销售体系设计

HubSpot的销售体系设计，整理了招聘、培训、管理、需求生成、技术实验方法的内容，从招聘到培训到实战及定制，欢迎大家学习。

HubSpot的销售体系设计（从0～1亿美金年营收）

• I. 招聘
  • 1. 发掘成功销售人员特质的四步
    • 1) 建立一套理想销售特质的理论
      • 比如为成功销售相关的每个特质下清楚定义和特质评分。
    • 2) 确定一个评估各项特质的面试策略
      • 评估每个特质的方案：问什么问题？需用销售角色扮演？是否应该给予销售角色练习机会？背景调查？
    • 3) 对求职者进行评分
      • 基于理想销售特质的标准进行评分，记录发现和调整。
    • 4) 在招聘过程设计中不断学习和迭代调整
      • 比如发现这些特质很重要：事前准备、应变能力、相关领域经验、智力、热情、先前的成功、干练、亲和力、声音质量、技术能力.发现不重要的特质：异议处理能力、说服能力、需求分析能力、成交能力
  • 2. 优秀销售的五个特质及面试
    • 1) 可培养潜力
      • 能够吸收辅导并将其运用于实践的能力
      • 评估三步
        • a. 以公司所处买方环境设计一个角色扮演场景;b. 评估求职者的自我诊断能力;c. 评估求职者吸收辅导并将其运用于实践的能力
    • 2) 好奇心
      • 通过有效提问和倾听来理解潜在客户需求的能力
    • 3) 先前的成功
      • 业绩突出或成就卓越的过往表现
    • 4) 智力
      • 快速学习复杂概念，并且能够用简单易懂的语言解释这些概念的能力
    • 5) 敬业精神
      • 能够日常保持精力充沛的状态，去积极地完成公司的使命
    • 6) 其他：热情、事前准备、应变能力、好胜心、干练等
  • 3. 找到最好的销售
    • 1) 在公司内建立招聘代理机构
    • 2) 有一个可预测、可衡量的方式来快速完成从寻找出色销售人才、完成内部指标评估、到最终上岗的一系列流程
    • 3) 在各个社交平台上查找高质量的被动型销售候选人
      • A. 获取合格候选人列表：职位名称、地点、学校、公司
      • B. 通过候选人个人资料筛选：卓越的销售指标（团队排名、持续达成业绩目标、活动参与等），目前所在公司的工作年限，候选人所在公司销售场景与现在所需一致，学校和专业，社交平台个人信息的质量
      • C. 与预先筛选的候选人接触，比如写邮件
        • a. 邮件标题的内容-目的是为了让收件人打开电子邮件;b. 邮件内容简明扼要。开头不要提太多公司方面内容，尽可能用最少的话语让对方思考可能错过的人生机遇;c. 请求不能强人所难。以柔和的方式请求一些帮助，不要直接问让对方感到尴尬或难以回答的问题;d. 如果邮件没有回复，最好是第二天再打个电话过去，建立联系
    • 4) 通过团队成员推荐销售候选人
      • 通过团队成员的人脉链接，推荐或找到合适的优秀人才。这种办法往往是最有效的
    • 5) 了解相应销售地区的销售人才库，同时尽可能了解每一个公司的销售团队信息，比如面试
      • A. 销售人员的薪资及结构;B. 公司的销售市场情况？销售流程情况？客户类型？销售线索是Outbound为主还是Inbound为主;C. 公司有多少销售？有哪些销售角色？销售团队的结构;D. 公司的销售培训情况？正式的销售方法论？销售培训是外部培训还是内部全职培训;E. 公司有没有重大变化使得业绩最好的销售人员可能离职？佣金薪酬方案是否变动？领导是否变动;F. 公司最好的销售是谁？有什么样的有效特征
  • 4. 理想的首位销售招聘（核心价值不在于带来的第一批客户和创造的收益，而在于推动公司朝正确的PMF加速发展的能力）
    • 1）经验丰富的大公司销售高级副总裁（最不建议）
      • 优点
        • a. 强大的人脉关系。人脉关系能够帮助快速接洽到很多目标客户，但实际上和交易的相关性很小，作用是被高估的;b. 行业知识。能从买方的角度有很好、很高的战略直觉判断，并且也清楚最佳的市场进入策略、销售方法、价值定位等强大的能力。但也是一样的，容易高估实际作用了。
      • 缺点
        • a. 不愿亲力亲为。过去丰富的经验都是在指示别人做什么，但实际上是需要转变角色自己干，这很难;b. 缺乏最新的一线经验。过去可能很多年都没有直接促成过一笔交易，但是该角色是需要尽可能时刻位于第一线，与潜在客户做最直接的交流;c. 节奏慢。很难再适应初创公司所要求的高体力、快节奏的工作方式
    • 2）大公司业绩优秀的销售冠军（比第一种稍好，但是依然不明智）
      • 优点
        • a. 行业知识。与副总裁一样对目标客户非常了解，但差别在于比副总裁更接地气，知道如何与客户建立联系、如何用客户的语言去交流、如何找到客户最关心的点等;b. 一流的销售基本功，是真正的销售。能在大公司种取得最高业绩，必然有着天生的销售能力、强大的敬业精神和竞争意识
      • 缺点
        • a. 在不成熟的环境中取得成功的能力。在大公司中，初入职都会给销售人员数周的培训，演示整套销售模板、传授销售方法论、提供一系列将整个流程标准化的工具。然而，在初创公司里，首位销售需要靠自己从头建立起这一套程序，这对于销售冠军来说不一定具备;b. 缺乏领导经验。理想的第一位销售人员，应该能带来越来越多的雇员，如果他既有获取第一批客户的能力，又有建立一支初始团队的能力，那是最佳的。
    • 3）经验缺乏的创业者（最优选择）
      • 优点
        • a. 企业家直觉。创业者是最有可能推动公司朝着正确的PMF定位加速发展的人，并且这类人也最感兴趣这方面。考虑到公司未来发展方向的重要性，这个技能非常宝贵。能够与潜在客户进行深入讨论，了解他们所面临的挑战和机遇、看待事物的观点和需要优先解决的问题。在对话中，有后退一步看清全局的企业家直觉，帮助CEO和产品团队最终确定公司模式，了解应该把什么作为工作重心;b. 销售基础能力。接受过相关销售方面的培训和经验，这些应使能够设计一套合适的销售方法论，并为后续的扩大规模做好准备;c. 领导力潜能。创业经验很可能使其具备了领导经验和能力
      • 缺点
        • a. 销售管理基础。可能从未招聘或管理过销售人员。尽管存在这种弱点，但有很大可能能帮助公司渡过PMF阶段。一旦业务模式得到明确，就可以在其开始招聘和发展销售人员时进一步考察;b. 行业知识。与销售经理一样，没有与公司的目标客户打交道的经验，因此也需要一段学习的过程
    • 4）经验缺乏的大团队销售经理（次优选择）
      • 优点
        • a. 愿意亲力亲为。因为不久前还在前线奋斗，回到前线继续亲自上手完全没问题;b. 领导经验。作为销售经理，已经有了一些领导经验，可以独立开发出一套销售方法论、雇用新员工、落实CRM工具，并将能指导一支八人销售团队。只需要给个机会，未来可以证明自己能最终成为一名销售总监或销售副总裁;c. 先前的优异成绩。其晋升可能就是得益于作为销售人员取得的巨大成功或强大领导潜力
      • 缺点
        • a. 行业知识。和前面的领导管理角色一样，在已知行业知识方面没问题。但是，与副总裁和销冠相比，学习曲线会更加有难度;b. 企业家直觉。和销冠一样，都可能缺乏这一块的能力和特质。可能会问CEO，公司价值主张和目标客群有什么愿景，然后基于此找相应的客户，和愿景对应起来，但整个过程依然是被动的。如果公司也还没有找准PMF，这就难住这类角色了。应当主动去了解目标客户面临的最大挑战，而无需别人告诉；应当主动去了解目标客户是如何解决这些挑战的，并密切观察对方对公司产品价值定位的真实反馈。在打完一系列电话之后，需要有创新能力找到其中的规律，优化公司对目标客户和价值主张的定位，促使公司朝着正确的PMF加速发展
• II. 培训
  • 1. 制定可预测的销售培训体系(每个顶级销售取得成功的方式都不相同，过度倚重“以老带新”的培训方法会限制新员工在工作中发挥个人特长的机会)
    • 1）定义销售方法论的三要素
      • A. 买方流程。客户公司在购买产品时所需经历的一般步骤，比如
        • a. 确定提高潜在客户数量是主要目的b. 查找战略解决方案c. 确定战略方案，寻找服务提供商d. 确定服务提供商，开始测试e. 撰写商业方案f. 将方案展示给决策委员会g. 协商最终合同条款h. 结算购买
      • B. 销售流程。旨在于为客户的购买过程提供各种支持。
        • a. 在设置销售流程所包含的各个环节时，使这些环节与买方流程保持一致，增加销售人员在整个过程中为客户提供帮助的可能性，保持节奏同步。b. 销售流程的各个环节能够被监测是很有益的。可监测的销售环节能帮助销售人员和销售经理了解每个潜在机会的真实状态
      • C. 评估矩阵。列出了潜在客户所需的信息，以便了解是否能帮助客户，以及是否需要帮助，该信息是在销售流程的不同阶段收集的。不同的交易，其收集信息的顺序也不同。【BANT】，结合实际情况灵活设计最合适的评估标准，评估标准简短且易于理解即可。
        • a. 预算（Budget）。完成该评估意味着销售人员已经与客户确认过，该解决方案创造的价值创造的价值大于客户付出的成本，而且成本在预算范围内。b. 权限（Authority）。完成该评估意味着销售人员已经与具体负责预算的人确认了预算标准。c. 需求（Need）。完成该评估意味着销售人员已经了解潜在客户想要达到的目标或想要解决的问题了。销售人员也需要量化客户的需求，并且了解如果方案未达预期可能带来的影响。d. 时间（Timing）。该评估意味着销售人员已经向客户确认了其希望解决问题的具体时间。
    • 2）围绕销售方法论制定培训
      • A. 基于买方流程设计所需的各个环节的培训B. 基于销售流程和评估设计所需的销售流程的每个环节的培训。比如“识别线索”、“建立联系”、“发掘需求”等。每个特别擅长某一个环节的销售人员可以传授经验培训其他人员C. 举例。培训“产品知识”、“客户画像”、“博客撰写”、“买方流程”、“搜索引擎优化”、“销售流程”、“社交媒体”、“评估矩阵”、“登录页面设置”、“识别商机”、“用户号召”、“建立联系”、“电子邮件营销”、“发掘需求”、“潜在用户建设”、“产品展示”、“分析技能”、“谈判技巧”、“考试”、“培训认证”等
    • 3）增加销售培训预期的可预测性
      • A. 为培训过程中添加考试内容
      • B. 为培训过程中添加多项技能认证（包含角色扮演，评分【避免直接利益冲突】）
      • C. 举例。发掘需求电话的培训技能认证（得分/权重）
        • a. 事前准备b. 流程安排c. 精气神/语气d. 亲和力/共情力e. 信任建立f. 预期效果g. 理解客户的目标h. 理解客户的计划i. 理解客户面临的挑战j. 理解客户的时间线l. 理解客户的预算/决策机制m. 发掘客户在流量上获取上的需求n. 发掘客户在商机转化上的需求o. 发掘客户在商机培育上的需求p. 发掘客户在数据分析上的需求q. 挑战/调整策略r. 明确下一步行动
    • 4）不断迭代销售流程（促进迭代的工具和几种需要迭代的情况）
      • A. 六个月之后的反馈表
        • 检查培训和实战的转化效果，查缺补漏
      • B. 销售培训得分与销售绩效之间的相关性分析
        • 分析销售过程中各个环节和能力与预期的相关性，在需要加强的地方持续加强，在经过实际经历后相关性弱的弱化重要性
      • C. 相应改变销售团队的行为
        • 结合分析结果和目前的业务发展需要，调整销售方法论，进行全新的培训调整，查缺补漏
  • 2. 打造受买方信任的好销售
    • 1）培训销售员，体验潜在客户的日常工作
      • a. 销售需要高度的业务敏锐度，才能充分了解买方的目标。要能把产品的通用话术，转变为买方想听的故事，使用买方熟悉的语境，并满足买方的需求。b. 真正了解客户所面临的处境。他们每天的工作是什么？这项工作容易吗？有什么困难？压力来自哪？他们想做什么？他们的老板想要他们做什么？怎么衡量成功？c. 真正了解客户日常之后，才能有效地与买方建立联系，赢得买方信任，也能真正理解买方独特的视角。知道买方想往什么方向推进（因为体验过整套流程），从而为买方提建议，真正帮到买方
    • 2）让你的销售通过社交媒体在潜在客户中建立自己的品牌
      • a. 现代销售的感觉不像卖方和买方关系，而更像是医生和患者关系b. 通过互联网来分享个人观点和帮助他人来建立这种让人相信的权威信任。比如在LinkedIn上分享一些最佳解决方案，转推一些所尊敬的其他意见领袖的方法，写一些最佳实践方面的博客文章，参与网上的讨论和文章的评论，始终试图为这些的对话提供价值。c. 社交媒体为所有销售提供了机会，让他们能够成长为受买方信任的顾问。销售可以把一些通常花费挖掘潜在客户上的时间重新分配来运营自己的社交媒体。后者的回报更大。d. 一些策略 * 在社交媒体上找到潜在客户关注的人，对其中相关的一些人转发他们的帖子，这个时候可能就会产生一些互动，通过这些互动，相互介绍，相互真心帮助。 * 找到潜在客户活跃的LinkedIn小组，在小组中回答问题，提出自己的问题，与回复的人互动。在热点话题中附上公司现有的解决方案的链接。 * 找到潜在客户阅读的博客。每天花15分钟阅读这些博客。转推其中的一两篇，在LinkedIn动态中推广。在博客下面发表评论，确保用来评论的名字能让人找到你。与博主们互动讨论，相互建立联系，相互真心帮助，寻求一些能够在他们博客上发表一篇特邀文章。
• III. 管理
  • 1. 量化驱动的销售辅导
    • 1）在组织内部全面推行销售辅导文化（月辅导计划的三个问题）
      • a. 你本月打算提升这名员工的什么技能？b. 你是怎样确定这一技能的？c. 你为此制定了怎样的个性化辅导计划？
    • 2）与销售人员一起制定辅导计划
      • a. 通过业绩指标判断员工最急需提升的技能，针对该技能制定个性化辅导计划。践行“量化驱动的销售辅导”b. 引导员工基于业绩，系统独立反思自己的短板，并有针对性地制定自我提升辅导计划
    • 3）通过量化指标进行问题诊断并制定辅导计划的案例
      • A. 基本销售漏斗的业绩
        • a. 线索挖掘b. 线索跟进c. 产品展示d. 客户成交
      • B. 基于销售漏斗业绩的诊断和辅导计划
        • 挖掘的线索少
          • a. 在不适合的线索上过度投入。没有正确识别合适线索，成交几率小的客户身上投入了过多时间做产品展示。b. 时间管理。在线索非常早期阶段做了过多研究，或者其他杂事比较多。需要确立日-周目标，在规定时间内完成各项任务数量和定期报告工作进度。c. 个人动力。需要搞清楚这个销售人员的动力情况，帮助将个人动力与工作业绩联系起来，制定一个计划并每天检查其进度。d. 电话恐惧症。这个问题很难解决，要么不适合做这件事，要么只能从他内心深处改变自己。
        • 产品展示少
          • a. 与潜在客户深入接触不够。总是很快接触了之后就将阶段推进到下一阶段了，导致线索推进的节奏和线索机会浪费了。b. 缺乏个性化服务。也许有尝试深入了解客户，但是邮件和对话都没有特质。需要根据潜在客户的背景，调整每一次邮件和语音的风格以及内容，为不同潜在客户提供个性化内容，这样才能为客户提供最有用的信息。c. 通过电话与客户培养信任不够。和潜在客户在电话沟通这一个环节上表现欠佳，不能充分了解对方。对于此，需要设置电话会议和角色扮演的电话销售场景，对其沟通方式进行改进和训练。
        • 交易数量少，前提是前两个环节都做好了
          • a. 客户的紧迫感不够。分析案例的两个途径：角色扮演模拟如何增加客户购买需求的迫切感和对销售电话记录进行分析和反思。考虑关键问题：客户为什么今天就要买？今天不买有什么后果？如果讨论的问题推迟后没解决，会出现什么后果？这个后果真有那么糟糕吗？如果结论是“否”，说明没有让客户感受到紧迫感，自然会失败。b. 无法分辨客户中的真正决策者。通过来往文件的签署记录、沟通记录，围绕特定情况进行角色扮演对培养这方面能力很有帮助。对案例进行逐个分析，就会渐渐明白最终用户与相关决策者对于产品的考量角度是不同的，对不同的人以不同的沟通方式应对不同的沟通对象，使各方利益得到满足，最终实现共赢。否则，一直不清楚真正的决策者就会有问题。c. 深挖客户痛点不够。比如某个销售认为某潜在客户所面临的痛点是什么，而这位销售回答说该客户需要更多销售线索，那是有问题的。深挖真正的痛点：为什么需要更多的线索？他们现在有多少条线索？他们需要多少？怎样达到需要的数量值？这个目标是“必须达成”还是“理想状态”？
    • 4）“剥洋葱”式分析法（比如有很多潜在客户但是止步于产品展示）
      • A. 线索跟进到建立联系的转化率
        • 这里存在问题，说明难点在于通过电话吸引客户，就需要深入分析电话沟通的频率和个性化服务程度
      • B. 建立联系到产品展示的转化率
        • 这里存在问题，说明在维系客户关系的过程中很难激发潜在客户对产品的兴趣，就需要进一步分析与客户间的通话内容，直到找到问题之关键。
    • 5）衡量辅导成果(比较在不同时间段内的业绩表现变化)
      • 比较在不同时间段内的业绩表现变化
        • a. 线索挖掘-线索跟进转化率b. 线索跟进-产品展示转化率c. 产品展示-客户成交转化率
  • 2. 销售薪酬方案与竞赛激励
    • 1）三种薪酬方案
      • A. 拉新计划（以快速获取新客户为目标）
        • 员工每带来每个月1美元的持续收入，可以得到2美元提成。这个方案加快了获取新客户的速度，但是当到客户留存的截止时间前会存在客户大量流失的问题。
      • B. 客户成功计划（以客户成功，客户留存为目标）
        • 将员工按客户流失率从低到高依次划分为从上到下四个等级：最高级别的25%由原来的卖出1美元奖励2美元升级到4美元奖励，第二级的25%升级到3美元奖励，第三级的25%保持不变，最后一级的25%降低到1美元奖励。因为对于后面部分的，客户没有因此而成功，平均没有给公司带来收益。更重要的，浪费了客户的钱，没能为客户设定如何利用服务获取成功的合理预期。基于此，指导销售如何更好地提升客户成功技能，并赋之于相应培训和帮助，大幅度提升客户留存。
      • C. 客户预付款计划（确保客户成功，又能反映员工业务能力）
        • 销售人员每带来1美元月常规收入，获取2美元提成。提成按如下方式发放：客户支付第一个月费用时发50%；客户支付第六个月时发25%；客户支付第12个月时发25%。
    • 2）评估薪酬方案的标准
      • A. 简洁性
        • 即在设计薪酬方案的时候元素不要太复杂，要简洁清楚、重次明显。这样才能引导员工在关键重要指标上下功夫
      • B. 一致性
        • 需要考虑“公司需要达成的最重要目标是什么？客户数量、盈利能力、客户成功、市场份额、新产品分销、市场渗透”的年度重要目标是否和薪酬方案是保持一致的。
      • C. 及时性
        • 即体现在当销售成功时，立刻反映在薪水的变化上；当失败时，失败的痛苦也反映在薪水上。
    • 3）让销售团队参与设计薪酬方案
      • a. 向大家阐述清楚改变薪酬方案的原因，以及想通过调整新方案所实现的目标，和一些重要的关键问题和原则。b. 让更多的人参与进来，广泛讨论和头脑风暴，提出意见。c. 当最终方案定下来后，对于各个成员也都能理解为什么被选择、为什么被放弃，对新的方案有更深刻的了解。
    • 4）量化晋升等级：避免晋升和薪酬调整的主观性（举例）
      • A. 资深销售经理
        • 薪酬
          • 基本工资4万美元，浮动薪资6万美元，1.5万股附加期权
        • 晋升条件
          • 累计MRR>21万美元，每月新增MRR>7000美元，预付款>8个月
      • B. 高级销售经理
        • 薪酬
          • 基本工资4万美元，浮动薪资5万美元，1万股附加期权
        • 晋升条件
          • 累计MRR>13万美元，每月新增MRR>6000美元，预付款>7个月
      • C. 销售经理
        • 薪酬
          • 基本工资4万美元，浮动薪资4万美元，0.5万股附加期权
        • 晋升条件
          • 累计MRR>6万美元，每月新增MRR>5000美元，预付款>6个月
    • 5）用销售竞赛激励团队
      • A. 设计销售竞赛
        • a. 能够体现团队的短期行为目标b. 以团队为单位竞赛c. 以团队为单位进行奖励d. 定时发布竞赛排名e. 选择合适的竞赛时长
      • B. 举例
        • a. 将团队分成四组；b. 销售人员每次为潜在客户进行产品展示时，都需要在当天下班前预测能否在月底前达成交易；c. 对于预测，设计相应的信心分，以体现销售人员对自己所做预测的自信程度d. 如果最终预测正确，则将信心分加到该销售人员及其团队的总得分上；反之，则扣除相应得分。启示：预测正确是很难的，对于预测结果过于乐观，以为打几个电话、做几个产品展示，潜在客户就会买单；怀着侥幸心理省略了对潜在客户进行挖掘和研究的过程，导致跟进线索的销售漏斗管理草率鲁莽。但是，通过这样的竞赛和配套培训，让这些问题得到改善，整个团队的业绩显著提高。
  • 3. 培养销售领导（关键是领导力，而不是通用的销售管理技巧）
    • 1）领导力培训课程（12个课程）
      • a. 领导者候选人每周的任务从准备本周主题相关材料开始，这些准备工作有效检验领导者候选人的自然本能，并且能让他们在实战前先认真思考问题的解决方法。b. 提交准备工作之后，完成该周主题的阅读材料，将读到的通用解决方法与现实生活中遇到的问题结合起来。c. 阅读完材料后，对各种场景进行角色扮演。角色扮演可以很好地评估候选人对知识的吸收和应用能力。 *有效地提供负面反馈：如何提问，如何产品介绍 *处理与直接下属的冲突：比如客户流失后，需要扣除销售的提成，但是该销售认为是售后过程管理不当导致的问题。 *建立团队精神与自豪感：尤其当团队整体业绩低迷、士气不振的时候 *主动聆听
    • 2）评估领导力的三个先决条件
      • a. 绩效
        • 不需要是顶级的绩效，只要持续达到目标即可。
      • b. 销售技巧
        • 更多的是全面性，仅仅是某一方面强难以支撑到团队内所有人的技能增长需要。
      • c. 领导力潜能
        • 主要通过对团队的贡献进行衡量，这些贡献也不一定只是直接贡献，也包括多方面、多维度的影响力。
    • 3）从理论到实践
      • 合格的领导需要有聘用、培养和管理的实际经验。有机会雇佣自己的销售人员，通过面试筛选和汇报、做选择，后续的培训和管理，这样能确保从个人指标到领导指标的过渡，以完成各自的职责。
    • 4）新晋销售经理的共同难题
      • a. 高效的时间管理b. 越俎代庖，变成超级销售员c. 过早地丧失对新员工的信心
• IV. 需求生成
  • 1. 让买家主动找上门（Inbound营销）
    • 1）如何让你的企业在谷歌搜索排名中名列前茅？（即从其他网站自然而然地获得很多的入站链接，以及建立起庞大的社交媒体受众。）
      • a. 持续的高质量内容产出b. 经常参与你的目标客户已经参与的那些社交媒体讨论
    • 2）罗马不是一天建成的
      • 每周在社交媒体上发布原创内容，保持习惯，营销就会开始改变，变得越来越好，重要的是要投入到过程中。
    • 3）打造内容制作流水线
      • 招募专业的话题人物、专家、实习生、团队、内部销售、采访等多种方式围绕客户的需求、问题、解决方案等产出内容，每周两次甚至一天一次。随着内容越来越多，就会有越来越多的潜在客户关注到你的公司、链接你更多的内容。【有专门主攻的内容可以另外参考】
    • 4）用社交媒体辅助内容产出
      • 参与到目标客户可能在的社群、内容社区、社交渠道的小组、问答社区中，与潜在客户、潜在客户所关注的话题者互动，提供价值、提供帮助，这样久而久之就能链接到很多的潜在客户和影响力。
    • 5）长尾理论
      • 不要关注那些头部流量的关键词/内容，而是关注那些细分、具体、长尾的与潜在客户可能相关的关键词/内容，才能吸引一个个高质量买家，当多个长尾客户加起来就会很多。【可以阅读《集客式营销》--HubSpot联合创始人的书】
  • 2. 销售线索转化
    • 1）市场部门在将销售线索转化为收入过程中的角色（常犯的一些错误）
      • A. 一次性把所有的销售线索都转给销售部门。线索少的时候尽量人工做筛选后选择优质的线索作为销售线索交给销售部门去跟进。线索多的时候就要用更先进的技术筛选线索。
      • B. 片面追求销售线索数量的误区。基于买方角度/买方流程来设计筛选成销售线索的质量，对买方的停留阶段/状态做深入分析和辨别，形成一些理论来分解这些问题，然后进行优化，然后对下一种买方状态进行研究。
      • C. 使用买方矩阵来决定什么时候把线索交给销售部门。（要不断优化模型）
        • a. 把来自“大型企业”的销售线索在购买流程的早期阶段，即“相关问题教育”阶段就转给销售部门。因为大型企业客户的潜在收入会更高，值得立刻派销售跟进。b. 把来自“中型企业”的销售线索在“解决方案研究”阶段交给销售部门。中等规模企业不像大企业会带来很高收入，市场部门会培养这些买家通过“相关问题教育”阶段，一旦买家的行动表明已经达到了“解决方案研究”阶段（可能是下载了产品信息或是要求产品演示），就转给销售。c. 对于“小型企业”，在“解决方案选择”阶段把这条销售线索交给销售部门。小型企业的预算有限，收入潜力也低，但是潜在买家也多。市场会培育这些买家完成“相关产品教育”和“解决方案研究”阶段。当显示买方进入“解决方案选择”阶段（比如开始主动使用免费产品），转给销售。
      • D. 通过市场细分成为买方矩阵专家
        • 大型企业的买方流程会更加复杂，会牵涉到多重影响角色，可以针对大型企业单独拎出来，单独设计诶具体的买方矩阵（买方流程依然不变），根据不同的角色展示不同的内容。
    • 2）销售部门在将线索转化为收入过程中的角色
      • A. 抛弃传统电梯推销--根据买方背景情况进行引导
        • a. 以买方的背景为导向的销售方法，和这个潜在客户当时与公司的接触阶段高度匹配，这对于买方是有教育意义的，是富有洞见的，是针对其买方环境个性化定制的。这就可以使买方自然地将与推销员的沟通作为下一步的正确行动。b. 销售员在尝试通过一系列语音留言和电邮与买方建立联系时，应该把这当成是一个交流的过程。尽管买方不常回电，但是他们通常会认真听这些留言。在每份语音留言中加入新的信息。把这些留言与买家已经和公司进行的互动结合起来。c. 沿着潜在客户找到你的路径，也可以了解他们的背景情况，包括他们读过的博客、下载的电子书，通过这些推测出潜在客户的特定兴趣。分享与这些特定兴趣有关的内容，并匹配对方业务规模、所处行业及其身份角色。不要急于向潜在客户马上做产品展示，可以为其提供更多咨询、交流机会，在这个过程中会有很多的成交机会。d. 在给潜在客户进行语音留言时，不管基于什么原因，“走向消极”的语言留言有最高的回电概率。
      • B. 先联系执行层，再联系决策者
        • a. 当销售员给销售线索的直接联系人打电话时，销售员需要集中在联系人关心的内容上，即使这些内容未必时决策者的痛点。b. 为潜在客户提供越多免费的建议和咨询越好，几次来往就能与潜在客户建立好的信任关系，就可以顺势来了解对方组织的需求以及需求的产生背景c. 完成与直接联系人的互动成功后，就可以尝试和决策者建立联系，就决策者所关心的问题和需求进行直接留言探讨。
      • C. 按照潜在客户的参与程度进行优先排序
        • 根据和线索对象参与程度决定联系顺序，具体是看潜在客户参与细节的情况：访问了公司网站、打开了销售电邮、打开了我发送的XXX电邮、在社交媒体上提及与我们业务相关的关键词、在社交媒体上提及我们公司或者竞争对手的名字、在社交媒体上与我们的CEO建立了某些联系、下载了我们的白皮书等。
      • D. 建立专门的集客式销售团队和推播式销售团队
        • a. 针对于销售线索的两种类型建立分工的团队，不同的团队采用不同的集中化策略。b. 一支销售团队专门给集客式销售线索打电话，通过特定策略与线索潜客沟通，控制团队规模，优化每个销售的线索数量，以及在每条线索上所花费时间。c. 另一支销售团队必须通过陌生电访来实现他们的销售目标，进行陌生拜访，安排推播式交易专家与潜在客户会面。这支团队主要瞄准的都是与公司产品完美匹配的潜在客户，但需要做很多教育客户和创造痛点的工作。d. 两种团队的优秀销售可以在两种策略之间轮换，培养集客式导向的最佳战术技巧。试验每个销售分配销售线索的最佳数量，并且据此调整队伍规模。e. 对于集客式销售团队往往会有市场线索不是充分的借口: * 只将负责约客户的销售按集客式和推播式策略来分组，负责关单的销售不分组，这个人要处理所有的机会，并且和负责约客户的销售一起，根据他们看到的客户参与程度来合理地分配时间。 * 给每个集客式销售都提供一组可供他们在集客式营销之外开展工作的潜在客户名单。
  • 3. 市场与销售协同
    • 1）市场部门的服务水平协议
      • a. 定义一条销售线索适合在什么时候被转交给销售团队，其依据根据买方矩阵中买方类型和市场与销售的阶段来决定。b. 制定每个月预计的销售线索数量。c. 对于销售线索的不同质量等级，重点关注每条生成线索中隐含的现金价值，其具体计算： * 针对每种买方状态，总结这些销售线索最终转变为客户的平均转化率。 * 针对每种买方类别，总结销售线索所产生的客户的平均购买价格。 * 转化率*平均购买价格=生成每条销售线索在其所属的客户画像/买方流程对应状态下的现金价值d. 本质是给市场部门规定了收入目标
    • 2）销售部门的服务水平协议
      • a. 每条来自网站的销售线索都应该在转化之后的一小时内进行电访，以保证每条销售线索都被有效处理。b. 给小型企业的潜在客户进行电访的最佳次数是5次；给中性企业的最佳次数是8次；给大型企业的最佳电访次数是12次。c. 市场部门的服务水平要和销售部门的服务水平保持平衡，以确保两个环节是协同运作的。
• V. 技术实验方法
  • 1. 销售技术（更快、更好地销售）
    • 1）用技术加速获取销售线索
      • A. 通常的流程
        • a. 通过搜索引擎搜索适合产品服务的公司->b. 点击第一家看上去有趣的公司->c. 浏览网页，核实这家公司看上去是否真的适用产品服务->d. 如果公司看似符合邀请，在CRM系统中检查是否被某个销售所负责->e. 如果还没有归属，在网上调查并找出该公司参与决策的核心管理人员->f. 进行额外的调查，寻找公司所属行业、收入情况、业务领域和联系方式，及公司核心管理人员的联系方式->g. 把上述所有信息输入CRM系统
      • B. 技术方法加速
        • a. 通过搜索引擎搜索适合产品服务的公司->b. 点击第一家看上去有趣的公司->c. 此时通过数字化工具展示该公司的所有相关重要数据，以及CRM系统数据更新（比如Sidekick工具）
    • 2）用技术加速挖掘潜在客户（需求挖掘，一个完整的过程）
      • A. 通常的流程
        • a. 点击第一条应进行电访的销售线索->b. 调查公司新闻，以便在语音信息和邮件中提及->c. 拨通电话，或者发送语音信息->d. 在CRM系统中新建一个任务->e. 把这一任务分类为语音消息->f. 保存这一语音消息任务->g. 编写一封邮件->h. 发送邮件->i. 在CRM系统中新建一个任务->j. 把这一任务分类为发送电邮->k. 复制粘贴这一邮件到该任务->l. 保存任务-.>m. 在CRM系统中新建一个在两天内跟进的新任务->n. 保存任务。
      • B. 技术加速
        • a. 销售在准备做机会挖掘时告知销售技术软件，系统会为挑选出应尝试的第一条线索->b. 同时系统应展示该线索所有相关内容，以便销售员快速吸纳并在互动中应用->c. 系统自动拨出，或者发送消息，并自动记录这条语音->d. 系统提示销售下一步应当发送邮件，并自动生成个性化邮件，同步邮件记录到CRM系统中->e. 最后系统根据线索类型匹配最优的后续节奏，自动将下一步行动列入日程表
    • 3）用技术促进与潜在客户的互动
      • a. 销售技术工具在互动过程中，自然推进买方流程的向前进展。一般情况下，一条线索的转化不是销售驱动的，而是潜在客户自己采取的行动驱动的。潜在客户对于电访的认可度？采购决议？重要决策者参与到产品展示中？等等的行为都会被技术工具捕捉，随着潜在客户活跃程度变化，销售线索的状态在系统里自动调整。b. 基于互动记录，不断调整对销售线索的价值判断，以更充分地帮助销售及时跟进买方流程中的每一环节。根据买方类型、买方状态推荐最合适的产品相关材料来帮助加速这一过程。
    • 4）通过技术实现自动汇报
      • A. 销售管理层所关注的
        • a. 我们的潜在客户储备足以达成这一季度的目标吗？b. 我们在这个季度的总收入预期是多少？c. 我们在买方流程早期阶段的行动策略和下一季度所需策略是否相匹配？d. 每位销售每天、每周或每月在所有销售漏斗相关的工作（SQL挖掘、发送消息、取得联系、需求挖掘电访、产品展示等）中的表现排在什么位置？e. 每位销售现在的表现和历史表现相比如何？f. 销售团队是否根据我们的销售部门服务水平协议处理每一条新生成的SQL？g. 是否有SQL被遗漏了，特别像是要求产品展示或免费试用的高优先级SQL？
      • B. 市场团队所关注的
        • a. 给出的SQL是不是正依据销售部门服务水平协议进行处理？b. 哪一类SQL快速走完了买方流程，而哪一类没有？c. 产出的哪些营销材料可以帮助到销售？d. 哪些介绍材料引起了最有效的客户互动？哪些PPT或电子文档受欢迎？哪些没有任何用处？e. 销售团队有使用最新的介绍材料吗？
      • C. 销售
        • a. 哪一个潜在客户查看了我的销售邮件和介绍材料？b. 我的销售业绩和团队里的其他人相比如何？c. 我完成的销售动作是否足够实现全部的绩效目标？d. 我是否忽略了某些销售线索或者是机会？
  • 2. 成功销售经验推行
    • 1）普遍发掘实验创意
      • a. 管理团队的核心角色是创造一种鼓励创新的环境，而不是仅依靠自己苦憋创意。b. 针对一些问题向大家征求创新想法，一起做评估，实验创意，实验方案。c. 如果创意结构简单、易执行，则快速落地；如果结构复杂、但前景好，得到更多的管理层支持后，作为创意项目受到大家的监督、准时汇报进展、提供全方位的指导与支持、以及资源支持和项目停止。d. 创新的氛围也是透明的，不同的人可以分享不同的经验。
    • 2）执行实验的最佳实践（基本流程）
      • a. 设定明确的目标和量化成功的指标->b. 设计实验的执行方案->c. 选择带头人->d. 组建团队->e. 建立例行的监督机制
  • 3. Hubspot的成功销售经验
    • 1）增值经销商计划（VAR）
      • a. 同所有与Hubspot宗旨一致的小型营销机构、网页设计店铺、搜索引擎优化顾问等合作，经销Hubspot的软件。b. 早期的初创企业往往不能直接去和大的经销商合作，因为大的经销商往往有很多利润丰厚、数量众多的产品，无法得到重视。c. 早期初创企业最有价值的输出不是所吸引的早期买方和所带来的收入，而是从潜在买方处获取的市场&产品反馈。d. 随着营销预算、增值经销商计划、销售的推进，规模越来越大后，测算客户生命周期（LTV）和获客成本（CAC）、投资回收期、销售生产率、客户留存率等指标优化提升新的目标设计和策略设计
    • 2）GPCT评估矩阵（解决开发买方有效需求吃力的问题）
      • G(Goal，目标)
        • 围绕潜在买方公司待实现的业务目标。其关键在于：a. “量化”：一个具体的数字；b. “有影响”：能够理解买方未达到目标所带来的影响；c. “目标”：可以帮助了解产品对买方可能产生的影响，并评估目标达成对买方而言的重要性。
      • P(Plan, 计划)
        • 潜在买方公司为实现目标而制定的商业计划。
      • C(Challenge，挑战)
        • 潜在买方公司实施其计划面临的挑战。比如：a. 是否有合适的人员来执行计划？b. 是否有执行计划所需的预算？c. 软件功能和供应商水平之间是否存在差距，从而影响计划执行？了解潜在买方面临的挑战可以让我们更懂得如何最有效地提供帮助。这些可以促进和买方的关系连接。
      • T(Timeline，时间表)
        • 潜在买方公司希望完成目标的具体日期。a. 日期应该如何确定？b. 解释未实现目标会有什么后果？c. 其产品方案如何帮助加速实现目标，以及如何有效地与买方进行沟通？