灰度决策

灰度决策，帮助如何面对困难、棘手、麻烦的决策问题，小约瑟夫·巴达拉克著

灰度决策

• 内容梗概
  • 学会如何控制梦境
• 结构
  • 我的这个决策对所有人的结果是怎样的？（结果）
    • 核心观点：深刻而全面的思考，试着找出对所有人来说最好的选择
    • 实际挑战：
      • 1.我们无法预测未来。
      • 2.我们不太擅长理性的客观思考。
    • 实际指导：
      • 要避免草下结论，也要避免其他人这样做
      • 聚焦过程，你的基本任务是让过程正确
      • 找到正确的人
        • 观察一下组织内部然后再问问自己:有谁在业绩表现中有过处理模糊事件时做出谨慎判断的记录？谁擅长运用有效以及启迪作用的方式塑造或重塑现状？谁愿意合作，能够从他人身上学习，而不需要自己出彩？
      • 画决策树，列出所有可能
      • 协同策略
        • 1.将一个团队分成若干小组，让他们独立进行分析工作和行动计划，鼓励独立思考。
        • 2.指派团队中的1~2个人扮演唱反调的。从反面看待问题。
        • 3.要求专家在解释自己对可能发生结果的评估时，语言应浅显易懂。
  • 我们的核心义务是什么？(义务）
    • 核心观点：我们相互之间有义务，仅仅是因为我们是人。
      • 换句话说，我们有一个非常重要的普遍人性特点就是，我们会直接迅速地创造出对他人的基本义务。
    • 实际挑战：
      • 应该如何处理自己义务的多样性？
      • 我们不能想当然的以为自己能理智地将自己的义务分门别类。
        • 在特殊的情况下你怎么才能知道自己的义务呢？你要怎样优先处理自己的义务？如果一个义务和另一个义务相矛盾你会怎么做？
      • 即使我们完全注意到自己的义务，来自外部和内部力量也让我们很难遵从我们知道应该做的事。
    • 实际指导：
      • 忽略经济因素
        • 努力从经济学角度看问题，但同时还要忽略经济学
      • 忽视利益相关者
        • 当你做重要决定时，你应该对外部团体的利益负责，而不仅仅是股东。
      • 唤醒你的道德想象
        • 道德想象最简单的形式是一种声音。在特定的情况下，它有时会紧急地告诉你有些事情错的很严重，你不能忽视必须马上采取行动。
      • 攻克道德想象的壁垒
        • 当你面临真正的压力时你可能都不会去进行道德想象，所以过程很重要。 1.认识到做这件事要面临什么样的难题。 2.你和其他人一起主动地了解你的道德想象所提供的信息。
      • 尝试感同身受
  • 当今世界什么奏效？（现实）
    • 核心观点：面对困难的决策时，领导必须求真务实，不要让理想主义影响自己的思考
      • 我们生存的世界以及中所做的工作是不可测的、受限制的、会被个人或者团体因为自己利益扭曲的。 你必须真实地看待这个世界——在这个世界里什么事情都会发生:好的和坏的、邪恶的和高尚的、激励人生的和卑劣低贱的、有计划和杂乱无章的。
    • 实际指导：
      • 画出相关权利和利益的领域地图
        • 你必须好好想想谁要什么东西？他们有多想要这个东西？他们的权利有多大？不管你喜欢与否，你几乎总是被权利和利益的压力场环绕。 当你尝试画出权利和利益的领域地图时，你要确保自己努力并切合实际地考虑了自己的利益。
      • 保持诚实、灵活、把握机会
      • 保证过程灵活推进
      • 准备好打一场硬仗
      • 不要给自己找借口
        • 现实主义不是宿命论，不是说你什么都做不了。相反它是说你必须问问什么才是奏效的。
  • 我们是谁？
    • 核心观点：让面临困难决策的管理者将自己看成已经融入周边环境的个体。然后鼓励管理者寻找其他的选择能够反应、表达他们所属的社区，并对其规范和价值进行现实的反馈。
      • 当我们做困难的决策时，我们必须仔细、敏锐地关注我们的定向关系，以及他们所创造和支持的价值和规范。用社会学家菲利普·塞尔兹尼克的话来说，我们的决定应该从一开始就注意到“是社会里而非个体”。这里指要密切关注我们周围组织和社区的价值和规范，并尝试辨别出它们对灰度问题意味着什么。
    • 实际指导：
      • 不要从这里开始：要求应该在遵从标准建议前再三思考。
      • 寻求一个新的角度：你不能再仔细研究问题本身，而是要花时间思考一下他的背景环境。
      • 思考真正的自我利益
      • 考虑组织的“故事”：即组织的信条或者任务陈述
        • 这些“故事”能揭示组织的规范、价值和关系，而管理者的决定有助于加强、构建和保护能够定义其组织的价值和规范，从而使更多的人支持管理者的决定。
      • 解释自己
        • 想象一下你站在每个受你决定影响的团体面前，想象你已经向他们解释过你的决定了，然后问问自己：他们会作何反应？他们会想什么，感觉什么，说什么？如果你是他们中的一员，你会怎么想、怎么感觉呢？他们是否会将你视为一员，他们是否都在苦苦挣扎于表达并依赖重要的共享价值和规范？或者他们是否会把你视为局外人、异族人或者根本不懂他们情况的人，不属于他们一伙的人？ 这个练习的目的在于，让我们对有关真的会受到 你决定影响的人的暗示性、价值和理想有个更清晰的理解。
  • 我能接受什么？
    • 核心观点：作为管理者和人你要创造出答案，而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案。
    • 实际挑战：
      • 1.我们真的在很大程度上依赖制定决策的人可以接受任何的行动方针吗？我们真的允许有关困难、高风险决定的重要考虑过程任何负责人“感觉”对的东西吗？要是这个人懒惰、能力不足、道德败坏，总是非常自私、腐败或者说就是决策那天状态不佳呢？ 2.我们很难理解我们到底是谁，我们究竟在乎什么。
    • 实际指导：
      • 静心暂停，从周边事务抽离出来
      • 不分伯仲，一并使用这五大问题
      • 关心则乱，做好抗争的预期
      • 系列决断，与想象的局外人交流
      • 做出决定，进行解释并继续推进
  • 负责任的管理者应努力保证，当他们面对困难、复杂的问题时，他们的决定要深深依赖于结果、基本义务、实际的现实、组织价值规范以及自己对生命中真正重要的东西的长久的个人感知。
  • 附录A：人文主义
    • 本书关于人文主义的阐释
    • 文艺复兴运动
    • 宽松的同源观念
    • 学习的一种方法
    • 对积极活跃而非沉思的生活的偏好
    • 有关宗教和宗教团体的复杂观点
    • 从历史的角度而非理论的方法理解人类
  • 附录B：人性、进化和道德规范
    • 如果共同的人性是存在的，那么他是什么？它以何种形式出现呢？答案是：人类是有缺陷的、分裂的。我们在仁慈、无私和令人敬佩的行为与侵略性、恶毒和掠夺中来来回回。 这对道德规范有什么影响呢？过去二十年里，来自不同领域的学者和科学家都密切地关注于理解人性——从有共同的人性这一角度考虑人性和人类进化之间的关系。其他人则更为密切地关注并试图辨明我们现在所理解的进化论，与被广泛认可几乎是全球通用的有关如何制定伦理规范之间的关系。一个最近兴起的回答是无私的合作（即道德伦理所倡导的）帮助我们压制狭隘的利己主义的本能，让人类得以生存并成功繁衍。
• 总结
  • 该书晦涩难懂，但观点明确，即解决灰度问题需要回答五个问题，运用好五个问题就能解决复杂的灰度问题了。