《昆虫记》思维导图1(1)

这是一篇关于《昆虫记》的思维导图，主要内容有第一章战略导论、第二章战略承诺、第三章、第四章内部环境分析等。

战略管理

第七章和第八章

第七章 战略匹配与选择

影响战略选择的因素

企业战略决策者的影响

企业战略决策对待外部因素

企业战略决策者对待风险给的态度

企业战略决策者的需要和价值观

企业过去战略的影响

企业文化的影响

企业内部不同利益主体的影响

其他因素的影响

时间

社会义务和道德因素

战略选择分析框架

战略建立与选择的过程

战略制定框架

第一阶段 信息输入

EFE

LFE

CPM

第二阶段 战略匹配

SWOT

SPACE

BCG

LE

P/MEP

GS

第三阶段 战略选择

OSPM

战略选择的方法

SWOT 矩阵分析

SO 战略

WO 战略

ST战略

WT 战略

SPAC矩阵分析

财务优势

投资收益

杜杆比零

偿能力

流动资金

现金流动

退出市场的方变性

业务风倍等者际来衡量

产业优势

增长替力整力

财务稳定性

专有技术知识

资源专用

资本密集性

进入市场使利性

生产效率

生产能力利用率

环境稳定型

技术变化

通货率

需求单性

竞争产品的价格策困

市场进入璧矣

竞争压力

竞争优势

市场份额

产品质量

产品生命周期

用户忠诚度

竞争能力利用率

专有技术知识

对供应商和经销高的控制等方而来评价

BCG矩阵分析法

两个变量分析

相对市场占有率

市场增长率

两个分析类型

问题产品

明星产品

现金牛产品

建立BCG矩阵的步骤

居限性

LE矩阵

P/MF 矩阵分析法

产品 市场演率矩阵分析法

GS矩阵分析法

市场增长

竞争定位

战略评价的方法

战略的定性率评价方法

战略的定量评价方法

第八章 战略实施

战略实施概述

战略实施的概念

子主题

战略实施阶段

战略发动阶段

战略计划阶段

战略运作阶段

各级领导人员的素质和价值观

企业的组织机构

企业文化

资源结构与分配

信息沟通

控制及激励制度

战略控制与评估阶段

建立控制系统

蓝控绩效和评估偏差

控制及纠正篇差

战略实施的基本原则

公司治理

公司治理的概念

广义：保证公司决策的科学性，有效性

狭义：保证投东利益最大化

公司治理中存在的博奔关系

投东间的利益博奔

投东与高级管理层之间的博奔

独立与大投东之间大博奔关系 纳什均衡

我国公司治理的影响因素

外部利益相关者

顾客

供应商

墙权人

政府

工会

当地社会

一般公众

内部利益相关者

投东

经理

懂事会成员

公司治理模式

外部治理

内部治理

投东结构不合理

法人法理结构不完善

投东会，蓝事会

懂事会于高级管理人员组成高度重合

考核，激励制度不够健全

缺乏风险管理

组织设计

组织设计的基本类型

简单结构

职能型结构

事业部型结构

地区事业不型

产品事业部型

用户事业部型

生产过程事业部型

战略业务单元结构

矩阵型结构

组织结构的最新发发展

虚拟组织

蚁群组织

移动互联网使我们身边的世界加速好多

手机的普及和参透，使我们成了机器人

共享经济的大湖推动了白组织的发展

学习型组织

战略领导力

战略领导力的概念

领导风格

关键的战略领导力

确定战略放心

有效管理公司的资源组合

财务资本

人力资源

社会资本

组织资本

自主权

创新性

风险承受性

探搜性

竞争进取性

强调道德准则

建立平衡的组织控制

第九章和第十章

第九章 战略评价

战略评价的重要性

检查企业战略的内在基础

比较预期结果和实际结果

采取纠偏行动确保绩效符合预期计划

环境复杂性极大增加

准确预测未来变得更加困难

变量日益增多

再好的计划也在迅速的过时

影响企业的国内和全球性事件增多

在任何承度上完计划的时间变短

战略评价的框架

审查战略基础

衡量企业的绩效

比较预期目标和实现结果

调查偏离计划的原因

评价个人绩效

检验目标实现的程度

采取修正行动

战略制定的改变

战略实施的改变

两者都发生改变

或者都不改变

平衡计分卡

平衡计分卡的起源

平衡计分卡原理流程分析

以组织的共同愿景与战略为核心

设计四种计量可具体操作的目标

商定各类指标的具体评分规则

实施平衡计分卡的障碍

沟通与共识上的障碍

组织与管理系统方面的障碍

信息交流方面的障碍

对绩效考核认识方面的障碍

实施平衡计分卡的影响因素

指标的创建与量化

结果与趋动因素间的关系

实施成本

有效评价系统的特征

权变计划

识别可能会优乱现行策略的有利和不利事件

识别触发点，推算这些突发事件可能发生的时间

评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失

制订权变计划，确保应急预案与目前战略的柬兼容性和经济上的可性

评价每个权变计划的影响

确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督

预先制定行动计划

审计

运作审计

履行审核

财务报表审核

第十章战略革命

战略革命基本内涵

战略革命的动因

外部环境，企业内部环境，愿景或使命以及领导者

环境动因

企业动因

企业生命周期

出生

成长

成熟

复兴

衰亡

企业的资源与能力

企业利益相关者

资本市场利益相关者

产品市场利益相关者

组织利益相关者

企业的战略弹性

使命或愿景动因

超越现有的资源束缚

超越企业内部优势

超越企业现金流量局限

超越企业内部的既定程序规划

领导者动因

战略革命的主导逻辑

战略先应式

抢占先机成为先行者主导者

关注战略地位

通过创新，建立新的经营范围

使命或愿景导向，组织通过学习，获得核心能力

战略因应式

求胜心强

崇尚积极主动决策

变被动决策为主动决策

突发战略变革的绩效性

战略对公司绩效的影响

战略反应式

企业大多式行业追随者

降低风险

战略后应式

有危机事件所触发，变革成本高

内部变革粗力小

战略变革的主要类型

依据基础选择的战略变更类型

依据方向选择的战略变革类型

现有产品

未来产品

现有市场

未来市场

依据力度选择的战略变革类型

稳定型

增长型

紧缩型

依据途径选择的战略变革类型

战略变革方式

战略渐变式

战略突变式

战略练变式

战略跳变式

战略变革的主要因素

转变经营理念

树立危机意识

建立一支有力的领导团队

识别变革需求

注重变革的艺术性

通过价值创新来进行变革

变革中的障碍因素

企业家认识刚性

对未来不可预见性

组织惰性战略目标不清晰，变革方式设计不合理

企业文化

同类相残（雌性吃雄性

螳螂

生性凶残，捕食迅猛

金步甲

毛虫的天敌

朗格多克蝎

毒性较强

异性相吸

大孔雀蝶

雌性能在夜晚引来远处的雄性，原因不明

小阔条纹蝶

雌性能在白天引来远处的雄性，原因不明

慈母心肠

象态橡栗象

细心挑选产卵用的橡栗，保证食物充足

隧蜂

年长的隧蜂充当门卫，尽力保卫后代

第五章公司层战略

公司层战略及其类型

公司层战略的观念

公司战略的类型

战略力度

稳定性

增长型

紧缩型

战略发展方向

密集型

一体化

多元化

国际化

战略途径

内部开发

并够

战略联盟

竞争基础和范围

成本领先战略

差异化战略

聚焦战略

企业成长的规律和战略选择

增长型战略

密集型战略

密集型战略概念及类型

市场参透战略

促使顾客增加够买

争取竞争者的顾客

争取新的顾客

市场开发战略

寻找潜在顾客

寻找新的细分市场

矿大市场范围

产品开发战略

密集型战略优势

密集型战略局限性

一体化战略

一体化战略的概念

纵向一体化

优势

带来经济性

有助于开拓技术

确保供给和需求

提高差异化能力

进入高回报产业

防止被排斥

局限性

带来更大的风险

内部低效率或代价高昂

不利于平衡

横向一体化

优势

可获得规模经济

减少竞争对手，扩大市场份额

获得无形资产

较容易的生产能力扩大

劣势

易产生管理问题

易受到政府相关部门的反垄断调查

易受到其他相关企业的联手对抗

多元化战略

多元化战略概念

多元化战略的类型

同心多元化经营战略

水平多元化经营战略

垂直多元化经营战略

前向-体化

后向-体会化

整体多元化经营战略

实施多元化战略的原因

外部环境原因

社会需要发展变化

新技术革命对经济发展的作用

竞争态势的不断演变

内部环境原因

企业资源未能够充分利用

企业本身具拓展经营项目的实力

多元化战略的优势

优势

可以有效实现范围经济

可以有效促使内部化效应

可以有效规避企业经营风险

多元化应该注意的问题

客观评估企业多元化经营的必要性与能力

坚持把主业最后后再考虑多元化

新业务领或现有业务领或之间具有一定的战略关联

建立横向织协调不同业务单元的关系

国际化战略

国际化战略的概念

国际化战略的动因

国际化战略的基本收益

国际化战略的两种竞争压力

国际化战略模式的分析

国际市场的进入模式

出口

特许经营

战略联盟

收购

绿地联盟

国际化战略的风险

政治风险

经济风险

稳定型战略

稳定战略的概念

稳定型战略的类型

稳定战略的特征

稳定战略的优缺点

紧缩型战略

紧缩型战略的概念

紧缩型战略的类型

紧缩型战略的优缺点

战略实施途径

第四章 内部环境分析

价值创造

内部环境分析的重要性和挑战

内部环境分析的重要性

内部环境分析中的挑战

企业的资源，能力与核心竞争力

企业的资源

有形资源

财务资源

实物资源

无形资源

技术资源

人力资源

创新资源

声誉资源

企业的能力

分销

人力资源

管理信息系统

营销

管理

生产

研发

企业的核心竞争力

核心竞争力的含义

核心竞争力的评价标准

有价值的能力

稀缺的能力

难以模仿的能力

历史的因素

模糊性因素

社会关系因素

不可替代的能力

核心竞争力对构建价值链

基本活动

进货物流

原材料处理

仓储

库存管理

车辆调度

向供应商退货

生产作业

机械加工

包装

组装

设备维修

测试

印刷

广房设施管理

发货物流

最终产品

仓储

原材料搬运

送货车辆管理

订单处理

进度安排

市场和销售

广告

促销

推销队伍

报价

销售渠道关系

定价

售后服务

安装

维修

零部件供应

产品调式

辅助活动

采购

技术开发

人力资源管理

企业基础设施

价值链分析的步骤

内部环境分析的方法

列出通过内部分析确定的关键因素

给出每个因素的权数

对各因素评分

SWOT 分析法

优势

劣势

机会

威胁

第三章

宏观环境分析

政治法律

政府的双重身份

供给者

消费者

法律法规日益完善

民法典

学费者权益保护法

产品质量法

广告法

企业破产法

反不正当竞争法

环境保护

经济

经济增长率

可支配收入的指出模式

利率和汇报

通货膨胀与通货紧缩

经济基础设施分析

社会文化

人口因素

受教育水平

生活观念

风俗习惯

文化传统

技术/科技环境

技术革新为企业提高了机会

产品差异化

降低生产成本

降低进入壁垒

新技术的出现也使企业面临着威胁

研发费用比例小

研发时间长

自主创新能力差

产业环境分析

产业主要特征分析

市场规模

市场竞争发的范围

市场结果

产业在生命周期中所处的阶段

前向整合和后想整合的普遍程度

产业的竞争态势

五种竞争力量分析

潜在进入者威胁

进入壁垒

规模经济

产品差异优势

资本需求

转换成本

分销渠道

对现有企业的报复的预期

现有企业间的竞争

现有竞争者数目众多且规模相当，并用有大致相同的资源和能力 时。竞争会相当激烈。

产业增长暖慢

高固定成本或高存货成本

产品缺乏差异性或较低的转换成本

高额利润

较高的退出壁垒

购买者的讨论价还价能力

买方相对企业的集中程度

买方数量

买方转换成本相对企业转换成本

买方信息

后向整合的能力

供应商的讨论还价能力

价格/购买总量

产品差异

品牌专有

质量/性能的影响

替代品威胁

替代品相对价格表现

转换成本

客户对替代品对使用倾向

行业的关键成功因素分析

竞争对手分析

未来目标

竞争对手是一个独立的企业

理想和目标

财务目标激起权衡的目标

对风险的态度，风险与发展的权衡标准

企业的组织结构和关键决策结构

企业的公司文化及其影响

控制和激励机制

竞争对手是某个较大公司的子公司

母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。

母公司当前的经营状况

母公司对公司的态度

母公司激励子公司部分经理的方法

假设

竞争对手对自己对假设

竞争对手对所在产业及产业中其他公司对假设

现行战略

预计当前战略的实施效果

战略的成功实施会给竞争对手的定位带来的变化

竞争对手改变其战略的可能性

对本企业造成的影响

能力

竞争对手的核心潜力

竞争对手的成长能力

竞争对手快速反应的能力

竞争对手适应化的能力

竞争对手的持久耐力

战略群组分析

战略群组的特征

同样的价格或质量

同样的地理区域

相同的垂直一体化的程度

产品线大致相同

同样的分销渠道

提供类似的服务

相同的技术方法

战略群组分析的意义

战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点

可以帮助企业了解所在内个竞争对手的优势，丨 劣势和战略方向。

有助于了解战略群组间的竞争况

有利于更好的观察整个产业的状态势， 预测市场的变化或现新的战略机会

外部环境分析法搜索监测预测评估

外部因素评价矩阵

列出影响外部环境的因素

赋予每个因素一定的权重 0.0~1.0

按照企业现行的战略对各因素的有效反应为各因 素评分，范围1~4

将所有因素加权分数想加，得到企业外部机会于 风险综合加权评分。

竞争太势矩阵

由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。 这些因素都是与企业成功密切相关的

赋予每个因素一定的权重，仪表明该因素对企业 经营成败的相对重要性。

对产业中各竞争者在每个战略上所表现的力量 对强进行评价

将各种要素的评价与权重投相乖，得出各竞争 者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值

第二章 战略承诺

愿景的内涵与作用

愿景的内涵

核心经营理论

核心价值观

核心目的

生动的未来前景

实现目标后的生动描述

10-30年实现的大胆目标

愿景的特征

形象性

指导性

聚焦性

灵活性

可行性

合意性

易于传达

愿景的作用

促进沟通

赢得认同和支持

寻求监督

使命的内涵与作用

使命的内涵

企业使命内容包含

企业哲学

价值观

信念

行为准则

企业宗旨

目标客户定位

顾客需求定位

经营活动与定位

企业使命含义的体现

企业形成和存在的根本目的

企业生存和发展的基本任务

企业达到目的，完成任务的基本行为规范和原则

使命的作用

导向作用

协调作用

界的定作用

为企业开展战略环境分析确定了范围

企业确定战略目标的提前和选择战略方案的依据

界定自身的企业形象，加深顾客对企业的辨识度

使命陈术的构成要素

顾客谁是企业顾客？

产品或服务企业的主要产品或服务是什么？

市场企业服务于哪一区域的市场或顾客？

技术企业采用的基本技术是什么？紧跟事代步找吗？

关注生存，发展与盈利 情况企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益么？

经营哲学企业基本信念，价值观，伦理道德倾向是什么？

自我认识企业独特的竞争能力或主要优势有什么？

公众形象企业是否对社会，社区和环境承担责任？

对雇员对关心企业是否视雇员为宝贵对资产

愿景与使命的关系

差异1

愿景：企业要做成什么样，未来应该成为怎么样的企业

使命：企业是做什么的，强调当前最想做什么

差异2

愿景：突出企业未来发展的方向，时间长远

使命：强调现实的经营特点，存在的理由，时间较近

差异3

愿景：简洁化，大众化的表达

使命：正式，专业，全面和具体的表达

差异4

对内：使命：制定其他战略的根本依据

对外：使命：各利益相关者最可靠的文本

战略目标体系

业绩性

收益性

资本利润率

销售利润率

资本周转率

成长性

销售额成长率

市场占有率

利润增长率

稳定性

自有资本率

附加产值增长率

盈亏平衡点

能力目标

综合

战略决策能力

集团组织能力

企业文化

研发开发能力

新产品比率

技术创新能力

专利数量

生产制造

生产能力

质量水平

合同执行率

成本降低率

市场营销

推销能力

市场开发能力

服务水平

人事组织

职工稳定率

职务安排的合理性

直接间接人员比率

员工满意度

财务能力

资金筹集能力

资金运作效率

社会贡献目标

顾客

提高产品质量

降低产品介绍

提高服务水平

投东

分红率

投票价格

投票收益率

子主题

第一章 战略导论

战略的概念与内涵

战略的概念

彼得德鲁克

钱德勒

安索夫

大前研

明茨伯格

吴思华

迈克尔·希特

战略的内涵

企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿

企业战略是为获得特久竞争而队外部机会会威胁一级内部优势和劣势的积极反应

企业战略应该是在经营活动之前有目的，有意识地制定的，应体现一种主动精神

战略的实质是帮助企业建立和维特久的竞争优势

战略管理概述

战略管理的含义

战略管理的本质

战略管理是整合性的最高层次管理理论

管理基础

职能管理

战略管理

战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能

技木能力

人际能力

思维能力

战略管理的目的是提高企业对外部环境的 适应性，使企业做到可持续发展

战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程

战略管理的过程

战略承诺与战略分析

企业使命，愿景和目标

外部环境分析

内部条件分析

战略匹配与选择

提出备选方案

评估备选方案

选择方案

战略实施与控制

公司治理结构

组织结构与资源分配

组织文化

战略评价与变革

战略管理的层次

公司战略

强调把创造价值作为公司层战略的最终目的

对公司的多市场范围

强调如何管理公司层级制度中的活动与业务

业务层战略

职能战略

两种战略思维模式

超额利润的产业组织模型

超额利润的资源基础模型

浮动主题

浮动主题

浮动主题

浮动主题