲突

冲突的抑制

托马斯二维模式

竞争策略

合作策略

回避策略

迁就策略

妥协策略

冲突的激发

奖励

吸纳外来人才

结构现代化

控制

控制的类型与过程

控制的内涵

内涵

对组织内部的（被）管理活动进行衡量和矫正，确保目标计划得以实现

目的性

整体性

通过监督和纠偏实现

是一个过程

控制的系统

控制的原则

有效标准原则

与组织观念一致

控制关键点原则

控制趋势原则

关注未来趋势

直接控制原则

降低间接控制，重视培养与预防，减少间接成本

例外原则

关键点结合进行例外

控制的类型

按控制进程分

按职能分

按内容分

控制过程

确定标准

选择控制对象

选择关键控制点

确定控制标准

控制标准的方法确定

统计计算法

经验估计法

工程方法

控制标准的类型

时间

生产率

消耗

质量

品种（员工）

控制标准的基本要求

简明

适用

一致

可行

操作

相对稳定

前瞻

绩效衡量

衡量制度

衡量项目

衡量方法

衡量频度

分析与纠偏

分析偏差

造成偏差的原因

指标与工作标准不科学

组织外部环境出现意料之外的变化

组织内部因素

工作方法不当

组织不力

领导无方

实施纠偏

修订标准

改善工作

控制方法与技术

层级、市场、团体控制

质量控制方法

工作质量与过程控制

全面质量管理方法

基本要求

全过程的质量管理

子主题

重视顾客评价

全员的质量管理

全组织的质量管理

纵横

多方法的质量管理

实施原则

以顾客为焦点

重视领导

全员性

注重过程方法

运用系统的方法和思想

持续改进

基于事实

与供方互惠互利

基本方法

PDAC

六西格玛管理方法

管理控制的信息

风险控制与危机管理

创新

创新原理

组织创新

本质

科学性

强调客观规律

艺术性

与实践有关

自然属性

与生产力有关

社会属性

与生产关系有关

基本原理与方法

原理

人本

依靠人

为了人

系统

形成方式

自然

人造

与环境交互作用

封闭

开放

状态

静态

动态

人造开放动态性系统的共同特征

整体性