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《底层逻辑》-刘润
刘润是国内著名商业咨询顾问，生于江苏南京。润米咨询创始人， 国私人学院《刘润5分钟商学院》创始人，前微软战略合作总监，任海尔、百度恒基地产、中远国际、晨兴资本、康宝莱等多家企业的战略顾问，香港上市公司恒富控股独立董事，互联网转型专家。
编辑于2023-01-06 14:47:51 广东- 刘润
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《底层逻辑》-刘润
作者
刘润：国内著名商业咨询顾问，出生于江苏南京。 润米咨询创始人，中国私人商学院《刘润·5分钟商学院》创始人，前微软战略合作总监，任海尔、百度、恒基地产、中远国际、晨兴资本、康宝莱等多家企业的战略顾问，香港上市公司恒富控股独立董事，互联网转型专家。
著有畅销书“每个人的商学院”系列、“5分钟商学院”系列、《新零售》《2012，买张船票去南极》《人生，就是一场突如其来的旅行》《互联网＋：小米案例版》《趋势红利》《商业洞察力》《商业简史》等。
序言：如何用底层逻辑看清世界的底牌
什么是底层逻辑？ 事物间的共同点，就是底层逻辑。只有不同之中的相同之处、变化背后不变的东西，才是底层逻辑。
底层逻辑+环境变量=方法论
第1章 是非对错的底层逻辑
一个人心中，应该有三种“对错观”
①法学家的对错观
②经济学家的对错观：经济学家是从“社会总成本”的角度来判断一件事的对错在谁。虽然有时这样的判断看上去不合理，但会比从“纯粹的道义”的角度更有“效果”。
③商人的对错观：谁的损失大，就是谁的错。
小提示：判断损失发生后应该怪谁，就看谁因此损失大。 一件事情出现不好的结果时，责怪、埋怨、后悔都是无用的，它们改变不了结果。如果自己有所损失，只能怪自己，也只有自己才能改变事情最终的结果——靠自己，自强者万强。
人性、道德和法律
人性
人性，到底是什么？人性只涉及两点：生存和繁衍。这两点无善无恶。如：母性、爱美、炫富
道德
道德不是人性的内在要求，甚至在大部分情况下，道德是反人性的。恰恰因为道德常常是反人性的，才需要大量的引导和约束。如：感恩、宽容
引导，采用的是宣传、舆论等有长效但见效慢的方法，比如通过文化、价值观等引导。
约束，采用的是惩罚、驱逐等“剧烈”但立竿见影的方法，比如通过社会结构、利益结构、法律等约束。
法律
每个时代的人都会给道德中的社会规范“画一条最低的线”——底线，这条底线就是法律。法律是道德的子集，是一旦触犯必然受到惩罚的道德。
小提示 人性，来自“自私”的基因。 道德，是为了群体的繁荣，最后促进个体的生存、繁衍，大家共同达成的“社会契约”。道德，常常是反人性的。 法律，是道德的子集，是维护群体存在的道德底线。
人生的三层智慧：博弈、定力、选择
博弈的智慧
博弈的智慧，是人生的智慧。 怎么博弈？一要靠心态，二要靠策略。
什么心态？共赢和感激。
每个人都是独立的个体，与世界进行价值交换。价值交换只有一个原则——共赢，即合作双方都可以获得价值。
那感激呢？每到一个新阶段，我们都要感激上一个阶段帮助过我们的人，尤其是那些在最艰难的时候还愿意信任我们的人——滴水之恩当涌泉相报。
那策略呢？我认为要“一报还一报”“以牙还牙，以眼还眼”。
定力的智慧
定力，可以换成一个我们更熟悉的词——长期主义。
定力，是人生的智慧——最终的胜利，常常是时间的胜利，是长期主义的胜利。
选择的智慧
学会选择，常常就是学会放弃：选择一个，放弃其他。选择有时比努力重要，但放弃有时比选择更重要。我们应勇敢选择，然后享受好处，承担坏处。 人生的悲剧，往往来自看着前方，又想着后方，最后无路可走。
人与人之间的差距来自哪里？来自是否拥有智慧，以及拥有什么层次的智慧。 在人生中，博弈是第三层智慧，定力是第二层智慧，选择是第一层智慧。如何博弈，如何保持定力，如何做出选择，都决定着人生的走向——选择做某件事情，凭借长期主义形成自己的定力，和这个世界重复博弈。 希望在这个复杂多变的世界里，我们都能全身而退，实现多方共赢；能拒绝诱惑，保持定力；能勇于选择而不后悔，随心所欲而不逾矩；能拥有智慧，实现自己的人生目标。
公理体系VS逻辑推演
学李白，也要学杜甫（即兼听）
菲兹杰拉德说的：“同时持有全然相反的两种观念，还能正常行事，是第一流智慧的标志。”这样，你才会懂得，学李白，也要学杜甫。
给每个模型找个反例
罗曼·罗兰说的：“这个世界上，只有一种真正的英雄主义，那就是认清了生活的真相后还依然热爱它。”这样，你才有勇气给每个模型找个反例，然后继续用这个模型。
每个理论都有前提
查理·芒格说的：“如果我不能比这个世界上最聪明的人更能反驳这个观点，我就不配拥有这个观点。”这样，你才能时刻提醒自己，每个理论都有前提。
第2章 思考问题的底层逻辑
事实、观点、立场和信仰
事实，是独立于人的判断的客观存在。现实世界有时复杂到你无法判断事实。
观点，是你对一个事实的看法。观点和你的关系，比它和事实的关系更加密切。
什么是立场？立场就是被位置和利益影响的观点。
这就是立场——“我们不争对错，只争输赢”。所以，不要和有立场的人争对错。这也是我们常说的“小孩子才谈对错，成年人只谈利益”。为什么？因为小孩子没有位置和利益。
信仰，是一套完全自洽的逻辑体系。
每个人都有自己的信仰，不要攻击别人的信仰。因为，第一，你不可能获胜；第二，你会失去这个朋友。
当一个人持有的不是观点而是立场时，当一个人“屁股决定脑袋”时，你应该做的事情，是对他说“It’s good for you”（这对你有益）。 反过来，我们也要时刻反省自己：我说的话、我的表述，是事实，是观点，是立场，还是信仰？
如何防止“注射式洗脑”
为什么”背后的注射器
“为什么”，是“黄金三问”（Why、What、How）里最有力量、最有可能触及灵魂的问题，但也是最危险的问题。
“为什么+观点”这个句式，就是一只“注射器 ”
狡猾的人，用这个句式注射别人
对“为什么+观点”这个句式的非理性反应，是人的思维模式中的重大Bug（漏洞）。这个Bug，常常被狡猾的人利用。
把谣言放在“为什么”后面，是传播谣言的最佳方法。
愚蠢的人，用这个句式注射自己
例子： 问题：“润总，为什么只有坑蒙拐骗的公司才能赚钱，踏踏实实做生意就那么辛苦呢？”这个问题里面，有两个“为什么+观点”的句式。第一个是“为什么+踏踏实实做生意就那么辛苦”。当他把“踏踏实实做生意就那么辛苦”这个观点注射到自己的大脑中后，紧接着给出了“为什么”的答案：只有坑蒙拐骗的公司才能赚钱。为了说服自己，他再次借用“为什么+观点”句式，又给自己打了一针：“为什么+只有坑蒙拐骗的公司才能赚钱”。给自己注射完两针后，他以后的策略也就呼之欲出了：我也要坑蒙拐骗。因为，这是他认为的这个世界的赚钱逻辑。但实际上，他之所以很辛苦还不赚钱，可能是因为他在做一件对用户而言价值感很小的事情。
如何赢得一场辩论
辩论的目的
辩论的目的，不是说服对方，而是说服观众。
辩论的目的，甚至不是改变观众的观点，而是改变观众的态度。态度改变了，他们会自己改变观点。没有人会接受你塞给他的观点。就算这个观点是正确的，因为是塞的，他也不愿意要。人们只会在安全、舒适、信任的氛围下，自己取走喜欢的观点。你要给观众营造一个让他们愿意取走你的观点的氛围。
辩论的关键
一场表演性质的辩论，有一个“暗黑的秘密”，就是辩论双方几乎从不会真正地正面辩论，他们只是在不断地表达自己的观点。 怎么做到？你需要掌握一个技巧：偷换概念。如果觉得很难听，那就换一种说法：重新定义概念。如果还是觉得难听，那就再换一种说法：纠正对方的概念。
辩论的核心竞争力
辩论的核心竞争力，是“基于逻辑的急智”。
演讲高手，大多数都不擅长辩论。因为演讲的核心竞争力，是在两小时里谋篇布局的能力：这里先埋下一个“梗”，那里呼应前面某句话，然后用幽默烘托气氛，最后用排比句升华感情。擅长演讲的人，适合做导演，他们善于把握两小时内的节奏。
辩论不同。辩论是10秒内的完整回合，当你还在谋篇布局的时候，几个回合已经结束了，你当然插不上话。
有很多人，一直习惯于“表达”，但是没有与人“交锋”过。所以，一旦辩论，就显得笨拙。这不代表你的学识不够，只代表你在工作、生活中遇到的语言冲突不够，缺乏训练。 如果你希望训练自己的辩论技能，我建议你了解以上三点。 辩与不辩，真理都一直在那里。辩论，能让我们看真理的眼睛更加明亮。
普通和优秀的差距，在于解决问题的方式不同
经验不靠谱
我们遇到问题，找寻办法的时候，经常迷信别人的成功经验。别人的成功经验当然重要，但是他给你分享的方法真的是让他成功的经验吗？适合不适合我们呢？不一定。
假设—验证—结论—调整
什么是“假设—验证—结论—调整”？就是在遇到问题时，先大胆假设，然后去验证，得出结论，最后根据结论做出调整。
这套方法论的本质就是，为了印证假设，而不辞辛苦、不嫌麻烦地去验证假设，然后得出结论，最后做出调整。
就事论事
使用这套方法论一定要从事实出发，对事不对人，而不要被自己和他人的利益、立场所左右。因为事实更可靠。
我们常说“眼见为实”，经验很重要。很多情况下，确实如此。但有时，我们看到的表象或者经验会欺骗、迷惑我们，让我们看不透事情的本质。所以我们要做到以下几点：
一是抛弃经验，放弃想当然，不要轻易下结论，要怀着空杯心态去看问题。
二是运用“假设—验证—结论—调整”，大胆假设，小心求证，得出结论，最后做出调整。
三是不要被利益、立场左右，要就事论事。
如何快速洞察本质
对商业顾问来说，最核心的能力，就是透过现象看本质的洞察力。
洞察本质的人，他们的思维模式是引入竞争机制，让竞争代替人工督促，去监督供应商提供更好的服务。
透过表象看系统
什么是规律？你给某个事物一个刺激，它就会产生相应的行为，这就是规律。
当系统运转正常的时候，我们可以遵循规律做事。可一旦系统出了问题，规律就失效了。如果你无法洞察表象背后的系统，你就不可能知道问题出在哪里，更不知道如何解决。
我们锻炼自己的洞察力，就是为了理解表象背后的“黑盒子”——系统，从而真正地从本质上解决问题。
系统=要素×连接关系
什么是系统？系统，就是一组相互连接的要素。 这个定义中，有两个关键词：（1）要素；（2）连接关系。
所谓洞察力，就是透过表象，看清系统这个“黑盒子”里各个要素以及它们之间连接关系的能力。
在这里，我们介绍构成系统的五种模块：变量、因果链、增强回路、调节回路和滞后效应。 其中，变量是“要素”； 因果链、增强回路、调节回路和滞后效应，是四种“连接关系”
变量，就是系统中变化的“要素”。变量会随着时间的变化而变化，比如你的体重，忽高忽低；比如公司财务，忽好忽坏；比如门店顾客，忽多忽少。 一旦加上时间轴，变量就会呈现出两种不同的状态：存量和流量。 流量，改变存量。存量，改变世界。
理解了变量以及变量的两种状态——存量和流量之后，我们来看第一种连接关系：因果链。 因果链非常重要。没有因果链，再多的变量在一起，也只是没有生命力的沙堆，而不是生生不息的系统。 那么，到底什么是因果链？因果链，就是变量之间增强或者减弱的连接关系。
增强的因果链就是“你强，我就强”。
减弱的因果链就是“你强，我就弱”。
因果链很简单，只有增强（+）和减弱（-）两种情况，没有第三种
变量，是节点。因果链，是线段。但线段有头就有尾，能量从头传到尾，就结束了。如果我们把结尾和开头也用一条因果链连接起来，形成闭环呢？这就形成了一个“回路”。 回路有两种，一种叫作增强回路，另一种叫作调节回路。 什么是增强回路？两条增强或者减弱的因果链，首尾相连，形成一条回路，就是增强回路。其中，“因”增强“果”，“果”又增强“因”的，叫正向增强回路；“因”减弱“果”，“果”又减弱“因”的，叫负向增强回路
增强回路例子：马太效应（宗教学家）、赢家通吃（经济学家）、复利效应（金融专家）、指数型增长（互联网公司）
不管是人生还是商业，小成功靠的是聪明才智，大成就靠的是建立正向的增强回路。
什么是调节回路？“因”增强“果”，“果”增强“因”的回路，是增强回路。而“因”增强“果”，“果”减弱“因”的回路，就是调节回路
举个例子，很多人在创业的时候，坚信“没有管理的管理，才是最好的管理”，于是，他们不设层级，没有流程，也不设定KPI（关键绩效指标）。创业初期，公司里就几个人，遇到什么问题，站起来一吼，就解决了。果然，大家工作效率特别高，在“产品为王”的增强回路中获得了指数级成长。很快，公司就发展到了几百人的规模。这时，“没有管理就是最好的管理”再也不起作用了。公司里各种问题层出不穷，产品缺陷越来越多，客户抱怨也与日俱增。公司规模越大，管理复杂度越高。而管理复杂度越高，问题就越多，导致成本增加、人员流失。这样一来，公司规模就越受制约。这时，“产品为王”这个增强回路，遭遇了“管理复杂度”这个调节回路，导致公司业绩一直徘徊不前，再难突破。要解决这个问题，就要用层级，用流程，用KPI，来提高管理效率。切断“管理复杂度”这个调节回路，释放增长潜力。这时候，这些创业者才会意识到，为什么大公司的前辈们经常说“向管理要效益”。以前你能做到“没有管理就是最好的管理”，只是因为你的公司还太小，离这个调节回路太远。一旦看到了调节回路，你就会顿悟：很多时候，我们的增长并不需要猛踩油门，只要松开刹车就好。而一家公司的CEO最主要的工作，就是踩下业绩的“增强回路”，松开问题的“调节回路”。增强回路，追求极端；调节回路，回归平衡。
增强回路，追求极端；调节回路，回归平衡。这个世界上，凡有增强回路的地方，必有调节回路。增强回路和调节回路这对“孪生兄弟”，性格迥然不同，却共同构建了最美妙的世界万物。
什么是滞后效应？因果不是瞬间连接的，回路也不是瞬间闭合的，它们之间都有个时间差。这个时间差，就是滞后效应。
滞后效应，让在空间维度上已经很复杂的系统，又增加了时间维度上的复杂性。它会让原因和结果在时空上远离，从而误导你的判断。所以，我们在试图洞察万物时，心里一定要装着滞后效应，懂得给万事万物加上时间轴。
分析问题的时候，记住五个关键步骤： 一是找到核心存量。 二是找到关键因果链。 三是找到增强回路。 四是找到调节回路。 五是考虑滞后效应。 然后，看看问题到底出在哪一步，你可以采取哪些措施，改变哪些连接关系？做到这些，你就真正拥有了洞察力。当然，这并不容易，需要你日复一日地思考、练习。
流程、制度与系统
流程
什么是流程？流程就是基于时间线做完一件事的整个过程。流程是线性的、连贯的、客观的。
从本质上说，流程管理与流程优化都是为了更高效率地完成某件事情而进行的一些改变和优化。凡事皆有流程，只是效率有高低之分。
制度
什么是制度？制度就是做一件事的行为准则，它可以是权力机构发布的规定，也可以是一种契约。
企业里的制度是什么？是要求，是规则，是告诉人们什么可以做、什么不可以做，比如，很多公司规定不允许行贿、不能拿经销商和客户的回扣、家属不能在同一个部门，等等。这些都是制度，是刚性的。企业之所以制定这些制度，不是因为它们能使公司获得成功，而是为了避免公司出现大事故。所以，制度就是你开车时的红绿灯，是路边的护栏。
系统
什么是机制，什么是系统呢？其实这两个概念，我认为在企业管理中是非常接近的，甚至可以说是同一组概念。
系统就是若干部分相互联系、相互作用形成的具有某些功能的整体。
我们常说，一个企业家要拥有全局之眼。什么是拥有全局之眼？就是懂得从系统的角度去看问题，只有这样，你才能站在未来看今天，站在高空俯视全局。
区别
制度，是规定，是契约，关注的是结果；
流程，是基于时间线做一件事的过程，关注的是过程；
而系统，是内部各个要素、变量之间相互关系、相互作用的整体，关注的是各要素之间的关系。
逻辑思维与逻辑闭环
一个人如果有基本的逻辑思维，就会有刨根问底的好奇心，遇到事情不满足于表面的解释，而是不断地往下追溯，找到根本原因
“刨根问底”怎么玩
四句话建立基本的逻辑素养
一是证有不证无。
很多时候，事物之间的关系并非“非黑即白”的关系，而是存在着博弈和多样性。
二是以偏不概全。
三是证有靠举例。
证“有”是相对简单的。只要有钢铁般的证据，就能证明一件事存在。
四是概全靠推理。
所谓概全，就是得出一般性结论，只能靠证明，靠推理。
逻辑闭环的五个层次
第一层次：思维没有闭环，思考没有逻辑。你说A，他说B，两者之间的思维永远没有交集
第二层次：思维没有闭环，思考有逻辑。有符合逻辑推理的一些观点，但观点时常左右徘徊，自相矛盾。
第三层次：思维有闭环，思考有逻辑，但闭环的层次比较低。虽然思维形成了闭环，但如果这个闭环的层次比较低，就是一件比较可悲的事情。
虽然思维形成了闭环，但如果这个闭环的层次比较低，就是一件比较可悲的事情。为什么？一个人一旦在低层次形成了逻辑闭环，可能就无法前进了。因为所有的问题在他的逻辑闭环之中，都是可以解释的。具体的表现可能是：对不同的观点，喜欢先认同，进而快速转折，反驳。当他问你一件事对不对的时候，你是没法反驳他的，因为他当然是“对”的。但是他的观点很虚无、无法落地，就像是飘在云端，看不清地面，也不知道操作细节。在这个层面上进行讨论，无法推动事情的发展，但是他享受于自己逻辑的完整性，一旦如此，也就意味着他的观点无法再落地了，对问题的讨论终究是空谈。过往的经验反倒束缚了眼界和判断，而无法打破自己的逻辑闭环，就无法捅破那层看似很薄的窗户纸，无法上升至新境界。同样是“思维有闭环，思考有逻辑”，层次还可以再提升。
第四层次：思维有闭环，思考有逻辑，且能在更高层次形成逻辑闭环，逻辑闭环十分通透，直达本质。
在这一层次的人举手投足间会流露出一股人格魅力，谈吐间有着逻辑的美，你会拜服于他过去的经验和他的知识结构，希望向他学习。但是，第四层次的逻辑闭环同样存在问题。他对新事物总是抱有怀疑、排斥的心理，旧时代的结构一旦发生变化，他的闭环可能就会出现漏洞。他不愿承认漏洞，希冀用过往的认知体系来填补这个漏洞。当你用新的逻辑去看这个人的时候，你会发现曾经特别敬仰的一个人在新时代却还在用旧时代的逻辑来解释新世界，这让你觉得十分可惜。因为，沿着旧地图，是找不到新大陆的。
第五层次：思维有闭环，思考有逻辑，且能在高层次形成逻辑闭环，并始终保持不断打碎自己的开放心态。
在这一层次的人的思维闭环永远开放，永远没有死环。他的思维是一圈圈螺旋式的，可以无限地往下延伸到深不可测的海底，也可以无限地向宇宙最深处延伸。你会觉得特别可怕，这才是真正的高手。他大量吸收新知识，无论风吹雨打从不间断，不断地去学习别人的逻辑框架，然后不断地下沉，往外延伸。在吸纳海量的新知识之后，他不断迭代逻辑层次，不断复盘，不断进行结构调整。面对一次次打击后又重新站起来，这种人的思维结构永远如同初生的婴儿一般，这使他拥有着澎湃的生命力和无限的希望。就算这种人现在的知识结构、知识量都不如你，你也绝对不能小看他。因为他的身体里潜伏着一头真龙，未来无可限量。
每个人都需要平衡。水平低的人，心气通常很高，用上帝视角俯视比他成功的人；水平高的人，心气反而很低，“已知乾坤大，犹怜草木青”。这就是平衡。一件事情的真相，有千万种可能。看到一个事实，就会排除一批假象。很多人往往只看到3～5个事实，就迫不及待地找一个最符合自己价值观的当作真相。离事实越远，离阴谋论就越近。
复利思维
复利公式
期数谬误
复利效果谬误
收益率谬误
打开复利效应的正确姿势
本金（1+收益率）时间-欲望=财富自由 这个公式指的是只要非劳动收入大于消费欲望，就达到了财富自由。基于这个公式，我们可以得到下列三种“财富自由”的方法论。
1.无欲无求式财富自由
佛教认为欲望是导致痛苦的根源，当赚钱的速度跟不上欲望膨胀的速度时，你就永远得不到满足。所以，人要学会降低欲望，从免费的资源，比如阳光、空气、与家人的交流中体会快乐与满足。从这个角度来说，只要吃得上饭，就是财富自由。 本金（1+收益率）时间-欲望↓=财富自由
2.三生三世式财富自由
如果不想降低欲望，怎么办呢？那就用时间换。但是你要对“时间”有充分的耐心。理论上，只要每期收益扣除通货膨胀后是正的，你的钱放的时间越长，最后获得的回报就越高。但是，这个时间的长度，可能要三生三世。 本金（1+收益率）时间↑-欲望=财富自由
3.第一桶金式财富自由
有多大的收益率，就有多大的风险。在很长的时间内，期待低风险的高收益，是不现实的。 创造财富，而不是靠财富自己创造财富，才是获得财富自由的真谛。 本金↑（1+收益率）时间-欲望=财富自由
理解了真正的“复利公式”，以及获得财富自由的三种方法——“无欲无求式财富自由”“三生三世式财富自由”和“第一桶金式财富自由”后，我给大家一个人生建议：早期靠本金，后期靠复利。 最后，给大家几点建议： 一是尽早存到足够的本金。获得财富自由的第一重要的事，是培养赚钱的能力。赚钱要靠本金，而不是靠复利。你都没有本金，哪来的钱生钱呢？ 二是努力做到稳健高收益。找到高收益的投资不难，识别背后的风险很难。你看中的是别人的利息，别人看中的是你的本金。 三是让时间证明它的力量。要有把压岁钱存成养老金的足够耐心，认清复利效应从来都不是暴富的手段。 四是降低自身的贪念与欲望。不要看到别人买了车，就要买游艇；看到别人买了游艇，就要买专机。欲望是无法填平的，只能降低。做到以上这几点，你才能离财富自由更近一些。
概率思维
“二鸟在林，不如一鸟在手”，大部分人不愿意为了看似更大的收益冒风险，他们更喜欢虽然小一点但是确定的收益。“确定效应”就是他们的人生算法。
不同的人生算法，导致不同的选择，从而使人们获得完全不同的人生。
什么是运气？运气就是概率，只不过加了一点感情色彩。对我们有利的概率，我们将其称为“走运”；对我们不利的概率，我们将其称为“倒霉”。所谓“创业靠运气”，去掉感情色彩，即创业成功非常重要的因素之一，就是概率。
在今天这个急速变化的时代，概率思维是非常重要的一种思维模式，尤其在创业领域。概率思维是很多成功者的思维逻辑，如果你问为什么，很多人甚至会觉得：“啊？这还用解释吗？”“只要努力就能成功”，反而被认为是一种失败的思维方式。
我们既要相信努力的必要性，也要明白，完全不受我们控制的概率对创业的重要性有多大。我这样说，不是为了打击大家的创业积极性，而是为了让大家理解概率，并且在承认概率之后能找到一些方法对冲概率，降低概率对我们的影响。那如何对冲概率呢？首要方法是找到大概率成功的事情。
时代
时代所带来的概率优势是极其巨大的，它能帮助顺应时代的人获得巨大的成功。
时代是对冲运气的第一要素，我把它排在“千位”。
战略
排在“百位”的是战略。
成功的要诀是什么？他的回答是，要有自己独立的战略，坚定地执行自己的模型。
比如，他建一个数学模型需要进行100次交易，可能前3次交易赚了钱，第4次交易赔钱了，第5次、第6次交易又赔钱了。这时，心态就变得很重要，如果心态不好，很可能会怀疑自己的模型有问题。这是最考验人的时候，你要相信，你能赢不是靠消息，而是靠模型，靠战略，靠判断力。所以赔的时候也要坚定地执行下去，因为这是个概率游戏。所以，战略也是专门用来对冲运气的。
治理
排在“十位”的是治理。
治理指的是董事会对整个公司管理层的结构化设计，比如股权制度、合伙人制度等。
管理
排在“个位”的是管理。
你有没有找对人，有没有合适的奖金制度，有没有梳理好流程，有没有设计好员工的激励计划，有没有做一些企业文化建设和团队建设工作，有没有进行充分的沟通，有没有进行员工跨组的调动和沟通等，这些都属于管理问题。管理非常重要，也是用来对冲概率的。如果你没有做好管理的话，你的成功概率也会降低。
数学思维
学数学，对大部分人来说，不是为了解数学题，也不是为了当数学家，而是为了培养数学思维。数学思维不仅能让你站到更高的高度，开拓你的眼界，还能帮你了解一些正确的常识，让你少走弯路，并且让你在人生的每一个岔路口都有更多的选择。
五种数学思维
从不确定性中找到确定性
第一种数学思维，源于概率论，叫作“从不确定性中找到确定性”
假如一件事情成功的概率是20%，是不是就意味着，我重复做这件事5次，就一定能成功呢？很多人会这样想，但事实并不是这样。如果我们把95%的概率定义为成功，那么，这件20%成功概率的事，你需要重复做14次，才能成功。换句话说，你只要把这件20%成功概率的事重复做14次，你就有95%的概率能做成。
所以，重复做14次，你成功的概率能达到95%。如果你要达到99%的成功概率，那么你需要重复做21次。那想达到100%的成功概率呢？对不起，这个世界上没有100%的成功概率，所有人想要做成事，都需要一点点运气。我们经常说“正确的事情，要重复做”，这其实就是概率论的通俗表述。所谓“正确的事情”，指的就是大概率能成功的事情。而所谓的“重复”是什么？其实，学会了概率论，我们就对重复这件事有了定量的理解。在商业世界中，20%的成功概率已经不算小了，毕竟，你只要把这件事重复做14次，你的成功概率就能达到95%。理解了这一点，你就会知道，一次创业就成功的概率太小了，所以，你在融资的时候，不能只做融资一次的打算，而需要做融资更多次的打算。
创业要专注，不要做太多事。如果做太多事，你本来20%的成功概率就只剩1%了，你成功的可能性就会更小。你看，虽然这个世界上没有100%的成功概率，但是只要重复做大概率成功的事情，你成功的概率就能够接近100%。这就是从不确定性中找到确定性。这是概率论教会我们最重要的思维方式。
我们学习概率论，不是为了去算题，而是为了理解这种思考方法，这样，在做人生选择的时候，就能选对那条大概率成功的道路。
用动态的眼光看问题
第二种数学思维，源于微积分，叫作“用动态的眼光看问题”
那么，到底什么是微积分？我举个简单的例子。一个物体静止不动，你推它一把，会瞬间产生一个加速度。但有了加速度，并不会瞬间产生速度。当加速度累积一段时间后，才会产生速度。而有了速度，并不会瞬间产生位移。当速度累积一段时间后，才会有位移。宏观上，我们看到的是位移；微观上，整个过程是从加速度开始累积的——加速度累积，变成速度；速度累积，变成位移。这就是积分。反过来说，物体之所以会有位移，是因为速度经过了一段时间的累积。而物体之所以会有速度，是因为加速度经过了一段时间的累积。位移（相对于时间）的一阶导数，是速度。而速度（相对于时间）的一阶导数，是加速度。宏观上我们看到的位移，微观上其实是每一个瞬间速度的累积。而位移的导数，就是从宏观回到微观，去观察它“瞬间”的速度。这就是微分。
那么，微积分对我们的日常生活到底有什么用呢？理解了微积分，你看问题的眼光，就会从静态变为动态。加速度累积，变成速度；速度累积，变成位移。其实人也是一样。你今天晚上努力学习了，但是一晚上的努力，并不会直接变成你的能力。你的努力，得累积一段时间，才会变成你的能力。而你有了能力，并不会马上做出成绩。你的能力，得累积一段时间，才会变成你的成绩。而你有了一次成绩，并不会马上得到领导的赏识。你的成绩，得累积一段时间，才会使你得到领导的赏识。从努力到能力，到成绩，到赏识，是有一个过程的，有一个积分的效应。
而如果你理解了微积分的思维方式，能够用动态的眼光来看问题，你就会慢慢体会到，努力需要很长时间才会得到认可；你就会拥有一个平衡的心态，避免犯这样的错误。
微积分的思维方式，从本质上来说，就是用动态的眼光看问题。一件事情的结果，并不是瞬间产生的，而是长期以来的积累效应造成的。出了问题，不要只看当时那个瞬间，你只有从宏观一直追溯（求导）到微观，才能找到问题的根源所在。
公理体系
第三种数学思维，源于几何学，叫作公理体系
公理没有对错，不需要被证明，公理是一种选择，是一种共识，是一种基准原则。
制定不同的公理，就会得到完全不同的公理体系，也就会得到完全不同的结果。
数字的方向性
第四种数学思维，源于代数，叫作“数字的方向性”
在学习分数之前，在我们的认知中，数字是离散的，是一个一个的点。而有了分数，数字就开始变得连续了。这就像在生活中，一开始你看事情，看的是对和错、大和小。慢慢地，你认识到世界其实并没有这么简单，你看事情开始看到灰度。
还有一种情况：做同一件事情，有的人想往东走，有的人想往西走，有的人想往北走，而你并不知道哪个方向是正确的。这时，你想要的，不是合力的大小，而是方向的相对正确性。那你该怎么办呢？ 你就让他们都去干这件事吧。虽然大家的方向不同，彼此会互相牵制，力的大小也会有损耗，但是最终事情的走向，会是那个相对正确的方向。
全局最优和达成共赢
第五种数学思维，源于博弈论，叫作“全局最优和达成共赢”
什么是博弈论？我们每天都要做大大小小的决策。比如，今天是喝咖啡还是喝茶，这就是一个决策。但这个决策只跟自己有关，并不会涉及别人。而在生活中，有一类决策，是需要涉及别人的。涉及别人的决策逻辑，我们把它叫作博弈论。
在零和博弈中，你要一直保持清醒：你要的是全局的最优解，而不是局部的最优解。
除了零和博弈，还有一种博弈，叫作非零和博弈。非零和博弈讲究共赢。共赢的前提，是建立信任，但建立信任，其实特别不容易。
我给你两个建议： 第一，你要找到那些能够建立信任的伙伴。有些人，你是永远都无法和他达成共赢的，这样的人你就要远离。 第二，你要主动释放值得信任的信号。你要先让别人知道你是值得信任的人，这样，想要与你达成共赢的人才会来找到你。
这五种数学思维——从不确定性中找到确定性、用动态的眼光看问题、公理体系、数字的方向性，以及全局最优和达成共赢，我希望你能把它们看懂，并且把它们运用到工作和生活中。 我也希望能借此向你传达一个观念：数学不难，真的不难。你不一定要会解大部分数学题，不一定要能背下来所有的公式，不一定要在数学考试中拿满分，但是你至少要训练自己的数学思维。训练数学思维，是为了让自己拥有符合规律的思维方式。 孔子说：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩。”所谓“从心所欲不逾矩”，不是说你要约束自己，让自己想做的事情不越出边界，而是你会因为拥有符合规律的思维方式，所以做的事情根本就不会越出边界。 这，就是从心所欲的自由。
系统思维
商业模式就是利益相关者的交易结构
什么是商业模式？就是利益相关者的交易结构。
看不清交易结构的变化，再完美的产品思维都白费
戴上系统思维的眼镜才能透过表象看清本质
这世界上的所有事物，都被规律作用着，以一种叫作“系统”的方式存在着。 要素，是系统中你看得见的东西；关系，是系统中你看不见的、要素之间相互作用的规律。我们要看到要素，看到要素之间的关系，更要看到这些关系背后的规律。 理解了关系和关系背后的规律，你不但能在复杂的系统中理解现在，甚至还能在一定程度上预测未来。所有的战略，都是站在未来看今天。
第3章 个体进化的底层逻辑
人生商业模式=能力×效率×杠杆
在这个世界上，有一些人，一旦在某个领域获得了成功，就几乎可以在任何一个领域都获得成功。
人生，就是一种商业模式。我们可以将其总结为一个公式：人生商业模式=能力×效率×杠杆。
能力
在人生商业模式中，第一重要的是“能力”。
如果把获得能力的能力具象化，就是：怎么只用2年时间，获得别人5年的能力？ 最终，我找到了答案。这个答案就是：加班。别人一天工作8小时，我一天工作16个小时，是不是就有可能用2年获得别人5年的能力呢？当然，“加班”这个词，我们还可以给它换个名字：勤奋。
刻意练习的关键，就是通过不断重复训练稍微困难的任务，从而获得最高效的进步。安德斯·艾利克森有一本书就叫作《刻意练习》，你可以参考。
总结而言，想要拥有获得能力的能力，你要勤奋。你不仅要勤奋，还要可怕的勤奋。你不仅要可怕的勤奋，还要高效而可怕的勤奋。当然，这一切是有前提的：第一，你真的想要拥有获得能力的能力。第二，确保所有的勤奋，都在你的身体和家庭的承受范围之内。
效率
拥有了“能力”，你还要提高做事的“效率”。
如何才能提高效率呢？怎么把1个小时用出3个小时的效果？这其实也有系统的方法论——选择、方法、工具。
什么是选择？真正能够提高你效率的方法，不是从17分钟里省出17秒，而是用17分钟省出17个小时。也就是说，你要在这17分钟里做出一个决定——接下来要花费17小时做的事情，到底值不值得做？ 在做选择时，你必须考虑：哪些事情是你实现人生目标必须做的？哪些事情是对你的人生目标帮助不大的？哪些事情是你即使失去现有的条件也一定要完成的？选择，是提高效率的第一要义。有了高效而可怕的勤奋，有了自己的选择之后，接下来的问题就是，如何真正提高做一件事情的效率。这个时候，你必须借助方法和工具。
总结而言，怎么才能提高做事情的效率？第一要义，是选择做那些对你来说最最重要的事情。然后，使用更高效的方法、更称手的工具。
杠杆
不管你在能力和效率上怎么提升，你每天都只有24个小时，你能做的事情永远是有上限的。你始终都无法超越你自己的边界。所以，如果你真的想要获得巨大的成功，你必须借助一个神奇的东西——杠杆。
具体来说，有哪些杠杆呢？我给你介绍四种：团队杠杆、产品杠杆、资本杠杆、影响力杠杆。
第一种杠杆，叫作团队杠杆。用团队来复制做大，是最基础的杠杆
第二种杠杆，叫作产品杠杆。
第三种杠杆，叫作资本杠杆。
最后一种杠杆，叫作影响力杠杆。
影响力是一个非常有威力的杠杆。你能接触到一些最有价值的产品吗？你能找到一个最好的团队吗？你能让别人相信你并且给你投资吗？这些都关乎影响力。可是怎样才能获得更大的影响力呢？你需要三种能力：演讲能力、写作能力以及建立人脉的能力。
杠杆能帮你获得巨大的成功，但是使用杠杆也是有前提的：你必须先拥有强大的能力内核。记住，所有的杠杆，不论是团队、产品、资本，还是影响力，它们的作用都是复制放大。复制放大，不是必然导致成功。如果你的能力内核很强大，使用杠杆会使你更快地获得成功。但是，如果你的能力内核很虚弱，使用杠杆只会加速你的失败。
人生，是一种商业模式。想要获得成功，就看你能拥有多少能力，达到多高效率，以及使用哪些杠杆。有的人，用它们换回了全世界，而有的人，却一无所获。我想，一无所获的人，也许就是因为没有带着杠杆，不去寻找支点，就想搬动全世界。最可怕的能力是获得能力的能力。最可怕的效率是伸缩时间的效率。最可怕的杠杆是撬动人心的杠杆。愿你拥有最可怕的能力，达到最可怕的效率，撬动最可怕的杠杆。用它们换回属于你的全世界。
把工作当成玩
工作是创造，不是消耗
对待工作的态度，正是优秀和庸常的分界线。
玩和工作的四象限
玩和工作，是可以进行科学的划分与组合的，它们是“二维四象限”的两根轴（见图3-2）。玩是名为“乐趣”的横轴，负边是“枯燥”，正边是“玩”；工作，是名为“价值”的纵轴，负边是“消耗”，正边是“工作”。
时间有两种截然相反的力量，一种是成就我们，另一种是消耗我们，前者是赋予意义，后者是谋杀生命。
“玩”出成就
这个世界上，最可怕的是什么人？是那些把工作当成了玩，永远不知疲倦、永远精力充沛的人。 那么，这个世界上，最可悲的又是什么人？是那些白天在枯燥地工作，晚上在消耗地玩，日夜如此，任由生命在看似平衡的重复循环中消逝不见的人。 而有些人，不分白天晚上，一直在工作，一直在玩，对于这样的人而言，玩和工作是浑然一体的。
你可能会质疑：因为他们成功了，所以工作得有意义，才能把工作当成玩，我可做不到。我认为你应该换个角度看：正是因为他们对工作有热情，主动赋予工作崇高的意义和无限的乐趣，才能拥有这么高的成就。
也许这就是人与人之间的区别：都把工作看成是一场游戏，但有的人只是玩玩而已，有的人却在努力打怪升级，一心要成为最强王者。
如何做好时间管理
时间的颗粒度
看一个人的时间颗粒度，可以看出他的职业化程度。
那么，什么是时间颗粒度？时间颗粒度，就是一个人安排时间的基本单位。
每个人，都有自己的时间颗粒度。王健林的是15分钟，盖茨的是5分钟，而大部分人的是1小时、半天甚至1天。恪守时间，是职业化的最基本要求。
衡量一个人在商业世界中是否职业化，恪守时间是一项最基本的要求。如果你理解了“时间颗粒度”的概念，就会明白，恪守时间就是理解并尊重别人的时间颗粒度。
第一，理解别人的时间颗粒度。
理解，是尊重的前提。让时间颗粒度为1小时的人去评价一个时间颗粒度为15分钟的人的行为方式，他可能会说：“至于吗？耍什么大牌啊？”时间颗粒度为1天的人，喜欢说：“你到北京了啊？那怎么不顺便绕到天津来看我一下啊？”时间颗粒度为半天的人，喜欢说：“你下午在办公室吗？我过来找你聊聊天。”时间颗粒度为1小时的人，喜欢说：“路上堵疯了，我还有一会儿就到，你等我一下啊。”时间颗粒度为半小时的人，喜欢说：“这事微信里说不清楚，我给你打电话吧。”这些话都没错。但是如果别人不去天津看你、拒绝你的临时到访、不谅解你的迟到，或者不接你的电话，你要理解，那只是因为他的时间颗粒度和你的不同。
第二，细化自己的时间颗粒度。
首先你要检查一下自己的时间颗粒度。怎么检查？看看你约人开会，一般约多长时间。如果一约就是半天的会，那你的时间颗粒度就是半天。如果你的会都是以小时为单位的，那你的时间颗粒度就是1小时。如果你的时间颗粒度是2小时，也不用自责。随着你越来越成功，时间越来越值钱，你的时间颗粒度一定会变得越来越细。这是自然而然的，不用强求。但是，在和别人打交道的时候，更具职业素养的商业人士，会懂得至少以30分钟为单位安排时间，以1分钟为单位信守时间。这就是职业化。
第三，善用日历管理时间颗粒度。
现在的电脑、手机都自带日历工具，我建议你把所有行程安排都放入日历中，而不是大脑中，然后利用工具管理越来越细的时间颗粒度。关于工具，我个人比较喜欢用微软的Outlook，你也可以用手机自带的其他工具。
时间管理三层次
第一个层次是以年为单位的时间管理。
每年1月，我都会制订新一年的行动计划，并且审视去年的实施情况。这个计划包括：（1）职业/生活目标；（2）我的强项/弱项；（3）具体的支持活动。只有制订了一年的计划，我才知道有朋友叫我去唱歌的时候是不是该拒绝，我才知道晚上是不是应该放弃看《康熙来了》而研读逻辑，我才知道要定期在当当上买书，终身学习。以年为单位的“有目标的”时间管理，帮我省下来的是若干月的时间。
第二个层次是以天为单位的时间管理。
上帝公平地给了每个人每天3个8小时。第一个8小时，大家都在工作，第二个8小时，大家都在睡觉。人与人的区别都是第三个8小时创造出来的。 如果你每天花3个小时上下班、2个小时吃早中晚饭、1个小时看电视，那你自由支配的时间就只剩2个小时了。你可能会非常节省地用它来陪女朋友看电影，或者健身、唱歌、打打游戏。但是如果你能从交通、睡觉、吃饭上分别省出一些时间并把它们花在学习上，你的学习进步速度将是惊人的。如果你把这些时间花在拓展交际、锻炼身体、参加公益上，你的人脉增长速度也将是惊人的。
第三个层次是以小时为单位的时间管理。
人类和CPU一样都是分时系统，只不过芯片每秒分成上亿份，人类一小时分成四五份。每一个时刻我们只能做一件事情，如果被打断再转回来的时候，就会有一定的时间被浪费在回忆刚刚在做什么、做到哪里。所以，我们需要锻炼在不同事务之间迅速切换的本领，这样就会更加有效地利用每一个小时的时间，在每一个时间段里做到100%的专注。这需要我们借助工具，把事情分为“轻重缓急”，然后按照规律去依次处理。如果你不能以年的方式来管理时间，那么白白浪费掉的时间就会让以天、以小时为单位的时间管理变得毫无意义。如果你不能在每一天、每一个小时上有所节省，那么每年的时间也无法真正得到管理。这三种层次是缺一不可的。
时间管理是一种习惯
习惯，就是别人做起来那么别扭的事情，你可以做得非常自然。
当我们把时间管理作为一项规则来遵守时，毫无乐趣可言，甚至感觉很痛苦，认为是时间在管理我们。但是，在时间管理成为习惯之后，一切就变得自然而然，这时才是我们在管理时间。
这和乐趣无关。觉得毫无乐趣，是因为那不是你的方式，不是你的习惯，不是你的性格。滔滔不绝的人觉得不善言辞的人无趣，不善言辞的人觉得滔滔不绝的人聒噪；精心计划的人觉得浪漫、随意的人不严谨，浪漫、随意的人觉得精心计划的人不灵活。这些都是一个道理。习惯不会让人痛苦，养成习惯的过程才会让人痛苦。
史蒂芬·柯维说过：“想法产生行动，行动养成习惯，习惯变成性格，性格决定命运。”我们需要养成一些重要的习惯，接下来的，就交给命运了。至于应该养成什么样的习惯，以什么样的状态生活，是你自己的选择，不应该由别人决定。最关键的是，只要你享受其中，高兴就好。
时间颗粒度，就是一个人管理时间的基本单位。 有人的时间颗粒度是半天，比如退休老人；有人的时间颗粒度是15分钟，比如王健林；有人的时间颗粒度是5分钟，比如比尔·盖茨。 在商业世界中，拥有受人尊敬的职业化素养——恪守时间，是一项非常基本的要求。而恪守时间的本质，就是理解并尊重别人的时间颗粒度。 除此之外，我们还根据时间管理的三个层次，把事情分为“轻重缓急”，然后按照规律去依次处理。如果你不能在每一个小时上有所节省，那么每年的时间也无法真正得到管理。 时间管理，最重要的不是如何从17分钟里省出17秒，而是判断这17分钟值不值得用于做某事，以及如何用17分钟省出17个小时。
指数级增长、正态分布和幂律分布
“骰盅魔咒”和“弯刀诱惑”
“边际交付时间”，即每多提供一项服务或一个产品所增加的交付时间。
在正态分布的市场上，就像有一股力，这股力会把做得很差的人努力往中间推，同时也把成功的人往中间推。这股力把所有人都往中间推，所以这个市场上头部和尾部的人很少，中间的人却很多。而幂律分布的市场正好相反，中间的人要么被推上去成为最成功的，要么被推下去变成碌碌无为者，所以这个市场上中间的人很少，头部和尾部的人却很多
商业世界里的大部分商业模式都被正态分布和幂律分布这两个数学模型主宰着。
如何正确理解指数级增长
理解正态分布和幂律分布这两个模型有一个重大的价值，就是能更加理性地理解各种商业逻辑，比如指数型增长。它会使你更容易做出判断：哪些商业有机会实现指数型增长？哪些商业是你揣着指数型增长的心，但永远不可能做出指数型增长的实？
我们要明白一个非常重要的道理：不是每行每业、每一种商业业态都能实现指数级增长。如果你希望实现指数级增长，最重要的一点是，即使你所在的行业存在边际交付时间，你也要把边际交付时间为零的部分剥离出来，这样才有机会实现指数型增长。
所以，要获得指数级增长，必须在不同的商业领域、不同的模式之间做出正确的选择。总体来说，边际交付时间越高的，越不可能获得指数级增长；边际交付时间为零的，才有可能实现指数级增长。对于边际交付时间不为零的行业，有一种方法可以获得指数级增长，就是把边际交付时间不为零的服务的部分切掉，跟别人合作，自己只做那些抽象的、边际交付时间为零的部分。
变革时代的行业选择
理解这两种有趣的数学模型以及指数型增长的商业逻辑，对大部分人来说有什么用呢？不管你是创业还是打工，它都可以帮助你选择行业。
在今天这个行业大变革、商业模式巨变的时代，我们发现，在三大产业里，服务业是一个非常值得开发的产业。什么是服务业？我们先来定义“产品”和“服务”：边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，边际交付时间越高的，越是服务。
中国的商业环境正在发生巨变，服务业对目前的中国经济有着非常重要的作用：对求职者来说，服务业是“就业池”，每个人必须花时间提供服务，不会轻易被机器和算法替代。对创业者来说，服务业是“避风港”，符合正态分布，中间可以容纳很多中小企业。但是中小企业创业者也要清楚，一旦进入这个避风港，把企业做大的可能性就会变得很小。当然做得相当成功的人也不少，只是很难达到马云那样的成功。所以，在这个变革的时代，进入服务业是一个不错的选择。
正态分布和幂律分布是主宰商业世界的两个数学模型，它们的核心区别在于边际交付时间是否为零。只有边际交付时间为零，或者抽离出边际交付时间为零的部分，企业才有机会获得指数级增长。同样，我们还可以用边际交付时间是否为零来区分“产品”和“服务”。除了在幂律分布市场中险中求胜，创业者和求职者也可以考虑进入正态分布的服务业。 每一件事情背后都有其商业逻辑，把上述基本的商业逻辑和第一性原理搞明白之后，你就会有一双慧眼，能够看明白很多复杂的商业问题。
把事做对，创造10倍价值
你不是要比别人强10%，而是要强1000%
当你比他人只强一点时，或许他人会嫉妒、不服，会攻击你，甚至诋毁你。然而，当你足够强大以至远远超越他人时，他人连嫉妒的勇气都没有，剩下的只是对你的仰望和深深的敬畏，他们会爱你、怕你、敬你。
你做事情不是只需要增长10%，而是要创造10倍增长。
因此，创业时更重要的是选择，而不是努力；更重要的是思辨，而不仅仅是执行。用我的“千百十个”逻辑去理解，那就是百位（战略）上进一步，抵得上个位（管理）上进百步。
你不是要比别人强10%，而是要强1000%。你比别人强一点根本没用，真正有用的是你比别人强很多。站在山巅，你才能会当凌绝顶，一览众山小。
让自己发生改变，你会发现周围都是好人
生活中，我们总会遇见一些充满负能量的人和一些麻烦事。但往往我们真正要逃离的，并不是那些充满负能量的人和麻烦事，而是不断遇到负能量人和麻烦事的自己。
成名之前，你发现遇到的都是坏人。 成名之后，你发现遇到的都是好人。 为什么？因为你身处的圈子不同了。站在“时间轴”上看，你要离开的并不是那些“烂人烂事”，而是要离开曾经那个不断遇到“烂人烂事”的自己（见图3-5）。 让自己发生改变，你会发现你的周围都是好人。
用心创造价值的人，时间会给你答案
回归简单，回归商业常识，这个时代，是创造价值者的天堂。
如果你遭遇竞争对手的攻击、小人的算计，在跟对方沟通的时候，要尽量诱导对方派出的水军吐露更多的证据，然后咨询你的律师，是否可以采取一些反制措施。 如果确实证据不够充分，没办法得到一些法律上的支援，也要尽量保存一些证据信息，这样，在面对粉丝的时候，你也可以有理有据地自证清白，不至于陷入有理说不清的境地。 当你拥有大量证据的时候，也可以向粉丝示弱，获得粉丝的同情和认同，使他们站在你这边，和你一起抵御诽谤者。 保全证据，不断地坦然公布，非常重要。但最重要的，还是把重心放在服务好用户、创造价值上。因为所有的谣言最后都抵不过用户拿到好产品、得到好服务之后发自内心的真实声音。 鼓励你的用户把真实感受说出来，那些支持、认可的声音，足以覆盖扑面而来的水军的恶评。 用心服务，真诚做产品，就能兵来将挡，水来土掩。 用心创造价值的人，时间会给你答案。
杰克·特劳特先生曾经讲过一个非常重要的观点：对付价格战最好的方法是什么？是涨价。价格提升，会在消费者心智中形成“高端高质”的品牌印象，而价格上调带来的毛利资源，也能为品牌带来更好的工艺和技术，赢得更好的经销商渠道和广告机会，继而坐实“高端高质”的用户认知，形成正向循环。 当你觉得生活中到处是“烂人”时，那是因为你生活在“烂人”的圈子里。你要做的，不是改造那些“烂人”，更不是变成比他们更烂的人，而是遵循特劳特先生的教诲，让自己不断“涨价”，让自己配得上更好的圈子。这，才是正道。 一个人痛苦，是因为他没有高度和格局。高度不够，看到、听到的都是问题。格局太小，纠结的都是鸡毛蒜皮的小事，算的都是家长里短的小账，看不到广阔的增量。你站在1楼，有人骂你，你听到了很生气。你站在10楼，有人骂你，你听不太清楚，你还以为别人在和你打招呼。你站在100楼，有人骂你，你根本看不见，也听不见。 蚂蚁和巨龙没有交集，蒲公英的种子与天空中的彩云难以相遇。它们分处在不同的世界，永远不知彼此。不是每个人都配做你的对手，不要在不值得的人身上花时间。 年轻时控制不了自己，长大了宁愿睡个好觉。有那个时间，把事做对，一路狂奔，直到他们连你的背影都看不见。用1%的生活，怼赢99%的杠精。
人脉的本质是给予价值、平等交换
“创造价值。”你能创造什么样的价值，就会认识什么样的人。
君子之交淡如水。好的人际关系，没有必要天天一起吃饭，或者逢年过节送个礼。很多人想方设法地去讨好别人或者努力经营人脉，就是为了有一天对方能帮到自己，这种状态是不对的。
经营人脉，始终要保持的一个基本心态：毫无保留地把你的价值付诸别人身上。
要想尽一切办法，毫无目的地帮别人。当你经过长期的积累，成为某个领域的专家，拥有了有影响力的作品，那些真正有意义的人脉才会蜂拥而至。一个优秀且有价值的人，自然会吸引其他优秀且有价值的人的认可和帮助。 要想认识更多优秀的人，得到更多的认可，首先要让自己优秀起来。人脉不在多，在精。 当你没钱、没资源、没背景的时候，唯有你的实力、业绩、作品，才是让你在绝境之中脱颖而出的最佳武器。没有真本事，无法帮助到别人，就算你认识的人再多，他们也不会是你的人脉。 人脉的本质，是平等交换（见图3-6）。 当你把自己变得足够优秀的时候，赞美、认可、人脉，你想要的一切，才会纷至沓来。 只有优秀的人，才拥有有效的人脉。
你能为别人创造多大价值，你就有多大价值
一个人的财富基本盘，由两个组成部分：第一，你自己的本事；第二，你和其他人联结的本事。前者是1，后者是1后面的0，而且，后者是前者的放大器（见图3-7）。
有句话说得很好：学到的就要教人，赚到的就要给人。教人、给人、结识人的背后，并不是某种商业诉求和目的，而是顺其自然、发乎于心。一段合作关系，最初越是刻意、功利，越是不加掩饰、急不可耐，就越有可能和初衷背道而驰。 所有的合作，都是先基于了解和信任，然后不断地把自己变得有价值，为身边的人创造价值，才得以实现的。
巨大的事物，总有细小的开头。这其中的每一环，一直能够追溯到最初的一个微小的善念，一环扣一环，形成一个因果链。
我做的这些事情，除了运气之外，事先都没有任何商业目的。 我从来没有抱着某种目的，去主动认识他人，而是踏踏实实做事，为别人分享价值、创造价值。 让别人记住你，才会有认识、合作的机会。不然，即使要到了名片，加了微信，合了影，别人也不一定会成为你的人脉。 真正的人脉，本质是给予价值、平等交换。你能给予什么样的价值，就会认识什么样的人。你能为别人创造多大价值，你就有多大价值。
你能帮到的人，才是你的人脉
所有的合作，都是建立在对双方都有价值的基础上的。一个人想认识另一个人，是因为他认为对方对自己有价值。但是，如果我要介绍这两个人认识，必然是基于一个判断，那就是他对对方也有价值。但他对对方有没有价值，我无法判断，只能交给他自己来进行判断。
对双方有价值的事情，介绍双方认识是成人之美，分文不取；对单方有价值的事情，那是出卖自己的信用，重金不卖。
你要认识一个人的关键，是他想不想认识你。这个决定权在他，不在我。 如果想要积累人脉，你能做的，就是不断积累自己的价值，并不断输出自己的价值。 当你能够帮到越来越多厉害的人时，你的人脉才会越来越广，人脉的质量也会越来越高。 那些能帮到你的人，不是你的人脉；只有那些你能帮到的人，才是你的人脉。
真正的人脉，就是10-30-60
关于人脉，冯仑先生有一个理论：在正常情况下，人一生交往的关系是10-30-60（见图3-8）。
当你遇到危难时，能借钱的对象不超过10个人。每天你都可以想一遍，谁能够借钱给你？就算是把亲戚、父母、朋友都加上，你能张口借钱的对象也不会超过10人。
再往外一层关系就是熟人朋友、经常打交道的人等，这些人加起来大概不超过30人，其中还包括我前面说的那10人。所以，虽然你电话本里的人有很多，但其实你多数都记不住，有时候干脆忘了。
最外一圈关系是所谓的熟人，也就是打电话的时候记得住这个人，而且也大概了解他的背景，但可能很长时间都没有见的那种朋友，这些人最多也就是60个，这60个人还包括了前面说的30人。
所以，人这一生，其实不需要太多的关系就能应付得了。需要花精力去了解的人，其实很少，不会超过60个。只要把与这60个人的关系维系好，就够你用一生了。
想要积累人脉，你能做的，就是不断积累自己的价值，并不断输出自己的价值，去帮助别人。 如果你不断发光发热，都帮不到一些厉害的人，那只能说明你暂时对他们是没有价值的。他们暂时还不是你的人脉。等到有一天，当你有能力帮到他们的时候，他们才会成为你的人脉。 记住，健康的人脉，是双方的共赢，而不是单方的消耗。
知识、技能与态度
我这一生只能学会三件事，就是知识（Knowledge）、技能（Skill）和态度（Attitude）（见图3-9）。
知识
什么是知识？知识就是已经被发现和证明的规律。它是确定的，不需要你通过自身的成功、挫败去验证，然后恍然大悟。
学习知识的方法简单直接：通过“记忆”，把知识分门别类地存放在你的“存储脑”的某个“抽屉”里。
但知识是有适用边界的，甚至是有保质期的。你生命中最有知识的时刻，几乎是你高考的最后一天，第二天估计就忘了一半。我在大学里学到的知识很多，但现在还有价值和时效的已经不多了。现在对我最重要的知识是写邮件的知识和开会的知识。
工作一直在变，要求一直在提高，我一直在学习，一直在不断地更新自己的知识。不学习就要被超过。学习知识，要用“脑”。
技能
比学习知识更重要的，是学习技能。
什么是技能？技能就是那些你以为你知道，但如果你没做过就永远不会真的知道的事情。
仔细想想，我们是不是常说沟通“技能”、谈判“技能”、演讲“技能”、管理“技能”，却不说沟通“知识”、谈判“知识”、演讲“知识”、管理“知识”？因为这些都只有靠练习才能变成条件反射，存储在你的“反射脑”中。
态度
什么是态度？态度就是你选择的用来看待这个世界的那副有色眼镜。 比如，你觉得这世界是友善的，还是充满恶意的？你觉得诚信的人是值得合作的聪明人，还是可以用来欺骗的傻瓜？你是觉得商业利益是满足客户的顺带结果，还是认为满足客户是获得商业利益的一种手段？
每个人心中都有一扇门，无论外人如何呼喊、冲撞，这扇门始终只能从里面打开。态度是没有人可以教的，态度是你的“心”的选择。
历史上，知识、技能达到极致的人很多，丘吉尔、希特勒都是。但是他们选择了完全不同的态度，于是对世界产生了完全不同的影响。态度源于心灵。所以有人说，态度决定一切。
总结而言，对我今天有帮助的，态度占超过50%；技能占大概30%；知识只占不到20%，其中来自大学课堂的知识已经不到一半了，所以我有如上的回答。 关于知识、技能、态度，我给你几个建议： 第一，不要把知识当技能学。有一些“实战主义者”，只相信自己感悟的东西，说“听了那么多道理，还是过不好这一生”，所以拒绝学习前人思考总结出来的客观规律，把知识当技能学，通过四处碰壁，总结出一些似是而非的经验。这就是“重新发明轮子”。你的顿悟，可能只是别人的基本功。只有站在前人的肩膀上，人类才能不断进步。 第二，不要把技能当知识学。有一些“理论主义者”，喜欢通过买书来学习。想学演讲，买本书来看看。想学谈判，买本书来看看。想知道怎么看书，也买本书来看看。你能买到的书，教的都是练习技能的步骤，而不是技能本身。这就是为什么我们说“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。 用脑学习知识，用手学习技能，用心学习态度。把知识学以致用，把技能练成艺术，那么你用心相信的东西就一定会实现。
心态高过云端，姿态埋入地底
在一次私董会上，我给大家讲了三个概念：自污、示弱、看淡（见图3-10）。
自污
什么叫君子自污？就是你浑身雪白地出门，就会有人忍不住往你身上泼脏水，对你满满的恶意。人们不相信“洁白无瑕”，或者不能忍受有人洁白无瑕。
出门前，不妨往自己身上泼一些脏水。这样，别人看到你就会哈哈大笑，但是恶意全消。你可能会想，这有什么意义？他污、自污，不都是污了吗？其实，“污”不重要，因为这世上没有绝对洁净的东西。重要的是，你用“他污”邀请恶意，还是用“自污”邀请善意。
示弱
企业家都会极力展现自己刚强的一面。但其实，他们的内心有时非常脆弱。这是非常辛苦的，因为你表面的刚强，拒绝了所有外界的帮助和能量。
“这件事已经有了三个方案，个个都很棒，但我还是想给你一个机会，让你说说你的看法，虽然我不一定会听。”——这就是外表刚强，内心脆弱。不如试着示弱，真诚地告诉别人：“我需要帮助。”“这件事我想了几天了，但一直都没想清楚，非常需要你的意见，是否可以给我一些帮助？”——这就是外表示弱，内心强大。只有强大的内心，才会示弱。示弱，会邀请能量，邀请善意，邀请帮助。
看淡
在舆论的漩涡中心，无论往哪个方向看，看到的都是误解。怎么办？
如果你靠别人的反馈来评价自己，会非常痛苦。你总想向别人解释，可是，如果是一两个人质疑你，你还能解释清楚，如果是几十万、上百万人误解你，你怎么解释？这时，如果你用自己内心认同的价值观来评价自己，就会瞬间看淡所有的误解。你会觉得：他们怎么评价，是他们的事。我对我自己的看法，只和我自己认同的价值观相关。这是一种很难的修炼。但是如果炼成，你会真正地看淡。
自污、示弱、看淡这三件事，看上去都是把自己踩在地板上摩擦。凭什么，有必要吗？有必要。因为只有“心态高过云端，姿态埋入地底”，你才可以拥有最高尚的朋友，而没有最低微的敌人。
人人都应该是自己的CEO
每个人都是一家“无限责任公司”，与世界进行价值交换，我们每个人都是自己的CEO，用一生的时间来经营自己，追求成功。
你和企业，本质是合伙关系
想要在企业里获得更高的收入、更多的成长，我们首先要明白自己与企业的关系。所有企业和员工的关系，本质都是合伙关系。
你不承担风险，收益自然是有上限的；我承担风险，也要享受风险所带来的收益。你优先，我劣后，这就是我们的合伙关系。所以，雇用关系本质上也是一种合伙关系。
你加入了一家公司，就相当于公司与你一起，成立了一只分级基金，只不过你优先，公司劣后。在你与公司的合伙关系里，即使公司亏损，直到公司关门倒闭的那一天，员工都有薪水领，而老板则可能会卖房、卖车，甚至输掉自己的全部身家。老板承担着更大的风险、更大的压力，如果公司成功了，他多得一些，也是应该的。一个人只有明白了自己与企业的关系，才能用更加认真、端正的态度来对待工作，实现自身的价值。
工资、奖金、股权、价值观
在资本与人才的关系中，大致有四种不同的利益分配形式，分别对应着不同的贡献程度和风险大小（见图3-11）。
第一种利益分配形式是工资。
对初入职场的年轻人来说，收入的主要来源是批发销售自己的时间得来的工资。
工资是支付给责任的，一个人想要涨薪，就必须提升自己的能力，承担更大的责任。所以，我们只有磨炼好自己的“金刚钻”，才有能力去揽更多的“瓷器活”。活做得好，钱自然多。
第二种利益分配形式是奖金。
奖金本质上是一种弹性工资，是支付给超额业绩的。
第三种利益分配形式是股权。
工资支付给责任，奖金支付给超额业绩，那么股份又是支付给什么呢？股权有很多形式，比如分红权、期权、股票等，但是股权的本质，是“利润分成制”，是支付给未来的潜力的。
最后一种利益分配形式是价值观。
价值观，就是为共同的梦想工作，哪怕公司不给你工资，不给你奖金，全世界的人都拦着你，你也一定要做成这件事。这时，你和公司不再是利益共同体，不再是事业共同体，而是命运共同体，同甘共苦，同生共死。
从打工者到创业者，从普通员工到CEO
有一句话，我特别希望与初入职场的年轻人分享：松鼠过河需要策略，巨人过河踏水而过。 当我们还是一只小松鼠的时候，面对着名为“未来与无知”的汹涌湍流，都会心生胆怯，不知所措。松鼠通常会先跳到一块石头上，接着左顾右盼，张望着下一块落脚的石头在哪里，在害怕和纠结中艰难过河。 而巨人过河，不用看河流的深浅，不用理会石头的分布，从容潇洒，踏水而过。 每一个初入职场的年轻人，一开始都像是惊慌受怕的松鼠，在冬天会为了一顿饭忧愁。可是随着不断的成长，时间和经历会把我们雕刻成自己想要的模样，我们终究会成为从容不迫的巨人。 因为，我们是自己的CEO。
艺术家为人类带来自由
人体内的“奖励机制”
这套奖励机制是什么呢？就是你做了清单上的一些有利于生存、繁衍的事情，人体就会按量分泌出一些令你愉悦的化学物质，作为对你的奖励。但你要是不做呢？人体就会分泌出另一些物质，让你痛苦。从这个角度来说，人体是DNA的宿主。
艺术家让人类不再受制于DNA
艺术家在无意中找到了一些特殊的刺激物，通过人体的感官，把这些刺激传入人体，可以短路奖惩系统的代码，使人体直接分泌化学物质（见图3-12）。
艺术家，都是黑客。他们给人类找到了自己控制化学物质分泌的方法，使人类不完全受制于DNA。艺术家给人类带来了自由。
第4章 理解他人的底层逻辑
理解What、Why、How，才能知行合一
我们描述一件事情，有三个角度：What（是什么）；Why（为什么）；How（怎么办）。
在理解What和解决How之前，更重要的是，需要首先理解Why。理解了Why，才能找到他所面临的真正问题。 重新定义这个真正的问题之后，再去找到What和How，这个Why才能被解决。否则，问题可能会越来越严重。
鸡同鸭讲，只因混淆了What、Why、How
我问学员的问题是：“你们公司是做什么的？” 如果让你来把这个问题归类，它到底属于What、Why、How中的哪一类问题？ 如果是关于What的问题，则应该是向：“你们公司做的是什么事情？” 如果是关于Why的问题，则应该是向：“你们公司为什么做这些事情？” 而如果是关于How的问题，则应该是向：“你们公司是怎么做这些事情的？”
我们常说的“鸡同鸭讲”，很多情况下，其实都是因为混淆了What、Why、How。所以，在沟通的时候，你一定要搞清楚，对方想听的是What、Why还是How，而你自己所表达的是What、Why还是How。只有当你所表达的和对方想听的相匹配，你们的沟通才是有效的。
怎么才能做到知行合一
很多人说，听过很多道理，却依然过不好这一生。通俗点说就是，我什么都知道，但我就是做不到。
到底什么叫“真的知道”？如果让我来定义，“真的知道”，就是你必须同时掌握What、Why、How（见图4-1）。
只知道What，却不知道Why，就没有动力。理解了Why，才有可能做到知行合一。但知道What，也知道Why，这也不够，你还得知道How。How，就是做事的方法和步骤。
如果只知道道理本身（What），而不知道为什么（Why）和怎么办（How），我们确实过不好这一生。只有当你真的把What、Why、How这“黄金三问”同时解决了，你才能真正做到王阳明所说的“知行合一”。
解决了Why，What和How才真正有意义
What、Why、How，是“黄金三问”，密不可分。没有Why，就没有动力，What和How也就没有意义。没有How，就只是鸡汤，再多道理也只是体现在纸面上。 所以，要想真正了解一件事，只知道What是不够的，你必须同时理解Why和How。 在沟通中也同样，你一定要搞清楚对方想听的是What、Why还是How，而自己所表达的是What、Why还是How。当你所表达的和对方想听的相匹配，你们的沟通才是有效的。只有真正理解了What、Why、How，你才有可能做到“知行合一”。 愿我们都能知道很多道理，也能过好自己的一生。
幽默，是溢出的智慧
幽默的三种理论
第一种是优越感理论。
简单来说，就是我通过创造一个失败者，让你感觉自己就是成功者，从而产生心满意足的优越感。比如你说：“润总，最近你的文章水平越来越差了，怎么回事？”我可以把你怼回去：“你哪只眼睛看到我的水平变差了？”但这样做的前提是，我打得过你。如果打不过你，这不是一个好的回复。我也可以回复：“那可不是一般的差。我昨天读自己的文章吐了三回，今天吐了两回。”这时，你可能会会心一笑，心想：他还挺幽默的。这个尴尬的对话，就化解了。请注意，为什么你会笑：因为我把自己描述成一个离谱的失败者，让你有了优越感。
第二种是错愕感理论。
简单来说，就是在两条逻辑线交叉的地方突然来一个“脑筋急转弯”。比如你说：“润总，我如何才能在一个月内拥有1000万元？”我可以回复：“你痴心妄想，醒醒吧，放弃不劳而获的美梦吧。”但这么说的前提，还是我要打得过你。不然你恼羞成怒起来，我会很惨。我也可以回复：“这很简单，你只要闭着眼睛随机买100只股票就行了。别问投资经理，他们没用。这样，不需要一个月，你的1亿元资产就可以变成1000万元了。”这就是两条逻辑线交叉，一条是从0到1000万元，一条是从1亿元到1000万元。你说着说着，突然转弯，让他产生了一种出其不意的错愕感，以及随之而至的惊喜感。
第三种是释放感理论。
简单来说，就是用“危险”给你制造紧张感，再用“安全”释放掉它。比如你说：“你觉得我的公司还有救吗？”我可以回复：“瞎操心啥？你的公司好着呢。专注于产品和员工，做你自己能改变的事情。”这么说，就太平淡无奇了。我还可以回复说：“这很难说，你的公司现在非常危险。你必须立刻做出改变，否则你的公司一定活不过3个月。我刚才注意到，你公司的营业执照还有3个月过期。赶快去延长，不然公司就要关门了。”这就是先用“危险”制造紧张感，然后用“安全”将其释放。
幽默，是举重若轻
不管你要给人制造的是“优越感”“错愕感”还是“释放感”，都需要一种稀缺的能力，甚至是天赋，那就是智慧。
我在选择读某个人的书，或者听某个人的演讲时，有一个不太“科学”的标准，就是看这个人的表达有没有幽默感。因为，只有他对他所谈论的话题举重若轻，动用20%的“CPU”就能给你讲清楚时，他才有余力“炫耀”他的幽默感（见图4-2）。
关于幽默，学术界主流的理论大概有三种：优越感理论、错愕感理论和释放感理论。 不管你要给人制造的是“优越感”“错愕感”还是“释放感”，都需要一种稀缺的能力，甚至是天赋，那就是智慧。只有当你的智慧多到溢出时，才有幽默感。幽默，是溢出的智慧。
所谓洞察本质，就是会打比方
洞察本质的人，都会打比方
小公司成长为大公司要经历三个阶段，也就是我们通常说的“企业生命周期”。 金老师是如何打比方的呢？他说，创业初期，你的公司就是草本植物，生命力顽强，给点阳光就灿烂。公司依靠什么？靠创始人。其他员工都是助手。度过了创业期，你的公司就成了灌木，比草高大，发展良好。这时，公司还能只依靠创始人吗？不能了，要靠团队。那公司再发展壮大呢？这时，公司就是乔木，是参天大树了。到了这一时期，公司再也不能靠创始人、靠团队了，而是要靠系统（见图4-3）。
很多企业家对企业治理的一些概念不太理解，比如系统结构、战略、市场、产品、品牌等。金老师说：“企业就像一棵大树，树根就是系统结构，树干就是战略，树冠就是市场，果实就是产品，叶子就是品牌。”如图4-4所示。
为什么树根是系统结构？树根从土壤中汲取养分，是这棵大树的基础保障，而系统结构也是一家公司的基础，结构不对，一切都不对。所以，树根是系统结构。
为什么树干是战略？树干把养分输送给树枝、树叶，树枝、树叶直接或间接地依附在树干上。草、灌木没有树干，那是因为那时候公司还小，没有战略是最好的战略。但当一家企业成长为大树，变成了乔木，战略就变得非常重要，它将为公司指明方向。所以，树干是战略。
为什么树冠是市场？你的树冠能覆盖多大的范围，就代表你的市场规模有多大。所以，树冠是市场。
为什么果实是产品？你想把你的产品卖给用户，那么它一定是你最好的东西，是对用户有价值的东西，而一棵树最有价值的部分就是果实，它有营养。所以，果实是产品。
为什么叶子是品牌？叶子非常多，很轻，还会经常散落，能飘很远。别人可能没看到你这棵大树，但是，看到叶子就知道了你是棵什么树，结什么果。所以，叶子是品牌。
洞察本质的高手，都是打比方的高手。
如何打好一个比方
“打比方”的能力，本质上是一个人洞察事物本质的能力。
打好一个比方，要经过三个步骤： 第一步，洞察复杂、陌生事物的本质； 第二步，匹配到大家熟悉的事物； 第三步，用熟悉的解释陌生的。
可见，要想打好一个比方，你需要对两种事物都能洞悉本质，你不仅要知道这个陌生、复杂的事物的本质是什么，还要知道身边最熟悉的事物的本质是什么。
深刻洞察了这件事情的本质，然后联系到人们耳熟能详的某个东西上，让你更好、更快地理解。这是一种非常强大的能力。
所以，要想打好比方，最重要的能力就是洞察事物本质的能力。 因为只有挖掘出事物的本质之后，你才能联系到一系列大家熟知的事物，打出精妙的比方，四两拨千斤地讲清楚背后的逻辑。
解决一个问题的办法有1000种，但最有效的一定是洞察本质的那一个。 如何打好比方，需要三步：第一步，洞察复杂、陌生事物的本质；第二步，匹配到大家熟悉的事物；第三步，用熟悉的解释陌生的。 打比方这个能力，是一种非常高级的能力。因为会打比方，说明你能同时理解两种事物（复杂、陌生的事物和熟悉的事物）的本质。只有这样，你打的比方才能让人拍案叫绝。
边界感的本质，是对所有权的认知
什么是边界感
边界感的本质，是对所有权的认知。你要知道，什么是你的，什么是他的。你在你的范围内做事，他也在他的范围内做事，如果要跨越边界，就需要先征求对方的同意（见图4-5）。
拥有边界感的核心要求，首先是你要识别什么是边界，其次是你懂不懂“要在边界内做事，越界需要先征得对方同意”这个基本礼仪。
关系再好，也不能越界
比如，在公司中，明白如何和上级、员工打交道，知道什么样的决定应该由谁来做，这就是一种边界感。 一个有边界感的人，会知道有些决定应该由上级来做，有些决定应该由员工来做。如果要跨越边界，就需要先征得对方的同意。然而，有些老板在管理员工的时候却意识不到这个问题。
别人的时间的所有权属于谁？属于他自己，你并没有权利占用。你一旦要占用别人的时间，就需要经过对方的同意。强行占用，就属于越界。
守住边界
大家一般都分得清楚物品的所有权，比如每个人都很清楚这块手表是你的、那台电脑是我的。但是，时间、隐私、权利……这些无形东西的所有权，很多人却分不清楚。
发表建议是员工的权利，但是，做决定是老板的权利。大家要分清楚各自都有什么权利，也就是要有边界感。你可以参与讨论，发表建议，但是如果老板最终没有采纳你的建议，你也要接受。 这时候，你的正确做法是什么？你可以保留自己的看法，可以不同意老板的决定，可以不被老板说服，这是你的权利。但是，你要执行老板的命令，因为这是你的工作职责。
和别人沟通交流的时候也是如此。表达的权利是你的，接受的权利是对方的。你说的观点，对方可以不信，可以不同意，也可以不接受，但是你有表达的权利。对方不能因为他觉得你说得不对，就不让你开口。同样，你也不能因为对方不同意你的观点，就想尽办法强迫对方必须接受。这就是边界感。
写文章也是如此。我有表达的权利，我可以在文章中表达我的观点，但是我没有让你接受的权利。所以我就不能说“你必须怎么做，如果你不这么做，就会怎么样”。如果我这样说了，就是一种越界。我只能说，对于这件事我是这么看的，如果是我，我会怎么做，希望能对你有点帮助。这时候，接不接受的权利依然在你手上。这就是边界感。
边界感的本质，是对所有权的认知。你要知道，什么是你的，什么是他的。你在你的范围内做事，他在他的范围内做事，如果要跨越边界，就需要先征求对方的同意。 大家一般都分得清楚物品的所有权，但是，时间、隐私、权利……这些无形东西的所有权，很多人却分不清楚。不管是在生活还是工作中，边界感都非常重要。很多让人不舒服的举动，通常都是因为对方越了界。所以，我们要时刻训练自己的边界感，注意不要侵犯别人的边界。这是一个成年人应有的基本修养。 否则，没有边界感的人，即便长大了，也会是一个不受欢迎的“巨婴”。
每个创业者背后，都有大量多巴胺的支撑
仇子龙老师是中国科学院神经科学研究所高级研究员、博士生导师，他的基因科学课程令许多人受益匪浅，其中也包括我。 许多人对神经科学感到陌生，但其实它与我们的生活紧密相连，例如多巴胺支撑着每个有目标的人不断攀登；内啡肽使我们在运动中获得愉悦感；血清素能让人感到单纯快乐，减少抑郁。
行动催化剂：多巴胺
多巴胺是人在确定动机后，支持着他不断攀登、享受过程、完成目标的化学物质。
多巴胺对人是很重要的。它让我们在有动机去做一些事情时，可以享受这个过程。我们的人生需要不停地攀登，而多巴胺是支撑着我们攀上去的重要物质。 但需要注意的是，一旦动机的方向不对，多巴胺系统就可能会被控制或“劫持”。比如打游戏，这种行为有一个很明确的特点——有很强的动机性。一个痴迷游戏的人要通过不停地打游戏去获得开心、满足的感觉。这时，他们的多巴胺系统就是被劫持的。 很多人误以为是多巴胺给人带来了快乐，但其实多巴胺与快乐无关。
快乐源泉：内啡肽、血清素
那么，什么化学物质才和快乐相关呢？内啡肽。 我们的大脑里会分泌一些内源的、类似吗啡的物质，也就是内啡肽。它能刺激我们的大脑，让我们觉得很开心。 内啡肽很有特点，它和多巴胺不同，不需要有很强的动机。比如日常吃辣就可以刺激大脑产生内啡肽，只不过这种刺激性相对较弱。跑步也能让大脑产生内啡肽，但得持续跑很长时间。在跑步的过程中你能感觉到，大脑在运动时能得到比较温和的刺激，其作用物就是使我们开心的内啡肽。
能使我们快乐的还有另一种化学物质——血清素。很多人可能不知道血清素，但它是一种非常重要的化学物质。最好的控制抑郁症的药，就是刺激血清素释放的，或者说是增强血清素功能的。
仇子龙老师说，获得快乐有三种方法。 一种是通过目的性很强的多巴胺，去找事情做，比如完成艰难的工作； 一种是通过长时间持续锻炼去刺激分泌内啡肽； 还有一种是刺激分泌能让大脑觉得单纯快乐的血清素。 这三种不同的化学物质，可以用不同的方式让人们快乐。
神经科学=认知科学？
仇子龙老师说，神经科学和认知科学都是研究大脑的，只是研究的方向不同。
认知科学家往往从宏观的角度研究人的大脑，比如大脑在做认知抉择与判断的时候，哪个脑区会出现变化。
神经科学家则从底层的基因方面入手，去研究大脑的一些功能。
认知科学就像神农尝百草，不断测试，摸索经验，最终总结出结论。 而神经科学则是从基因、原理级的角度去进行思考和研究的。
从基因脑科学看商业世界
仇子龙老师用通俗易懂的案例讲解了看似复杂的多巴胺、内啡肽、血清素，这令我十分佩服。我尝试着将这些概念和商业串联起来，发现商业中也存在一张“奖励机制表”（见图4-6）。
商业家该如何运用“奖励机制表”
做产品，要懂得运用“奖励机制表”，让客户获得更大的快乐。
比如，电脑一开机，就显示你的开机速度战胜了85.4%的全国用户，你当时就能获得一点点快乐。从神经科学的角度来说，这就是因为奖励机制里的某些物质产生了作用。
再比如，获得安全感的快乐，也许不是来源于多巴胺，而是来源于内啡肽、血清素。因为这是被人类社会忽略的一种本能行为。
仇子龙老师说，所有的行为都可以分为本能行为和习得行为。 习得行为就是我们上学后学到的那些行为， 而本能行为则是趋利避害的行为。 为什么避害？因为如果不避天敌，我们就要死掉了。 那么，为什么趋利？ 因为趋利能让我们得到利益，同时还会让我们的大脑得到愉悦的满足。 这些趋利避害的本能行为，我认为就是解开现代社会商业密码的重要一步。
在商业的“奖励机制表”中，让用户更快乐的因素有比较优势、安全感，还有炫耀。 比如商业世界中的炫耀，有人喜欢买LV的包，因为它不但好看、质量好，更重要的一点是，它是LV的，LV的标识大大地印在外面。 你说这样的人是在炫耀，他们一定不高兴。但作为一个从事商业的人，你要明白他们就是通过这种本能行为的反应，来满足自己的炫耀心理。“装”是一种美的刚需。 激发别人把炫耀的本能发挥出来，会使你有机会获得商业成功。
从我与仇子龙老师的对谈中，我了解了多巴胺和动机有关，内啡肽、血清素和快乐有关。而这些的背后，是一张“奖励机制表”。这张表告诉我们，做什么事情，就会获得什么化学物质的奖励。 商业中也有这样的奖励机制，许多商家已经从“奖励机制表”中看到了用户的需求，他们运用“奖励机制表”让用户获得了更多快乐。
第5章 社会协作的底层逻辑
世界三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则
这个世界上，有三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则（见图5-1）。成年人懂得如何用这些法则来和对方协作，并且保护自己。
自然法则
什么是自然法则？物竞天择，适者生存。或者说，弱肉强食。
如果有一个人冲进你的山洞，要抢走你所有的食物，请问你要怎么办？你只有一个办法——抡起火把，抄起木棒，把那个人打出去。 你没办法和他讲道理，没办法说“我们签过和平协议”“这是不对的”，也没办法说“这次你放过我，下次我也放过你”……这些都是没有意义的。 他马上要饿死了，你也要饿死了，在这种情况下，唯一的办法就是比谁的块头更大，比谁更有力量，比谁更凶狠。 这，就是自然法则。
个体的优势，主要有两种：一种是“暴力”，一种是“狡诈”。或者换个稍微好听一点的说法，一种是“强壮”，一种是“智慧”。要么在他冲进洞口时直接把他打跑，要么在洞口给他设陷阱、布圈套，让他没法闯进来。 自然法则，能够很好地保护我们的个人利益。 如果你遇见一个野蛮人，他毫不讲理，我建议你用自然法则。
族群法则
但是，自然法则也有问题——容易让人与人之间产生极度的不信任，很难协作。
于是，族群法则就产生了。 什么是族群法则？ 族，就是有同一血缘的人；群，就是有同一目的的人。 族，是为了能够生存延续；群，是为了能够实现目标。 因为有一个大于个体目标的目标存在，所以大家聚在一起，形成了族群。家庭是一个族群，公司是一个族群，宗教是一个族群，国家也是一个族群。 因为这个大于个体目标的目标，大家必须出让一部分自己的选择权和决策权给集体。这时定义出来的新的法则，就是族群法则。
比如兄弟结拜，歃血为盟。大碗喝酒，大块吃肉；成套穿衣服，论秤分金银；有福同享，有难同当。如果有人欺负兄弟你，我为你挺身而出，两肋插刀，但如果有人背叛兄弟我，不好意思，我也会刀插两肋。这是兄弟的规矩和法则。
比如在企业里，业绩第一，结果说话。创造价值，分享利益；一起成长，相伴前行。如果他成长得太快，你应该高兴地看着他离你而去，因为没有人会跟随你一辈子。如果他成长得太慢，你应该拍拍他的肩，然后转身离去，和跟得上脚步的人一起前进，没有人该跟随你一辈子。走的欢送，来的欢迎。这是企业的规矩和法则。
比如国家，热爱祖国，遵纪守法。政府提供公共服务，你履行责任和义务。如果不听，政府把你抓起来，依法惩处。这是国家的规矩和法则。
为了那个更大的目标，大家牺牲了一部分个人的利益，用群体的强大，保护个体的弱小。那些订立的规矩，就是族群法则。如果在一个组织里，我建议你用族群法则，遵守规矩，利用规矩。
普遍法则
但是，族群法则也有问题——族群内和睦融洽，族群间争吵冲突。 于是，普遍法则产生了。 什么是普遍法则？就是可以跨越个人和组织、所有人都理解和认同的东西。
我无法说服你，无法改变你，无法教化你，但是，你可以保留你的想法，我也可以保留我的观点，因为一定有我们彼此都认同的东西。 比如尊重生命——尊重生命的珍贵和伟大，不轻易杀人。 比如契约精神——彼此承诺过的事情，要尽可能做到，不能撒谎和欺骗。这些普遍的价值观，超越了族群的冲突，使人们形成更大范围的信任。 如果是组织与组织之间的沟通协作，我建议你用普遍法则。找到彼此的共同点，而不是挑战别人的立场和信仰。
这个世界上存在着三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则。从自然法则到族群法则，再到普遍法则，是世界不断进步、文明不断发展的标志。 当你用这三大法则的视角看世界，就会理解个体发展、组织博弈甚至国际政治都有其背后的原因。 但是，回到自己身上，你要知道： 自然法则是最“健壮”的，因为最原始，只需要自己认同。 普遍法则是最“有效”的，因为最广泛，能产生更多协作。 “巨婴”和“杠精”，是在和世界打交道的过程中，选择了错误的法则。 问问自己：今天你是在以什么样的法则，与这个世界进行价值交换？ 你用的法则越高级，你能换到的东西就越多。但同时，你也更脆弱。 我们要懂得，用族群法则、普遍法则和世界进行价值交换，同时在必要的时候，用自然法则来保护自己。
找到并利用自己的战略势能
当我们讨论能量时，我们在讨论什么
当我们讨论能量的时候，我们在讨论什么呢？让我们一起来看，从拳头到子弹，这些战争工具的能量存在着怎样的差距？
拳头——我们一拳打过去，用的是我们吃下饭后产生的化学能。在挥出一拳的瞬间，这种化学能突然转变为动能，用拳头顶部坚硬的关节，打在对方的柔软部位。
刀剑——手起刀落，形成一条“线”上的切割。同样是挥舞手臂的能量，但刀剑有磨得极为锋利的刀锋，刀锋以更小的受力面积、更大的压强，给敌方造成足以划开皮肉、抵达骨头的伤害。
弓箭——增加了时间的维度，弓弦拉得越紧，弹回来的势能也就越大，弓弦的势能传递给箭之后，转化为动能，再以尖锐的箭头作为唯一接触点，“嗖”的一声刺入敌方的身体，给敌方造成定“点”伤害，实现穿刺攻击。
投石车——投石车就更强了，士兵在准备期间摇动绞盘、滑轮，其体内的化学能就一点一点地转化成配重物缓缓上升后的势能；士兵放好石弹后，突然砍断绳索、配重物下落的一刹那，杠杆将配重物的势能在极短的时间内转化为石弹的动能，这种动能能将100公斤的石弹抛射大约250米（比两个足球场的长度加起来还多），对敌方城墙造成巨大破坏。
投石车——投石车就更强了，士兵在准备期间摇动绞盘、滑轮，其体内的化学能就一点一点地转化成配重物缓缓上升后的势能；士兵放好石弹后，突然砍断绳索、配重物下落的一刹那，杠杆将配重物的势能在极短的时间内转化为石弹的动能，这种动能能将100公斤的石弹抛射大约250米（比两个足球场的长度加起来还多），对敌方城墙造成巨大破坏。
所以，自从掌握了火药和枪支后，人类掌握能量的水平就大幅度提高了。
战争的本质，是对能量的控制
谁能善用一场战争中他所看到的并且不属于自己的所有能量，谁就能赢得这场战争。
借助外在势能，企业才更有可能成功
如果站在能量的角度来理解企业经营，销售团队是一支什么样的团队呢？ 从本质上来说，销售团队是一个把化学能转化为动能的团队。我们可以把整个销售团队理解为冷兵器时代的军队，他们在平地上推石头，把团队的化学能变成动能，从而把石头往前推。在这个团队中，力量比较大、水平特别高的高级销售，就像是巨人，能把石头推得更远一点。因为巨人吃得多，能量转化得也多。
而一个真正优秀的企业，则要懂得借助更大的、本不属于自己的能量，像水攻城池那样，让这些能量帮助自己获得商业上的成功。 我们经常说商业模式，模式创造的是什么能量呢？是势能。 当你拥有一个优秀的商业模式时，你就相当于站在了山顶上，虽然敌方有一个很强大的销售团队，但对方其实是在仰攻，你只要把山顶上的石头往下轻轻一推，就能获得胜利（见图5-2）。
科技又是什么呢？科技也是势能。当一家公司拥有了许多专利，就相当于有了许多工具，利用这些工具的势能、科技的势能，就能形成商业竞争中的“水攻”。 所以，现在你应该理解了科技公司为什么会每年投入10%的总销售收入甚至更多的研发费用来筑造“城墙” 巨大的湖泊或河流就在那里，一家企业只有每年投入巨大的研发费用去培养自己的博士团队，设法借助未来科技所带来的势能，这样，当建坝建到水边的时候，水的势能才能为其所用。
借助外在势能，而不是借助员工每天吃下去的化学能，企业才有更大的机会获得成功。
我们曾说“你陪客户喝的酒，是做产品时没有流的汗”，这是因为我们做产品是把千钧之石推上万仞之巅，再在尽可能大的势能之下，将其轻轻推动，用营销和渠道减少阻力，把这种势能转化为动能，然后用转化后的动能去尽可能地覆盖用户，从而设法获得商业上的成功。 我们还说，“求之于势，不责于人”。求之于势，是寻找战略势能，是追求技术的领先、商业模式的优越以及效率的优势；不责于人，是把正确的人放在正确的位置上进行赋能，是在匹配责权利制度的前提下对每个人全部能量的调动。 战争的本质，是对能量的控制。
产品价格到底应该由什么决定
从商业洞察的角度来说，产品价格是由消费者能感知到的价值决定的。消费者能感知到什么价值？——功能价值、体验价值、个性化价值（见图5-3）。
功能价值
什么是功能价值？
街头小贩卖西瓜，他卖的是整个的西瓜。为了把西瓜卖出去，他会打出吸睛的广告牌，比如“甜得舍不得卖”，这个广告牌让我们知道这个西瓜特别甜，这是我们能感知到的功能价值。
再比如，我去爬山，爬得特别累，爬完山后感觉饿得不得了，于是赶紧找了个餐馆，点了三个大馒头，狼吞虎咽地吃完后才觉得饱了。馒头能吃饱，这是我感知到的馒头带来的功能价值。
同理，几乎所有的食物，理论上都可以满足吃饱的需求。如果仅仅是满足吃饱这个需求，那么所有食物的价格应该都是一样的。这时，你认为哪种食物会更受消费者欢迎？当然是价格更低的食物。 如果消费者只是为了吃饱，那么无论是吃馒头还是海鲜，它们的功能都一样。所以，价格是一个非常重要的竞争因素。 但是“价格”这个词并不准确，我们可以用一个更准确的词来描述——“性价比”。
什么是性价比？
性价比是指性能与价格的比。在品质相同的情况下，产品越便宜，则性价比越高；或者在价格相同的情况下，产品品质越好，则性价比越高。
人类有两种最基本的购物需求：物美价廉和价廉物美。这两者有什么区别？
举个例子。上海有个地方叫七浦路，翻译成英文是“Cheap Road”，意思就是这里的东西很便宜。而在徐家汇，有个很高端的购物中心，叫港汇广场。大家一般会在什么情况下去七浦路？通常是在周末空闲的时候去逛一逛，因为七浦路的东西都很便宜，所以大家都去“价廉”里面找“物美”。
那一般会在什么情况下去港汇广场？比如有个朋友下个星期要结婚了，邀请你去一家很高端的酒店参加婚礼，要求每个人都要穿礼服。但你没有礼服，这时候你会去港汇广场，因为这里的物品都很好，但通常都比较贵。你可能会到处逛，试图从中找到一件比较便宜的，这就叫从“物美”里面找“价廉”。
这两种需求永远都不会消失。而不管是价廉还是物美，背后都存在着性价比。所以，如果你做的是功能型产品，高性价比或许可以成为你的竞争优势。
怎样才能做出高性价比？
最基本的方法是通过规模效应降低成本，规模越大，价格越低。但成本降低后会带来更大的规模，比到最后就会演变成价格战，将利润空间压榨得越来越小。
还有一种方法是利用技术优势降低成本，比效率。比如，本来一个小时只能生产10件产品，研发出新技术后，可以一个小时生产50件产品。但比效率的难度很大，只有少数公司能做成。 那大多数公司怎么办？大多数公司都不应该在同一个产品上比价格，而是要给消费者提供更稀缺的价值——体验价值。
体验价值
什么是体验价值？
我们还是以卖西瓜为例，小贩看到卖整个西瓜的销量不好，于是就推出了新卖法：卖半个西瓜，送一个勺子。在其他人都在卖整个西瓜时，他的卖法就格外不同。这种新卖法为消费者提供了便利，让他们想什么时候吃西瓜都行。这种差异化就给消费者带来了体验价值。
大家都知道，中国经济在过去的一段时间内一直存在着一个问题——只要有人做出来的产品赚了钱，全中国的同行或外行就会蜂拥而上、纷纷模仿，导致到处都是山寨品。做便宜产品的人很多，能提供体验价值的人很少。但其实，每个国家都会经历一个阶段——跟随别人。
在今天，任何商品只要贴上“德国制造”（Made inGermany），价格马上就会上涨，因为德国商品带给人们的印象是质量可靠。 但是你知道“Made in Germany”这个名称是怎么来的吗？ 在18世纪，英国谢菲尔德公司生产的剪刀和刀具非常有名，质量很好，在市场上很受欢迎。德国索林根城制造商就“山寨”了这个产品，他们做出来的产品与谢菲尔德公司的产品很像，品质也很接近，但是价格却非常低。 这种模仿和对别人品牌的侵犯导致英国、法国等制造商对德国非常痛恨，当时德国制造声名狼藉。 为了解决产品被仿冒的问题、维护英国制造商的权利，愤怒的英国人拿起了法律武器。1887年，英国人在国会上通过了一项侮辱性的法案——《商品法》。《商品法》中有一个重要的条款，要求所有来自德国的产品都必须贴上“Made in Germany”的标签，以此将价廉质劣的德国货与优质的英国产品区分开来。 从那时开始，德国人意识到，所有的努力和创新都要凝聚在这个标签上，这是别人选择他们的标准。后来德国的产品做得越来越好，最终摆脱了“低级货”的烙印。 许多国家都曾是山寨大国，美国和日本也不例外。但是，比起一味地模仿，更重要的是要懂得建立差异化，给消费者提供更稀缺的体验价值。
打造体验价值的核心方法论，是从产品视角切换为用户视角。
但用户会仅仅满足于此吗？不，还有比体验价值更稀缺的价值——个性化价值。
个性化价值
什么是个性化价值？
到了七夕情人节，卖西瓜的小贩又推出了新卖法——“心形”西瓜。只要在半个西瓜上切一刀，再拼一下，一个“心形”西瓜就做成了。消费者在这一天看到这种西瓜，就会联想到可以买来送女朋友，表示自己的心意。
个性化是产品销售中最高级的卖法，它可以让每个人都能拥有私人定制。
典型的例子是红领西服公司，这是一家在互联网上做个性化衣物定制的公司。他们的定制流程是这样的：你对自己的身材进行测量后，把尺寸数据发给他们，然后他们找专业设计师为你设计十几件衣服，做好之后邮寄给你。同时，他们还会告诉你十几种搭配方法，你只要按照搭配试穿即可。如果有喜欢的，你可以留下，不喜欢也没关系，你再邮寄回来就行。 利用这种邮购的方式，红领西服公司可以在互联网上满足每个人的个性化价值，这样消费者就不用再到商场做私人定制了。
个性化需求，是这个时代最高级、最昂贵的需求。 个性化产品，是能让用户感知到最稀缺价值感的产品。
产品定价最重要的因素是消费者，因为产品价格是由消费者能感知到的价值决定的。 消费者可以感知到的价值包括功能价值、体验价值、个性化价值。 比如，消费者希望买到的西瓜更甜，于是小贩打出广告“甜得舍不得卖”，这叫满足功能价值。 消费者想要随时都能吃到西瓜，小贩就把西瓜切成两半，再配个勺子，这叫满足体验价值。 消费者想在七夕情人节买西瓜送女朋友，小贩就把西瓜拼成了“心形”，这叫满足个性化价值。 比功能更稀缺的，是体验；比体验更稀缺的，是个性化。所以，产品的定价，取决于你能提供给消费者什么价值。 价值越稀缺，价格就越高。
利润，来自没有竞争
一位正在创业的学员问我：“刚开始进入行业的时候，可以赚到很多钱。可是，这几年随着竞争加剧，收入越来越少，现在也就勉强能覆盖公司的所有成本，几乎没有多少利润了，怎么办？”这个问题，是很多创业者都会遇到的。怎么办呢？
社会工资与趋势红利
要回答这个问题，我们首先要理解，到底什么叫作利润。
创新利润
那到底什么才是你的利润？
如果你跟别人一样，生产商品的成本都是3元，那么你是没有真正的利润的。你真正的利润应该来自通过某种创新使你的成本比别人更低。 当整个行业的成本都是3元的时候，你有没有本事把成本降到1元？ 当你把成本降到1元，而别人学都学不来的时候，你比别人便宜的这2元，才是你真正、唯一的利润。 这2元的利润，别人永远也拿不走。 只有别人拿不走的，才是你真正的利润。
那怎么才能做到比别人成本更低呢？ 一个非常典型的例子，是叶国富的名创优品。 首先，叶国富用“直管”的模式，也就是加盟商出钱、自己管理品牌的模式，在两年之内，迅速开出了1000多家门店。 因为这1000多家门店，他有了强大的议价能力，然后，他找到供应商，问：“我有1000多家门店，找你进货，你能不能在保证品质的同时，把价格从1元压到0.5元？”别人一次进几十箱货，叶国富一进货就是上万箱，这样的生意你做不做？ 这么大的量，供应商想了想，觉得可以接受。因为他最在乎的不是毛利率，而是利润的绝对值。 然后，名创优品就在0.5元出厂价的基础上，加价8%～10%，作为品牌运营费用，支持中后台的数据、仓库、采购的运营，直接给门店供货。门店再加上32%～38%的毛利，覆盖剩下的所有管理成本。最终，名创优品的产品，卖给消费者的价格还不到1元，比其他商家的出厂价还低，所以这些商家根本竞争不过名创优品。 这就是效率创新。 其他商家的出厂价是1元，而名创优品的出厂价是0.5元。这0.5元的差价，就是名创优品通过效率创新创造出来的真正利润。
利润，来自没有竞争。
回到一开始那位学员提到的问题，现在我们知道了，刚开始进入行业时，他赚到的钱，其实是市场红利，并不是他的利润。竞争几年之后，收入只能勉强覆盖成本，这是因为他挣的是社会工资，是社会给他的辛苦费，也不是真正的利润。 只有通过创新，才能在整个行业成本都是3元的时候把成本降到2元、1元，而只有别人学不会也做不来时，你才能建立起真正的护城河，才会拥有真正的利润。
利润，来自没有竞争。 任何一个行业，所有的红利最终都会被竞争拉平，最后大家只能赚社会工资。这时候，只能通过创新来创造利润空间。 否则，说句扎心的话，你以为你在创业，其实你只是在为社会打工。 所以，问问你自己，你今天所赚到的钱，是趋势红利，是社会工资，还是创新利润呢？
没有KPI，也能管好公司
优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
第一个例子，是一家咨询公司。 这家咨询公司招的都是非常优秀的人。他们把员工分为六级：初级顾问、中级顾问、高级顾问、项目经理、总监、合伙人。每2～3年，员工会晋升一级。升上去的，工资会翻倍；升不上去的，就要离开公司了。 这是一种强制的向上机制。公司会给你机会，如果你没抓住机会，也不代表你不优秀，你在别的地方可能表现更好。 在这家咨询公司，咨询顾问参与项目是没有奖金的。为什么？ 因为一旦有奖金，合伙人或者项目经理就会有一种动力，把原来用2000万元就能解决的问题卖出5000万元，对客户进行“过度医疗”。这对客户是不好的，也有违这家公司的价值观。 那用什么来激励咨询顾问呢？晋升。 那么，如何决定谁能晋升呢？用KPI吗？用什么KPI呢？ 不用。他们没有KPI。有KPI，就会有KPI的漏洞。那么多聪明人，这些漏洞是藏不住的。 他们的评价方式，是由合伙人打分。 他们有一套相对客观公正的打分机制。简单来说，选择某个合伙人给一个员工打分的前提，是他们没有在任何项目中合作过。为了评价这个员工，这个“陌生的”合伙人，需要找到与这个员工合作过的20～30个同事，跟每个人进行充分沟通，然后根据收集到的反馈，来给员工打分，决定他们是否晋升。 这需要巨大的时间投入，但能带来相对客观公正的评价。 因为没有KPI，所以员工根本不知道如何“向上管理”，如何“优化”考核结果，唯一的选择就是努力工作，努力和每一个人协作。 那万一合伙人有问题，比如对员工不公正，该怎么办呢？ 他们也有一套相对客观公正的机制——匿名对员工做调查。如果员工对管理者存在不满，这是管理者的大罪。如果调查属实，他们会给员工安排晋升计划或者心理辅导。如果这些都无法弥补，这个合伙人就会被开除。 人才是他们最重要的资产，谁也不能伤害人才。 那每年公司赚到的利润怎么分呢？公司的利润，由所有在职合伙人平分。 是的，你没看错，是平分，而且，合伙人之间不分高低，一律平分。那贡献多的合伙人，不就被占便宜了吗？其实，没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大，过段时间可能另外一个人贡献大。当合伙人都有充分的自驱力的时候，谁也不会占谁便宜。这就是“胜则举杯欢庆，败则拼死相救”。 他们认为，公司最核心的资产，是最顶尖的人才。但是，越优秀的人才，越不容易管理。 他们没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们不靠这个管人。他们通过晋升机制来选拔最优秀的人，并且相信，优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
“我们只招成年人”
第二个例子，是美国的奈飞，它与脸书、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。 奈飞有一条著名的文化准则，叫作“我们只招成年人”。 什么是“成年人”？小孩子才发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力的人。他们有很强的自驱力，渴望和优秀的人一起做有挑战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。 在外界看来，奈飞的很多管理方式不仅颠覆，甚至有些疯狂，但是也创造出了惊人的效果。 他们是怎么做的？ 首先，他们没有绩效考核，并且付给员工市场上最高的工资。 很多公司都会给员工基础工资和奖金，奖金由员工KPI的完成度决定。但是奈飞没有KPI，他们认为，如果要拥抱变化，提前为员工设置KPI是不靠谱的，不可能定出一个合理的KPI。 并且，绩效考核带来的最大问题是什么？是下级会取悦上级。因为考核员工的是他的上级。一个人做事如果是为了取悦上级，那他的动作就变形了。 同时，优秀的成年人靠自我驱动，不需要靠奖金驱动。 所以，他们付给员工市场上最高的固定工资。 不仅如此，他们还经常鼓励员工接受其他公司的面试，了解自己的“市价”。如果其他公司给某位员工100万元年薪，奈飞就会给他110万元。过了一段时间，员工再去面试，其他公司给他120万元年薪，奈飞也会把他的薪水提高到130万元，永远保证员工拿到的工资是最高的。 为了不让规章制度限制员工工作，奈飞甚至取消了考勤和休假制度。员工在认为需要休假的时候，只需要与上级领导沟通好即可，且天数没有上限。 为了不让规章制度限制员工工作，奈飞甚至取消了考勤和休假制度。员工在认为需要休假的时候，只需要与上级领导沟通好即可，且天数没有上限。 那要是有员工不胜任工作怎么办？奈飞会给他一个慷慨的离职包，通常是4～9个月的工资。 为什么给这么高的遣散费？因为与其让这样的员工在公司混半年日子，公司还得给他发半年工资，不如提前把钱给他，让他离开。所以在奈飞，普通员工离职补偿4个月的工资，高管离职补偿9个月的工资。 最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才，人才密度极高。
没有后顾之忧的人，才能发挥最大的创造性
第三个例子，是樊登老师的公司樊登读书。 樊登读书现在一年的收入规模大概是10亿元。樊登老师生活在北京，但是他的大部分团队都在上海，他几乎不怎么管理公司。一个不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10亿元的，而且公司还运转得非常不错？ 樊登老师说，很多公司总想用激励来解决问题，给员工很低的基础工资，再加上高一点的奖金，然后给员工设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金，生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。 其实，靠体力工作的人，可以采取这样的激励方式，但对那些需要其发挥创造性的员工，这么做是不对的。 很多工厂的工人是拿计件工资的，比如干一件可以得到两角钱的提成，这是没问题的。因为他的工作不需要大量的认知，他不是一个靠认知去工作的人，而是一个靠体力去工作的人。不靠认知的工作岗位，用计件工资的方式就很容易出成果。 但是你说，你怎么给他激励，能让他写出一部《哈利·波特》？写出来给他20%的提成他能写出来吗？根本不可能。 最有创造力的工作，一定来自热爱，来自他内在的自驱力和创造性。 所以凡是从事与认知有关工作的人，就不能用KPI的方法来进行激励，而应该让他有更明确的愿景。 在这方面，我们公司走过一些弯路，之前我也总是想给员工激励、奖金，后来发现这种方式特别不公平，所以现在，我们公司正在逐步取消奖金制度。 很多人都会觉得，既然你的公司业务就是卖卡，那么销售人员每卖掉一张卡，你就给他10%的提成，这不是很正常的操作吗？但是实际上这个操作非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。 因为有了KPI和提成，员工就有了私心。他们会觉得：“我的指标又不是这个，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳，我能帮到你，但是这跟我的KPI没关系，那是你的事。”这就使组织内部的协作变得非常困难。 同时，KPI和提成制度会明显压抑员工的创造力。 原本一个员工发挥自己的创造力，能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。只盯着KPI，员工的目光就会变得非常短浅，无论做什么事情他都会去考虑：“这件事能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧。”这样一来，他做事情就会束手束脚，被KPI限制住了。 所以，我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。给员工一份比较高的固定工资，让他忘掉钱的存在，一心投入工作就行了，不要整天想着怎么多完成一点点业绩、多赚一点点钱。一个好的员工，应该考虑的是更大的事。
没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。
你一旦给员工一份高的固定工资，其实反而能激发他的善意。你要相信人性的善，人不是靠激励做事的，人自身就有成长的动力。一个人觉得安全了，不用为钱发愁了，他反而会去做一些真正有价值的事情。
德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内心的善意激发出来，而不是把他的恶意激发出来。
脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事的。
如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司，那么，这三家公司就是典型的儒家式管理公司。 它们没有法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。 它们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给员工充分的自由和充足的安全感，来激发员工最大的创造力。 它们不管理员工，它们只是提供平台，让员工自我驱动。当然，这些公司这样管理有其特殊性。它们招到的，都是自驱力极强的顶尖人才。但也许就是因为采用了这样的管理方式，它们才能招到这些顶尖人才。 这就是儒家式管理。 你呢？你是选择儒家式管理，还是选择法家式管理？
让优秀员工成为事业合伙人
我在《警惕！你的HR正在劝说优秀员工辞职》这篇文章中，指出了一直存在的一个职场潜规则：对优秀人才来说，跳槽比升职成长快。尤其是在大变革时代，外部龙卷风式的变化，更加凸显了企业内部的一潭死水，这个“潜规则”渐渐变成了“显规则”。
在《员工忠诚度，是企业戒不掉的摇头丸》这篇文章中，我又斗胆说道：员工忠诚度，不是企业对员工的要求，是员工对企业和企业家的打分，是领导力的量化指标。尤其是在大变革时代，要求员工对企业有忠诚度，而自己对员工却“不忠诚”，是让企业自嗨的“摇头丸”。
员工和企业是雇用关系，但雇用关系的本质，是某种形式的合伙关系，是一种共同体。这种合伙关系有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
利益共同体与事业共同体
什么是利益共同体？员工是来赚钱的，并且通过帮公司赚钱来获得自己应得的利益。公司赚到了钱，分配机制又合理，则皆大欢喜。但是如果员工努力了，公司也不赚钱，那说明员工和公司不是最合适的利益共同体，那么，公司可以另请高明，员工也可以去能把自己的价值真正兑换成货币的地方。这样的关系叫作利益共同体。利益共同体，是一切合伙的基础。
但是，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，在短期利益和长期利益之间，必须进行取舍；在风险大小和收益多少之间，必须达到平衡。他们不想劳动一天就赚一天的钱，而是希望选一个领域，甚至一家公司深扎下去，宁愿牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益，来获取可能有风险的但是长期的、更大的回报。这项投资，就叫作事业。这种合伙关系，叫事业共同体。这个可能的长期收益，也许不只是金钱，还包括名誉、人脉、持续收益和持续劳动的最终兑现。
利益共同体和事业共同体的最大差别，是“愿望”“风险”“利益”这三者之间的排序。 如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并且由衷地坚信只要你们一起努力，就可以让这个愿景实现，并且自己也可以因为这个愿景的实现而获得巨大的利益（金钱、名誉等）的时候，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，牺牲自己的短期“利益”，和你形成“事业共同体”，以求获得“事业”成功（长期的且更大的利益）。 但是如果他不相信（是的，他不会告诉你他不相信，而且，他会想方设法地让你觉得他甚至比你更相信），他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，但是告诉你他在“愿望”上对你的梦想深信不疑，同时默默地计算获取外部一切职位的机会成本。 利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择，基于对公司未来以及公司未来与个人收益之间的关系的信仰。
员工与企业之间的相互期待
跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎无不出自员工和企业对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧，出自一种“错配”。
在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但很不幸的是，这时候，某些企业招来很多能力也许很强，但并不真的相信诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。
这些员工，甚至高级经理人，都希望靠自己的能力实现“短期兑现”，和企业保持“利益共同体”的关系。于是，痛苦就产生了 因为这种不匹配而产生的痛苦，通常出现在创业公司里。很多创业公司的创始人，满身抱负，但是不懂战略，也不懂管理，就从大公司挖来身价很高的职业经理人，给他们更高的薪酬。 这时，这些员工、职业经理人的目光，一直死盯着老板，因为他们心中没有远方。最终，他们大多被淘汰。我们把这个象限，叫作“创业困境”（有梦想，没人才）。
在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，期待创造或者参与伟大的事业。但是，很多已经成功了的传统企业家的目标，是在原来的赛道上继续赚钱。他们的想法是：我赚到了钱给你分一些，没赚到，我可以不怨你，但是你也别怨我。
如果这家企业是时代的宠儿，一切都挺好的，但是，当环境突然发生改变时，这家企业的愿景、战略、组织就都跟不上时代的变化了。在变革的时代，这个象限是最纠结的——既得利益还没有完全消失，但是优秀的员工已经不看好公司的未来。
这时候，企业家会试图用“忠诚度”和“企业文化”来留住优秀员工。但是越优秀的员工越不买账，他们要的是“事业”（长期的且更大的收益），因此，大量优秀员工会选择辞职。我们把第三象限，叫作“转型困境”（有人才，没梦想）。
时代的接生婆
第一象限和第三象限，是大变革时代孕育伟大企业必须经历的阵痛。这个“替时代生孩子”的过程是极其痛苦的。 第三象限（转型困境）的企业，能（必须能）找到自己新的愿景，并且让优秀员工发自内心地相信。这是非常重要的。很多转型企业的问题是，描绘了一个自己都不相信的未来，自欺欺人。能把“时代的孩子”接生下来的，只有真正的“领导力”。具有这种领导力的领导者，才能描绘出一个令人激动、值得相信的未来，并为企业指明道路。 只有真的找到了这个“未来”，优秀的人才会为这家企业把自己的优先级重新调整为“愿望、风险、利益”，并且和企业一起，进入第二象限（事业驱动）。 否则，无论企业用“忠诚度”“企业文化”还是“感情”来挽留他们，都是留不住的。企业能留下的，大多是按照“利益、风险、愿望”排序的员工。而那些优秀的员工，会纷纷进入有领导力的创业者带领的处于“第一象限”（创业困境）的企业，并陪伴他们进入第二象限（事业驱动）。 领导力，是时代的接生婆。
张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，为了可能的巨大的中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。
处于第四象限（利益驱动）的典型企业是家政公司——不要和我谈“城市让生活更美好”，请给我按小时结账。
命运共同体
成为利益共同体的基础是，你们有共同的短期利益； 成为事业共同体的基础是，你们有长期的共同利益。 总之，你们有共同想得到的东西。 但是，成为命运共同体的基础是，你们有共同不能失去的东西。
如果给员工涨薪50%，他愿意去做一件事，那么你们是利益共同体。如果给员工降薪50%，做成可以享受500%的收益，他愿意接受，那么你们是事业共同体。如果给员工降薪50%，另外让他再投入500万元，做成可以享受5000%的收益，他愿意接受，那么你们是命运共同体。 员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。大家真正需要忠诚的，是那个共同的梦想，共同的诗和远方。 你希望你的员工深情凝视你，还是你们共同的远方？
勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗
勤劳，能够创造财富。但是，勤劳者却未必能够分到财富。
财富的本质
财富到底从哪里来？很多人说，从劳动中来。没错，劳动可以创造财富。只有通过劳动才能把产品创造出来，换取财富。
财富跟劳动有很大的相关性，但并不完全等于劳动。
财富=劳动×生产率。
生产率取决于很多因素，比如知识、科技、工具、机器、流程、方法……这些东西，共同决定了你创造财富的生产率。 那么，是不是财富就完全等于劳动×生产率呢？ 不一定。
财富=劳动×生产率×效用
如果把三个因素对应到这个时代的基本资源，那么劳动就代表人口资源，生产率就代表科技资源，效用就代表商业价值。
而对于个人来说，劳动代表着你能投入的时间，生产率代表着你的杠杆，比如知识、工具、团队、资金等，效用代表着你的劳动能创造的单位价值。 这三个因素，共同决定了你能创造的财富。
劳动创造财富的两个问题
第一个问题：劳动创造财富，天花板很明显。
在早期，每增加一个单位的劳动时间，所创造财富的总量上升得非常快。但是慢慢地，创造财富的增速开始放缓了。再往后，就算再增加劳动时间，所创造的财富总量也几乎不增长了。这就到达了一个天花板。
以我自己为例。我无论怎么努力，也不可能一年讲367天的课，这是我自己劳动创造财富的天花板。
再以公司为例。做任何一件事，一开始让2个人去做，能做3个人的事。让10个人去做，能做10个人的事。但是，如果让100个人去做，可能只能做50个人的事。公司投入人力的边际效益是递减的（见图5-6）。
劳动创造财富的第二个问题：劳动能够创造财富，但是劳动本身并不分配财富。
创造财富就等于赚钱吗？并不是。创造财富不叫赚钱，分配财富才叫赚钱。
就像我们很难衡量一个体力劳动者和一个脑力劳动者谁创造的财富更多，我们只能说，脑力劳动者拥有的分配财富的权力更大，因为他们更稀缺。
所以，勤劳未必能致富。致富的本质，并不是创造财富，而是分配财富。创造财富靠能力，而分配财富靠稀缺。
掌握稀缺资源，就拥有财富分配权
你想要拥有更多的财富，就要使自己在整个交易链条上变得更加稀缺。
谁掌握稀缺资源，谁就拥有财富分配权（见图5-10）。
劳动可以创造财富，创造财富很重要，但是财富应该怎么分配、谁应该比谁更有钱这件事，并不是由创造财富的人决定的，而是由掌握稀缺资源的人决定的。 谁掌握稀缺资源，谁就拥有财富分配权。 所以，如果你想要拥有更多财富，就应该想尽一切办法，提高自己的稀缺性。 比如，对于个人来说，你要思考的问题应该是： ——我是否拥有非常稀缺的能力？ ——我是否在公司最稀缺的部门？ ——我是否在部门最稀缺的岗位？ ——我是否拥有最稀缺的资源？ ——我现在拥有的稀缺性，未来还能继续稀缺吗？ 为什么有些员工年轻的时候能赚很多钱，35岁以后就容易被裁员？因为这些员工的体力和学习能力都没有年轻人强，要价还比年轻人高，他们已经变得不稀缺了，慢慢地，就容易被淘汰。所以，为了避免被淘汰，你要提前去思考怎么提高自己未来的稀缺性。 而对于公司来说，你要思考的问题应该是： ——我是否拥有非常稀缺的能力？ ——我是否拥有最稀缺的资源？ ——我是否处于最稀缺的行业？ ——我是否在行业中处于最稀缺的节点？ ——我现在拥有的稀缺性，未来还会继续稀缺吗？ 只有不断让自己变得稀缺，你才能拥有财富分配权，获得更多财富。
一切的分钱方式，无外乎优先和劣后
一切的分钱方式，无外乎优先和劣后；一切的分配方式，都是固定、剩余、分成的万千组合。”
员工优先，老板劣后
如何在一个不确定的项目中“优先劣后”
一个项目可以分为四个阶段，每个阶段分钱的方式都是不一样的，我们要分别来讨论。 首先，我们要知道，项目的四个阶段分别是： 第一个阶段，辛苦赚钱阶段； 第二个阶段，资本收益阶段； 第三个阶段，均衡阶段； 第四个阶段，超出预期阶段。 其实还可能有第五种情况，那就是亏钱，但这种情况就没必要讨论如何分钱了，你亏了资本，她亏了时间和精力（机会成本）。
不妨虚构一个合作案例来说明谁优先、谁劣后。假设你就像前文提到的同学一样，和你的合作伙伴一起做一个项目，你出资本，她来具体运营，这时，你们应该怎么分钱？
在第一个阶段，我们假设你们这个项目赚的钱不超过5万元（5万元只是一个假设的数字，仅作参考），这时，谁优先，谁劣后？我建议，人力优先，资本劣后。也就是她优先，你劣后，她拿100%，你拿0。
到了第二个阶段，这个项目赚的钱已经超过5万元，达到25万元了，也就是到了资本收益阶段，谁优先，谁劣后？换言之，赚到的5万～25万元这部分钱，怎么分？这时，应该资本优先，人力劣后。
到了第三个阶段——均衡阶段，怎么分？25万～100万元之间，谁优先，谁劣后呢？这时候，你可以拿60%，她拿40%。
到了第四个阶段——超出预期阶段，那这超出100万元的部分怎么分？谁优先，谁劣后？这时，你可以拿80%，她拿20%。毕竟，这种远远超出预期的回报，和努力的关系就不大了，主要靠的是资本。如表5-3所示。
所以，在一个不确定的项目中，谁优先，谁劣后？ 在第一个阶段（辛苦赚钱阶段）：人力优先，资本劣后； 在第二个阶段（资本收益阶段）：资本优先，人力劣后； 在第三个阶段（均衡阶段）：人力、资本均衡分配； 在第四个阶段（超出预期阶段）：资本优先，人力劣后。
合作中，竞争有优劣势时如何分钱
上面所说的合作是一个人出钱、一个人出力，相对来说，双方是平等的，或者说都具有比较高的竞争优势，所以两个人拿的是分成，只是分成比例不同。 但是在现实世界中，很多合作的参与者是存在优劣势的，掌握稀缺资源的一方，是优势的一方。这时，怎么分钱呢？谁拿固定，谁拿剩余，谁拿分成？ 当合作双方都有竞争优势的时候，我们采用分成的分配方式。当一方竞争优势大、一方小的时候，则大的一方拿剩余，小的一方拿固定。以上是最基本的配置。
企业之间要通过分成，创造全局性增量
我们讲了员工和老板之间、合作伙伴之间如何分钱，谁拿固定，谁拿剩余，谁拿分成，那么，企业与企业之间的如何分呢？如表5-5所示。
所以，企业之间的合作，可以通过分成的方式创造出全局性增量。
一切的分钱方式，无外乎优先和劣后。一切的分配方式，都是固定、剩余、分成的万千组合。 你和员工怎么分钱？员工优先，你拿劣后。员工旱涝保收；你拿剩余，有可能爆赚，也有可能巨亏。 你和合作伙伴如何分钱？如果你出钱，对方出力，你们竞争优势都很大，那么分四个阶段： 一是辛苦赚钱阶段，人力优先，资本劣后； 二是资本收益阶段，资本优先，人力劣后； 三是均衡阶段，人力、资本均衡分配； 四是超出预期阶段，资本优先，人力劣后。 如果你和合作伙伴竞争优势有大小，怎么办？那么竞争优势小的拿固定，竞争优势大的拿剩余。 如果你和合作伙伴竞争优势有大小，交易成本还很高怎么办？那么竞争优势小的拿高固定+低分成，竞争优势大的拿低固定+高分成。 最后，企业之间合作如何分钱？我建议你，可以尝试用分成的方式创造出全局性增量，促成双赢。
信用，是一个人最大的资产
信任，是一种能力。被信任，是一种更重要的能力。
越是能被信任的人，促成合作的交易成本越低，在商业世界里，越有成功的可能。
相反，一个信用破产的人，在现代社会几乎是真正的破产。不仅仅会被限制坐飞机、坐高铁……，更重要的是他会因为失信于人，从此变成一座孤岛，再也没人愿意和他打交道。
在人生的信用账户里，每一次言出必行、每一次真诚待人，都是对未来的储蓄。而那些败光了自己信用的人，永远被列入了“警惕和远离”的黑名单。如图5-11所示。
有信用的人，有话事权
有信用的人，有话事权。他说什么，大家都听。
来看一个有趣的故事。 我们想要信任一个陌生人，很不容易。世界上最天然的信任机制，是血浓于水的亲情关系。如果你的亲弟弟家庭突发变故找你借钱，你可能会二话不说就把钱推到他的手里，让他拿去。在你看来，都是兄弟，弟弟的事情就是自己的事情。可是，如果是弟弟的朋友遭遇不幸，向你借钱，你就可能会再三犹豫。不管弟弟如何担保求情，你的心里难免犯嘀咕：这人到底靠不靠谱？你非常相信弟弟，弟弟相信他的朋友，但是你却不一定相信弟弟的朋友。这实在是非常有趣的现象：明明两段关系都是互相信任的，可是这信用却无法传递。信用不传递，成为商业史上永恒的难题。最后，看在弟弟的份上，你还是慷慨地借了钱，但为了保证弟弟的朋友能按时还钱，你们两人签了合同，约定好如果他不按时还钱，你要把他家的牛拉走抵债。事实证明，弟弟的朋友确实是个好人，勤奋努力，打工挣钱，但偏偏不凑巧的是，他赚的钱不够，到了还钱的时间，他却还不上你的钱。 于是你们两人在大街上就吵了起来：“你再给我两个月的时间行不行，就两个月！就两个月！”“不行不行，说好不还钱就把你家牛给我的，白纸黑字，清清楚楚！”“不行不行，你拿走我的牛，我拿什么种地还你钱！两个月都不通融通融，你好狠心！”……就这样，两个人一路争吵、扭打到了乡绅那里。每个村子里，通常都会有一个德高望重的老人，为村民们处理“真假美猴王”一般的纠纷矛盾。你们去找的这个老人，就是整个村子里最有信用、最有资历的人，大家都觉得他公正、公平、公开，相信他的调解和决断。老人发话了：“安静安静，到底什么事，都好好说。” 一人雄赳赳、气昂昂地拿出合同，状告欠债的人，一定要拉走那头眼睛水灵灵的牛。另一人则在乡绅面前哭诉：“您老从小看着我长大，我不是欠债不还的人。这牛我也真不能给，我全家老小就指着这头牛生活。”听完双方的“证词”，乡绅缓缓抬手，慢慢张口，对你说：“孩子，你就当看在我的面子上，再给他两个月时间吧。”又对他说：“你，两个月内一定要还钱，顺便再给他捎上两袋鸡蛋，当作利息了。都是乡里乡亲的，不能再吵了，散了散了，都回去吧。”这个德高望重的乡绅，扮演了担保的角色，成为两个人信用的中介，否则纷争无法调解，交易无法完成。
有信用的人，受到尊敬，有话事权。
信用，比黄金值钱，比性命还贵
人的一生，是赢得信任的一生
什么是信用？怎样获取别人的信任？ 不是看你有多少钱，有多少权势，也不是看你的家世背景，这些不是别人对你的信任，而是别人对你的趋炎附势。 从本质上看，我觉得人的一生，是赢得信任的一生，是勇敢地用责任换取信任的一生。
遇到问题——不逃避问题，直面问题——解决问题
我一直在想：这个世界上到底有什么东西比生命更重要？可能就是最终留在世界上的你的名声和别人对你的评价吧。我们不求名垂千古，但也不能遗臭万年。 我很看重自己的信用，以至于有人对我说：“刘润，你太爱惜自己的羽翼了。” 是的，我特别爱惜自己的羽翼。因为我知道，信用是一个人最大的资产。有些钱，我不能碰。 有些事，我做不得。我只希望在一个信用社会里，凭借我的能力和信用，拿走本该我拿的那一部分。 一个人的信用要靠一生来沉淀，但毁掉它往往只需要一分钟。败光了，就再也没有了。 信用很值钱、很珍贵、很稀缺、很难得，愿你我都能守护好自己的信用。愿你我永远都有洁白的羽翼。
公平、公正与公开
公平
公平，我们可以理解成用“同一把”尺子丈量万物。
公平的核心，不是用“哪一把”尺子，而是用“同一把”尺子。
公正
什么是“公正”？公正，可以理解成选“哪一把”尺子来丈量。
公正是一个有关价值观的问题，谁也未必说服得了谁。那么核心问题来了：谁有权“定义”公正。 谁承担责任，谁有权制定标准。
公正的本质不是“你对我错”的问题，而是“谁有权做选择”的问题。
公开
难道就真的没有办法做到既公平又公正吗？有。那就是“公开”（Open）。
公开，我们可以理解成把丈量的过程展示给公众，让同意公正者监督公平。
一旦公开，维护公平的成本将会因为分摊给所有利益相关者而大大降低。
公平——用“同一把”尺子丈量万物； 公正——选“哪一把”尺子来丈量； 公开——把丈量的过程展示给公众，让同意公正者监督公平。
效率与公平
什么是公平，什么是效率
什么是公平？公平，是指收入分配追求相对平等。
什么是效率？效率，是指以最小的投入获得最大的产出。
最优化资源配置，提升总体效率，这正是经济学研究的目的。 这也是为什么诺贝尔经济学奖获得者、著名经济学家科斯说：“资源，总会落到用得最好的人手里。” 但是，这样的效率，在一定程度上牺牲了公平。
再分配的智慧
科斯说了，要追求效率，就要把最好的资源给用得最好的人。
20世纪80年代，在改革开放初期，整个中国都在强调“效率优先”。因为效率优先，效率高的人被激励，才能带来整体经济的高速增长。
怎么再分配？失业救济、再就业培训、减免低收入人群的税费、提供更多便宜的社会服务，甚至现金补助等，都是再分配的方式
所以，大家逐渐形成一套共识：初次分配负责效率，再分配负责公平。
不可忽视的“效率与公平的均衡”
垄断和资本无序扩张伤害了初次分配中“效率和公平的均衡”。
回到最开始的问题。 对阿里巴巴的各种调查的结束，并不是一个短期挑战的结束，而是一个长期变化的开始。 在这个长期变化中，公平是下一个时代的红利。 但是，当公平变得前所未有地重要时，也并不意味着效率就会被抛弃。开出严厉的罚单，并不意味着要拆除高速公路。 互联网公司们应该做的，是在效率的高速公路上一路狂奔时，多留意那些公平的限速牌。 怎么留意？ 也许，成立“促进公平部”或者“帮扶小张部”，帮助老人们享受互联网的便利，帮助小贩们成为团长，帮助农民们提高收入，是所有想抓住“公平红利”的老王们必须做的事。
劝酒的本质，是服从性测试
这种让人烦透了的“劝酒文化”，能不能就此刹住？为什么明明你不想喝，我也不想喝，可大家还都要拼死逼着彼此喝呢？每一件事情背后，都有其商业逻辑。这件事情的逻辑是：领导们需要通过劝酒这种行为，来完成“服从性测试”（见图5-12）。
什么是服从性测试
只有通过服从性测试，你的领导才会相信你能做到：理解要执行，不理解也要执行。实在不理解，就在无条件服从中加深理解。
服从性测试无处不在
是有道理才服气的员工更好管，还是无条件服从的员工更好管呢？ 当然是无条件服从的员工更好管。让员工服气要靠领导力，而让员工服从只要靠权力就行。 但是，这就需要愿意服从的员工。所以，服从性测试，无处不在。 强盗用“留个把柄”的方式，对小弟做服从性测试；甲方用“改来改去”的方式，对乙方做服从性测试；女生，用“无理取闹”的方式，做男友服从性测试。
劝酒，不是酒文化，而是酒文化中的恶习，是对酒文化的扭曲。 现在，随着文明的进步，这种恶习已经有所改变。但是，估计要随着一两代靠喝酒上位的领导退位，才会有大的改观。 为什么？因为如果突然不劝酒了，那领导们年轻时岂不是白喝了、白练了、白被测试了？ 但是，我还是试着劝痴迷于劝酒、痴迷于服从性测试的领导们一句话：真正的领导力，来自内心的追随，而不是行为的服从。