导图社区 一建管理（分享）
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一建管理（分享）
一级建造工程师管理思维导图，分享了建设工程的组织与管理、成本管理、进度控制、质量控制、安全与环境管理、合同管理、项目信息管理的知识。
编辑于2023-08-21 14:15:45 广东- 相似推荐
- 大纲
管理
建设工程的组织与管理
建设工程管理的内涵和任务
项目全寿命周期
决策阶段
任务：确定项目的定义（项目立项（立项批准）是项目决策的标志。）
工作：编制项目建议书、编制可行性研究报告
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，内容： 确定项目实施的组织； 确定和落实建设地点； 确定建设任务和建设原则； 确定和落实项目建设的资金； 确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标
实施阶段
任务：通过管理使得项目目标得以实现
工作阶段：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段、动用前准备工作、保修阶段
使用阶段（运行阶段、运营阶段）
建设工程管理
对寿命周期进行管理
对决策阶段管理：开发管理
对实施阶段管理：项目管理
对使用阶段管理：设施管理
物业资产管理：财务、空间、用户
物业运行管理：维修、现代化
核心任务
工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制
工程使用增值：有利于环保节能。满足最终用户的使用功能，有利于降低工程运营成本、工程维护
建设工程项目管理的目标和任务
各参与方的管理
分支主题
项目总承包方的管理工作涉及： （1）项目设计管理 （2）项目采购管理 （3）项目施工管理 （4）项目试运行管理和项目收尾 其中属于项目总承包方项目管理的任务包括： （1）项目风险管理 （2）项目进度管理 （3）项目质量管理 （4）项目费用管理 （5）项目安全、职业健康与环境管理 （6）项目资源管理 （7）项目沟通与信息管理 （8）项目合同管理
建设工程项目的组织
系统的特点
一次性、周期长、各方单位不固定、利益不相同
影响系统目标实现的因素
影响因素
组织（决定性）：现有目标再有组织
人
方法和工具
目标控制的措施
组织、管理、经济、技术
组织论
组织结构（谁管谁）静态
组织分工（谁干啥）静态
任务分工（部门）、职能分工（岗位）
工作流程组织（怎么干）动态
组织工具
项目结构图
表达所有的工作任务、通过树状图用直线连接矩形框、没有箭头
有不同结构分解方法
项目结构图的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
表达指令关系：用单向箭线连接矩形框
三种模式
职能组织结构
多个指令源、易产生矛盾
线性组织结构
有单个指令源、指令路径过长易失真
矩阵组织结构
有两个指令源、适合大型企业
合同结构图
表达合同关系，用双向箭线连接矩形框
工作流程图
内容
管理流
投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更
信息流
生产月度进度报表有关的信息处理流程
物质流
钢结构深化设计、弱点工程物质采购、外立面施工
任务：定义工作流程
表达逻辑关系：单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件
工作任务分工表
各编各表
是项目组织设计的文件之一
编标程序：任务分解、任务确认、编表
特点:
主办、协办、配合
至少一个主办、可换
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
管理职能分工表
反应项目职能分工
当职能分工表不足以表达清楚，辅以使用管理职能分工描述书
管理环节组成工程
提出问题、筹划、决策、执行、检查
建设工程项目策划
任务
决策阶段策划
定义项目开发或建设的任务和意义
实施阶段策划
确定如何组织该项目的开发或建设
工作内容
决策期策划
1、项目环境和条件的调查与分析
2、项目定义和项目目标论证
3、组织策划
4、管理策划
（1）项目实施期管理总体方案； （2）生产运营期设施管理总体方案； （3）生产运营期经营管理总体方案。
5、合同策划
6、经济策划
7、技术策划
实施期策划
1、项目实施的环境和条件的调查与分析
2、项目目标的分析和再论证
（1）投资目标的分解和论证； （2）编制项目投资总体规划； （3）进度目标的分解和论证； （4）编制项目建设总进度规划； （5）项目功能分解； （6）建筑面积分配； （7）确定项目质量目标
3、项目实施的组织策划
4、项目实施的管理策划
（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容； （2）项目风险管理与工程保险方案。
5、项目实施的合同策划
6、项目实施的经济策划
7、项目实施的技术策划
建设工程项目采购的模式
项目管理委托模式
自管、托管、共管
设计任务委托模式
我国：设计招标
国际：设计竞赛（结果与委托无关）
项目总承包模式
形式
工程总承包的内涵
“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。
基本出发点
借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
目的
并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
招标程序
业主编制建设纲要和设计纲要
项目总承包方编制设计建议书和报价文件
设计评审
合同洽谈、确定合同价
工作程序
分支主题
施工任务委托模式
平行发承包模式
施工总承包模式
特点
1、投资控制 -（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总投资的早期控制； 2、进度控制 -（1）一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对项目总进度控制不利； 3、质量控制 -项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。 4、合同管理 -业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。 5、组织与协调 -对业主比较有利。
施工总承包管理模式
1、费用控制
在进行施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一；多数情况下，由业主方与分包人 直接签约，加大了业主方的风险。
2、进度控制
对施工总承包管理单位的招标不依赖于完整的施工图设计，可以提前开工，缩短建设周期。
3、质量控制
（2）对分包单位来说，也有来自其他分包单位的横向控制，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利；
4、合同管理
一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。
5、组织与协调
由施工总承包管理单位负责对所有分包单位的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。
施工总承包模式与施工总承包管理模式的区别
1、工作开展程序不同
施工总承包模式的一般工作程序是：先完成工程项目的设计，即待施工图设计结束后再进行施工总承包的招投标，然后再进行工程施工。用施工总承包管理模式，对施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图。
2、合同关系不同
3、对分包单位的选择和认可
施工总承包模式：施工分包单位往往由施工总承包单位选择，由业主认可。 施工总承包管理模式：所有分包单位的选择都是由业主决策的，施工总包管理单位认可。
4、对分包单位的付款
施工总承包模式：施工总承包单位-----------分包 施工总承包管理模式：业主直接支付或 施工总承包管理单位支付
5、合同价格不同
施工总承包模式：总价合同 施工总承包管理模式：合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定建安工程总造价。
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：
（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据； （2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； （3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
物质采购模式
形式
自行采购、约定品牌、承包商采购
程序
1、明确买什么、让谁去买 2、制定采购计划 3、货比三家 4、确定最好的一家 5、签合同 6、移交货物 7、处置不合格货物 8、资料归档
①明确要求、分工责任； ②进行计划； ③市场调查，建立名录； ④确定供应单位； ⑤签订合同； ⑥移交产品； ⑦处置不合格产品； ⑧资料归档。
建设工程项目管理规划的内容和编辑
概念
是指导项目管理工作的纲领性文件
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件
内容
建设工程项目管理规划内容
必须随着情况变化进行动态调整。
项目管理规划大纲的内容
15 条内容——带“管理”
项目管理实施规划的内容
17 条内容——带“计划”图指标
项目管理规划的编制方法
施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的基本内容
工程概况
规模、水文、气象、资源供应
施工部署及方案
施工顺序、最佳施工安排
施工进度计划
时间上的安排、资源需求计划
施工平面图
空间、有组织的进行文明施工
主要经济技术指标
大型房屋建设工程标准
25 层以上的房屋建筑工程；
高度 100m 及以上的构筑物或建筑物工程
单体建筑面积 3 万㎡及以上的房屋建筑工程；
单跨跨度 30m 及以上的房屋建筑工程；
建筑面积 10 万㎡及以上的住宅小区或建筑群体工程；
单项建安合同额 1 亿元及以上的房屋建筑工程
施工组织设计的分类
分支主题
施工组织设计的编制和审批
分支主题
在《建设工程安全生产管理条例》（国务院第 393 号令）中规定：对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施： 1）基坑支护与降水工程 2）土方开挖工程 3）模板工程 4）起重吊装工程 5）脚手架工程 6）拆除爆破工程 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证审查。
施工组织设计的动态管理： 项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改和补充。 1）工程设计有重大修改 2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止 3）主要施工方法有重大调整 4）主要施工资源配置有重大调整 5）施工环境有重大改变
建设工程项目目标的动态控制
动态控制原理
步骤
准备工作：目标分解、得到计划值
实施过程中对目标进行跟踪和控制
收集目标值、与计划值进行比较、有偏差采取措施纠偏
如有必要，进行目标调整
核心
定期比较+纠偏
事前控制关键词
主动控制、事前、可能、预防措施
四大纠偏原理
组织措施
调整组织论的内容、人员的调配
管理措施（合同措施）
经济措施
钱、资金、激励措施
技术措施
改变设计技术、施工技术
动态控制应用
进度控制
目标分解
项目总进度规划、项目总进度计划，项目各子系统、各子项目施工进度计划
收集计划值和实际值进行定量比较
控制周期1个月，比较重要的1旬或一周
发现偏差，进行纠偏
如有必要，调整目标值
投资控制
目标分解
通过编制项目总投资规划，来分析和论证项目成本项目目标实现的可能性
收集计划值和实际值进行定量比较
定量、周期一个月
分支主题
发现偏差，进行纠偏
如有必要，调整目标值
施工企业项目经理的工作性质，任务和责任
项目经理分类
国内
1、持有建造师注册证（有证书是否能担任取决于企业）2、是企业法定代表人的代表3、跟承包单位签订劳动合同、缴纳社会保险
国际
项目负责人、管理岗、仅限于主持项目管理工作、是否有人权、财权、物资采购权限需上级决定
关于项目经理的有关规定
项目经理是企业正式聘用员工
进场：向发包人提供合同、社保有效证明
离场：提前通知监理、经发包人书面同意
情急情况采取措施
事后48小时内向发包人代表和总监提交书面报告
更换项目经理
承包人自换：提前14天书面通知发包人和监理人，并取得发包人同意
发包人要求换：收到通知14天内改进报告，第二次通知更换28天内换
授权下属应提前7天内书面通知发包人和监理人，并取得发包人同意
项目经理的任务
管理的权力
分支主题
任务
项目管理：三控三管一协调
行政管理
项目经理的责任
目标责任书
依据
责任
项目管理机构负责人的职责： （1）项目管理目标责任书规定的职责； （2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责； （3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理； （4）主持指定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作； （5）对各类资源进行质量监控和动态管理； （6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。 （7）建立各类专业管理制度并组织实施； （8）指定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。 （9）组织或参与评价项目管理绩效； （10）进行授权范围内的任务分解和利益分配； （11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收； （12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作； （13）协助和配合组织进行项目检查/鉴定和评奖工作； （14）配合组织完善缺陷责***的相关工作。
权限
分支主题
各项目参与方的沟通方法
沟通要素
主体、客体、介体、环境、渠道
沟通能力
表达能力、倾听能力、设计能力、争辩能力
沟通障碍
障碍来源
发送者障碍、接受者障碍、沟通通道障碍
障碍形式
组织、人
企业人力资源管理的任务
目的
调动所有项目参与者的积极性
项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核
劳动用工管理
建筑施工企业（包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同）应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。 建筑施工企业人员发生变更的，应当在变更后 7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
工资支付管理
企业人员发生变更、在变更后7个工作日内、在建筑企业信息管理系统中作相应变更
建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。 建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过 30 日。超过 30 日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。 建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资
建设工程项目的风险和风险管理
风险和风险量
风险：损失的不确定性
风险量：损失程度和发生概率
分支主题
风险等级
风险等级=（损失等级+概率等级）/2 取整
风险类型
组织风险
组织论的风险、人员、经验、能力
经济和管理风险
工程资金供应条件、合同风险
现场及公共防火设施的可用性和数量
事故防范措施和计划
人身安全和信息安全的控制计划
工程环境风险
自然灾害等
技术风险
设计、技术
风险管理的任务和方法
风险识别
工作程序： 1、收集与施工风险有关的信息 2、确定风险因素 3、编制项目风险识别报告
风险评估
1、利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险 因素发生的概率。 2、分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响。 3、根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
风险应对
规避
依法招标、选好合作单位、正确规划选址、避开不良地基
减轻
制定措施和应急预案
转移
分包转移、担保转移、保险转移
自留
留不可预见费、设立风险基金
风向监控
遇见可能发生的风险、对其进行监控并提出预警
建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
监理工作的性质特点
服务性
是一种有偿的技术服务，将用尽一切努力控制目标实现，但不能保证目标一定实现
科学性
监理单位从事监理工作的专业人士
独立性
不依附于被监理对象
公平性
维护业主合法权益的同时不损害承包方的合法权益
有关监理的规定
建筑工程质量管理条例有关规定
选派具有相应资格的总监和监理工程师驻场
未经监理工程师签字，不得进行材料、构配件、设备的使用和安装，不得进行下一道工序
未经总监签字，建设单位不拨进度款、不进行竣工验收
监理工程师需进行旁站、巡视、平行检验对建设工程进行监理
建筑工程安全生产管理条例有关规定
监理单位应审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
实施监理过程中，发现安全事故隐患，应要求事故单位整改，情况严重者，要求施工单位暂时停工并报告建设单位，施工单位不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告
按照法律法规和有关强制性标准进行监理，并承担监理责任
几个阶段监理的工作任务
分支主题
分支主题
监理的工作方法
施工不符合设计要求、施工技术标准、合同约定，监理有权让施工企业整改
设计不符合标准或合同规定，监理应报建设单位，建设单位让其改正
监理规划和监理实施细则的区别
成本管理
成本管理的任务、程序和措施
成本管理
成本组成
直接费
人工费、材料费、施工机具使用费
间接费
管理人员工资、办公费、差旅交通费
成本的基础性工作
建立成本管理责任体系（最根本、最重要的基础性工作）
统一成本计划的格式和内容
建立企业定额
建立询价网点
建立已完项目相关资料归集、整改、保管、使用管理制度
科学设计成本核算账册本，业务台账、成本报告报表等
成本管理任务
成本管理各个环节是相互关联和相互作用的： 成本预测是成本决策的前提； 成本计划是成本决策所确定目标的具体化； 成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督； 成本核算是对成本计划是否实现的最后检验； 成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
成本计划
概念与作用
由施工单位编制
是由货币形式编制的书面报告
是成本控制和核算的基础
是降低成本指导性文件
施工成本计划的编制原则
从实际情况出发与其他计划相结合 采用先进技术经济定额 统一领导、分级管理 适度弹性
成本控制
时间：从投标开始到保证金返还的全过程
分类：事前控制、事中控制、事后控制
成本核算
核算对象：单位工程
基本环节
收集和分配
核算总成本和单位成本
两核算区别
竣工工程现场成本核算-项目管理机构-考核项目的管理绩效
竣工工程完全成本核算-企业财务部门-考核企业经营效益
成本分析
在施工成本核算的基础上，寻找进一步降低成本的途径
核算资料与目标成本、预算成本、类似项目的实际成本比较
分析是关键、纠偏是核心
成本考核
成本指标完成情况的总结和评价
成本管理的程序
（1）掌握生产要素的价格信息； （2）确定项目合同价格； （3）编制成本计划，确定成本实施目标； （4）进行成本控制； （5）进行项目过程成本分析； （6）进行项目过程成本考核； （7）编制项目成本报告； （8）项目成本管理资料归档。
纠偏措施
组织措施
组织论、控制活劳动和物化劳动的消耗，组织、部门、人员、分工、流程、会议
技术措施
施工方法、施工技术、施工方案、调整设计等
经济措施
资金、激励、资源
合同措施
合同索赔
管理措施
管理的思想、方法、手段、施工管理、合同管理、风险管理、承发包模式、物资采购模式、网络计划技术、 信息技术。
成本计划
成本计划的三种类型
竞争性成本计划
工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划
指导性成本计划
选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
实施性计划成本
项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额，通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
施工预算和施工图预算的差别
1、编制的依据不同
施工预算——施工定额为主要依据。 施工图预算——预算定额为主要依据。
2、适用的范围不同
施工预算——施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系。 施工图预算——适用于建设单位，又适用于施工单位。
3、发挥的作用不同
施工预算——施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据。 施工图预算则是投标报价的主要依据。
施工预算和施工图预算的对比
对比方法
实物对比法 金额对比法
对比的内容
人工量及人工费的对比分析
材料消耗量及材料费的对比分析
施工机械费的对比分析
周转材料使用费的对比分析
脚手架
①施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的
②施工图预算则综合了脚手架搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算的。
模板
①施工预算模板是按混凝土与模板的接触面积计算；
②施工图预算的模板则按混凝土体积综合计算。
成本计划编制的依据
（1）合同文件 （2）项目管理实施规划 （3）相关设计文件 （4）价格信息 （5）相关定额 （6）类似项目的成本资料
成本计划编制的程序
（1）预测项目成本； （2）确定项目总体成本目标； （3）编制项目总体成本计划； （4）项目管理机构与组织的职能部门根据其责任成本范围，分别确定自己的成本目标，并编制相应的成本计划； （5）针对成本计划制定相应的控制措施； （6）由项目管理机构与组织的职能部门负责人分别审批相应的成本计划。
成本计划编制的方法
按成本组成
人工费、材料费、施工机具费、企业管理费
按项目组成
单项工程、单位工程、分部工程、分项工程
总体考虑总的预见费、主要的分项工程考虑不可预见费（风险自留）
按工程进度
直方图
按月编制成本计划
S型曲线
时间-成本累计曲线
所有工作都按最早开始时间
工期有利、贷款无利
所有工作都按最迟开始时间
工期无利、贷款有利
成本控制
成本控制的依据
（1）合同文件（基本目标） （2）成本计划（计划目标） （3）进度报告（实际值） （4）工程变更与索赔资料（变化情况） （5）各种资源的市场信息
成本控制的程序
（一）管理行为控制程序（基础）
1、建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序。 2、建立项目施工成本管理体系运行的评审组织和评审程序。 3、目标考核，定期检查。 4、制定对策，纠正偏差。
（二）指标控制程序（重点）
1、确定成本管理分层次目标。 2、采集成本数据，监测成本形成过程。 3、找出偏差，分析原因。 4、制定对策，纠正偏差。 5、调整改进成本管理方法。
成本控制的方法
施工过程中成本的控制方法
人工费的控制
量价分离
材料费的控制（量价分离）
量的控制
定额控制——有消耗定额的，限额发料。 指标控制——无消耗定额的，计划管理+指标控制。 计量控制——收发计量、投料计量 包干控制——部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等） 一般由作业者包干控制。
价的控制
主要由材料采购部门控制 招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
施工机具使用费的控制
控制台班数量、控制台班单价
施工分包费用的控制
做好分包工程的询价； 订立平等互利的分包合同； 建立稳定的分包关系网络； 加强施工验收和分包结算等工作。
赢得值（挣值）法
参数和评价指标
偏差分析的表达方法
横道图法
形象、直观、一目了然、适用于较高的管理层
表格法
灵活、实用性强、信息量大、可借助计算机（常用）
曲线法
最理想的状态
ACWP、BCWP、BCWS三条曲线靠得很近，平缓上升，表示项目按预定计划目标进行
重大问题
ACWP、BCWP、BCWS三条曲线离散程度不断增加
成本核算
核算的范围
根据《企业会计准则第15 号——建造合同》，工程成本包括从建造合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。
直接费用是指为完成合同所发生的、可以直接计入合同成本核算对象的各项费用支出。 直接费用包括：（1）耗用的材料费用；（2）耗用的人工费用；（3）耗用的机械使用费；（4）其他直接费用。 间接费用，是指企业各施工单位为组织和管理工程施工所发生的费用。
直接费等直接成本费用，直接计入有关工程成本。间接费用可先通过费用明细科目进行归集，期末再按确定的方法分配计入有关工程成本核算对象的成本。
成本核算的原则
（1）分期核算原则。成本核算的分期应与会计核算的分期相一致，这样便于财务成果的确定。 （2）相关性原则。会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求，满足有关方面了解企业财务状况和经营成果的需要，满足企业加强内部经营管理的需要。 （3）一贯性原则。成本核算所采用的方法应前后一致，只有这样，才能使企业各期成本核算资料口径统一，前后连贯，相互可比。 （4）实际成本核算原则。企业应当按实际发生额核算费用和成本。采用定额成本或者计划成本方法的，应当合理计算成本差异，月终编制会计报表时，调整为实际成本，即必须根据计算期内实际产量(已完工程量)以及实际消耗和实际价格计算实际成本。 （5）及时性原则，指企业(项目)成本的核算，结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成。 （6） 配比原则，是指营业收入与其相对应的成本，费用应当相互配合。为取得本期收人而发生的成本和费用，应与本期实现的收入在同一时期内确认人账。 （7）权责发生制原则。其核心是根据权责关系的实际发生和影响期间来确认企业的支出和收益。 （8）谨慎原则，是指在市场经济条件下，在成本、会计核算中应当对可能发生的损失和费用，作出合理预计，以增强抵御风险的能力。 （9）划分收益性支出与资本性支出原则，是指成本，会计核算应当严格区分收益性支出与资本性支出界限，以正确地计算当期损益。 （10）重要性原则，是指对于成本有重大影响的业务内容，应作为核算的重点，力求精确，而对于那些不太重要的琐碎的经济业务内容，可以相对从简处理。
核算的内容
直接费用
直接人工费
直接材料费
机械使用费
其他直接费用
分支主题
间接费用
核算的程序
审核费用，确定工程成本费用和期间费用
区分本月和其他月份
分配和归集，计算个成本
盘点未完工程成本，确定已完实际成本
将已完工程成本转入结算成本，核算竣工工程实际成本
核算的方法
表格核算法、会计核算法
成本分析
成本分析的依据
依据：项目成本计划、项目核算资料、会计核算、业务核算、统计核算
主要依据
会计核算
价值核算
统计核算
范围广
对已经发生的、尚未发生的、正在发生的经济活动进行核算
目的：快速取得资料
业务核算
尺度宽
用货币、实物量、劳动量计量
目的：预测发展趋势
成本分析的内容
（1）时间节点成本分析。 （2）工作任务分解单元成本分析。 （3）组织单元成本分析。 （4）单项指标成本分析。 （5）综合项目成本分析。
成本分析的步骤
选择方法-收集数据-数据处理-分析原因-确定结果
成本分析的方法
基本方法
比较法
实际指标与目标指标相比
影响目标完成的消极因素和积极因素
本期实际指标与上期实际指标相比
反映施工管理水平的提高程度
与行业平均水平、先进水平相比
找差距
因素分析法（连环置换法）
先分析实物量、在分析价值量、先分析绝对值、再分析相对值
差率计算法
因素分析法的简化形式
比率法
相关比率法、构成比率法、动态比率法
综合方法
分部分项工程成本分析
分析地位：项目成本分析的基础
分析对象：已完成主要的分部分项工程
分析方法：三算对比
预算成本：来自投标报价成本
目标成本：来自施工预算
实际成本：实耗
分析时间：从开工到竣工
月（季）度成本分析
施工项目定期、经常性的中间成本分析
实际成本与预算成本对比-月（季）度成本降低水平
实际成本与目标成本对比-目标成本的落实情况
政策性亏损，控制支出，把超支额压缩到最低限度
年度成本分析
一年一次分析，不得将本年度成本转入下一年度
重点是针对下一年度的成本开展情况规划切实可行的成本管理措施，保证成本目标的实现
竣工成本综合分析
对象：单位工程
分析内容
竣工成本分析
主要资源节超对比分析
主要的技术节约措施与经济结果分析
成本项目方法
人工费分析
材料费分析
主要材料和构配件费用的分析
周转材料费用的分析
材料保管费分析
材料储备资金分析
材料储备量、材料单价、储备天数
机械使用费分析
管理费分析
专项方法
成本盈亏异常分析
工期成本分析
一般采用比较法，再用因素分析法
资金成本分析
支出率=实际成本/实际收入*100%
成本考核
考核的依据
依据：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析
主要依据：成本计划数量指标、质量指标（降低率）、效益指标（降低额）
考核的方法
公司应与降低率、降低额作为项目管理机构成本考核的主要指标
成本考核也可分别考核公司层和项目管理机构
进度控制
项目进度控制和项目进度计划系统
进度控制的目的
各编各计划
进度目标分析和论证的目的是论证目标实现的合理性
进度控制的目的是通过控制使目标得以实现
在确保质量的前提下，控制工程的进度
进度控制的任务
业主方控制整个实施阶段的进度计划
设计方、施工方、供货方都依据委托合同控制进度计划
设计进度要与招标、采购、施工的进度相协调
进度计划系统（逐步形成，不断完善）
不同深度
总进度规划、子系统进度规划、子系统中单项工程的进度规划
不同功能
控制性、指导性、实施性进度计划
不同参与方
业主、设计、施工、供货方进度计划
不同周期
5年、年、季、月、旬进度计划
项目总进度目标的论证
内容
总进度目标的确定
项目总进度目标是属于业主管理的范畴，在项目决策阶段定义
总进度目标控制前，应分析和论证目标实现的可能性
项目总进度控制包括：设计准备前、设计、施工准备、施工、采购、动用前准备阶段
总进度目标的论证
总进度目标论证包括编制总进度规划，还包括施工条件的分析和实施策划的问题
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性
总进度纲要的内容
项目实施总体部署，总进度规划，各子系统进度计划、里程碑事件的进度计划，总进度目标实现的条件和应采取的措施
工作步骤
调查研究资料
进行项目结构分析
进行进度计划系统的结构分析
确定工作编码
编制各层进度计划
协调各层进度编制总进度计划
不符合进度计划时，调整进度计划
目标无法实现时，报告决策者
项目进度计划的编制和调整方法
横道图
分支主题
双代号网络计划图
虚工作：不存在的工作，表示工作之间的逻辑关系，起着工作的联系、区分、断路等作用 节点：起点节点（一个）、终点节点（一个）、中间节点（很多），节点的编号应从小到大、不可以重复但可以不连续 关键工作：工作持续时间之和最长者，且至少有一条
时间参数
分支主题
六时标注法
分支主题
关键工作：总时差最小的工作、当计算工期等于计划工期时，总时差等于0的就是关键工作
关键线路：工作持续时间之和最长者，且至少有一条
双代号时标网络计划图
波行线表示自由时差 某工作的总时差=紧后工作总时差的最小值+本工作的自由时差 没有波形线的线路为关键线路
分支主题
单代号网络计划图
分支主题
自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可利用的机动时间 时间间隔是其紧后工作的最早开始时间与本工作最早完成时间之间可能存在的差值 自由时差=本工作与紧后工作时间间隔的最小值
总时差=（各紧后工作总时差+本工作与其紧后工作的时间间隔）最小值
单代号搭接网络计划图
项目进度控制措施
质量控制
项目质量控制的内涵
质量控制的内涵
质量特点
适用性，耐久性、安全性、可靠性、经济型、协调性（施耐庵可劲写）
质量管理的内容
质量目标
质量策划
质量控制
设定目标
测量结果
评价分析
纠正偏差
质量保证
质量改进
质量终生责任
追责情形
发生质量事故、发生恶劣影响的严重质量问题，使用年限内不能使用
实施形式
书面承诺、竣工后永久性标牌
质量的形成和影响因素分析
项目的基本质量特性
有关使用功能，有关安全可靠，有关文化艺术，有关工程环境
项目质量的影响因素
分支主题
项目质量风险分析和控制
分支主题
项目质量控制的体系
全面质量管理思想和方法应用
分支主题
项目质量控制体系的建立和运行
项目质量控制体系和企业质量管理体系的区别
分支主题
结构
多层次结构
分支主题
多单元结构
多个参与方导致
建立程序
确立系统质量控制网-明确负责人
确定质量控制制度
分析质量控制界面，静态控制（合同、法律）动态控制（组织协调）
编制质量控制计划
运行机制
动力机制
质量控制体系运行的核心机制，它来源于公正、公开、公平的竞争机制和利益机制的制度设计或安排
约束机制-自我约束能力和外部监控效力
反馈机制
质量控制系统的能力和运行效果进行评价，并为及时作出处置提供决策依据；
持续改进机制
企业质量管理体系的建立和认证
质量管理七项原则
以顾客为关注焦点、领导作用、全员积极参与、过程方法、改进、询证决策、关系管理
体系文件
质量计划
质量手册（纲领性文件）
企业的质量方针，质量目标，组织机构及质量职责，体系要素和基本控制程序，质量手册的评审，修改和控制程序
程序文件（质量手册的支持性文件）
各种管理标准和规章制度、各种程序和过程
质量记录
记录客观反应
第三方认证
需要第三方认证，有效期三年，获准认证之后，应经常性进行内部审核，并每年接受监督管理
认证注销属于自愿行为
认证撤销后可一年后重新提出申请
项目施工质量控制
施工质量的基本要求
（1）符合工程勘察、设计文件的要求； （2）符合《建筑工程施工质量验收统一标准》GB 50300--2013 和相关专业验收规范的规定； （3）符合施工承包合同的约定。
施工质量控制的依据
共同性依据----如：《建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等。 专业技术性依据---规范、规程、标准、规定等。 项目专用性依据---指本项目的工程建设合同、勘察设计文件、设计交底及图纸会审记录、设计修改和技术变更通知，以及相关会议记录和工程联系单等。
施工质量计划的内容与编制方法
施工质量计划的基本内容
工程特点及施工条件分析； 质量总目标及其分解目标； 质量管理组织机构和职责，人员及资源配置计划； 确定施工工艺与操作方法的技术方案和施工组织方案； 施工材料、设备等物资的质量管理及控制措施； 施工质量检验、检测、试验工作的计划安排及其实施方法与检测标准； 施工质量控制点及其跟踪控制的方式与要求； 质量记录的要求等。
施工质量控制点的设置
1.质量控制点的设置——应选择那些技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象进行设置。 2.对工程质量形成过程产生直接影响的关键部位、工序、环节及隐蔽工程； 3.施工过程中的薄弱环节，或者质量不稳定的工序、部位或对象； 4.对下道工序有较大影响的上道工序； 5.采用新技术、新工艺、新材料的部位或环节； 6.施工质量无把握的、施工条件困难的或技术难度大的工序或环节； 7.用户反馈指出的和过去有过返工的不良工序。
质量控制点的管理
1.要做好施工质量控制点的事前质量预控工作。 2.要向施工作业班组进行认真交底。 3.要做好施工质量控制点的动态设置和动态跟踪管理。 4.对于危险性较大的分部分项工程或特殊施工过程，除按一般过程质量控制的规定执行外，还应由专业技术人员编制专项施工方案或作业指导书，经施工单位技术负责人审批、项目总监理工程师、建设单位项目负责人签字后执行（超过一定规模组织专家对专项方案进行论证）。 5.“见证点”的施工作业，如重要部位、特种作业、专门工艺等，施工方必须在该项作业开始前，书面通知现场监理机构到位旁站，见证施工作业过程； 6.“待检点”的施工作业，如隐蔽工程等，施工方必须在完成施工质量自检的基础上，提前通知项目监理机构进行检查验收，然后才能进行工程隐蔽或下道工序的施工。未经项目监理机构检查验收合格，不得进行工程隐蔽或下道工序的施工。
施工生产要素的质量控制
质量控制的基本环节
事前控制
明目标，定方案、设置质量控制点、落实质量责任
事中控制
内容-自控、监控
关键-坚持质量标准
重点-工序、工作、质量控制点
事后控制
对质量活动结果评价、认定、纠偏
施工准备的质量控制
施工技术准备工作的质量控制（室内）
绘制、熟悉图纸、技术交底、技术培训、设置质量控制点
现场施工准备工作的质量控制（现场）
计量控制
完善现场计量管理的规章制度
测量放线
放线为将图纸变成实物的第一步
项目技术负责人审批测量方案
监理审批原始数据的复核结果
平面布置控制
划定并提供用地范围
制定施工场地质量管理制度
工程质量检查验收的项目划分
单位（子单位）工程
具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物或构筑物为一个单位工程；
分部（子分部）工程
分部工程的划分应按专业性质、工程部位确定；
分项工程
应按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。可由一个或若干个检验批组成
检验批可根据施工及质量控制和专业验收需要按工程量、楼层、施工段、变形缝等进行划分。
施工过程质量控制
工序施工质量控制（控制的基础和核心）
工序施工条件控制：要素质量、环境
工序施工效果控制：事后控制
现场检查的内容
开工前的检查、工序交接的检查、隐蔽工程检查、停工复工后检查、分部分项完工后检查、成品保护
现场检查的方法
目测法
看、摸、敲、照
实测法
靠、量、吊、套
实验法
理化试验和无损实验
施工质量与设计质量的协调
设计交底
理解设计意图、了解设计内容和要求、明确质量控制的难点和重点
图纸会审
深入发现和解决各专业之间可能存在的矛盾、消除施工图的差错
项目施工质量验收
过程验收
检验批
验收内容
主控项目均合格、一般项目抽样合格、操作依据、资料完整
专监组织质检员、专业工长验收
不合格处理
严重不合格：重做
一般不合格：更换器具再验收
个别不符合：符合鉴定要求可验收
鉴定不符合：符合原设计要求可验收
分项工程
验收内容
检验批均合格、检验批资料完整
专监组织施工单位专业技术负责人验收
不合格处理
不满足最低限度：加固处理、根据处理方案和协商文件验收
分部工程
验收内容
分项工程均合格，资料完整
安全、节能、环保、主要使用功能检测结果合格
观感符合要求
总监组织项目负责人、项目技术负责人验收
地基、基础分部工程|：勘察、设计单位项目负责人，施工单位技术、质量部门负责人参与
主体、节能分部工程：设计单位项目负责人，施工单位技术、质量部门负责人参与
不合格处理
加固后仍不满足要求，严禁验收
竣工验收（建设单位组织）
单位工程
分部工程检验均合格，资料完整
安全、节能、环保、使用功能资料完整
主要使用功能抽查合格
观感符合要求
竣工验收条件
完成合同要求
施工方提交竣工报告-项目经理、施工单位有关负责人签字
监理单位提交质量评估报告-总监、监理单位有关负责人签字
勘察、设计单位提交质量检查报告-单位有关负责人签字
材料、设备进场试验报告-施工单位签署质量保修书
竣工验收程序
分支主题
竣工验收报告
施工许可证
施工图设计审核意见
竣工验收条件中的竣工报告、质量评估报告、质量检查报告、质量保修书规定的文件
验收组人员签署的工程竣工验收意见
法规、规章规定的其他有关文件
竣工验收备案
建设单位应当自建设工程竣工验收合格后之日起15天内向工程所在地县级以上地方人民政府建设主管部门备案，并提交以下文件
竣工验收备案表
竣工验收报告
规划、环保等部门出具的认可文件或准许使用文件
公安消防部出具的对大型的人员聚集场地或其他特殊的建设工程验收合格的证明文件
施工单位签署的质量保修书
法规、规章规定的必须提供的其他文件
总结表
分支主题
质量不合格的处理
质量事故的分类
分支主题
事故处理
事故处理的依据
质量事故的实况资料 有关合同及合同文件 有关的技术文件和档案 相关的建设法规
处理程序
分支主题
处理方法
返修处理
蜂窝麻面、裂缝宽度小于0.2mm表面密封、裂缝大于0.3mm嵌缝密封，裂缝较深灌浆修补
加固处理
承载力达不到时，根据技术处理方案和协商文件进行验收
返工处理
质量不达标
限制使用
不达标又无法返工
不做处理
不影响安全、使用，后道工序可以弥补，检测单位鉴定合格，符合原设计要求
报废处理
以上办法都无法处理时
数据统计的应用
分支主题
项目质量政府监督
分支主题
安全与环境管理
职业健康安全与环境管理体系
分支主题
分支主题
安全生产管理
安全生产管理的制度
分支主题
分支主题
安全生产管理预警体系的建立与运行
体系的内容
外部环境预警系统
自然环境突变、政策法规变化、技术变化预警
内部管理不良预警系统
质量管理预警、设备管理预警、行为管理预警
预警信息管理系统
事故预警系统
以事故预防和控制为目的
建立原则
及时性、客观性、全面性、高效性
预警评价
特别严重（红） 、严重威胁（橙）、上升阶段（黄）、正常阶段（蓝）
应急预案和事故处理
分支主题
健康要求与环境管路的要求
合同管理
施工招标与投标
招标
招标应具备的条件
招标人已经依法成立
初步设计和概算应当履行审批手续的、已经审批
招标范围、招标方式、招标组织形式应当履行核准手续的，已经核准
有相应资金或资金来源已经落实
有招标所需要的设计图纸和技术资料
招标信息的发布
招标信息的修正
时限：投标文件截止时间至少15日前发出
形式：书面形式
全面：通知所有招标文件收受人
该澄清或修改的内容应为招标文件的有效组成部分
标前会议
分支主题
评标
分支主题
投标
研究招标文件
分支主题
选择施工方案
由投标单位的技术负责人主持制定
正式投标
工程合同内容
施工承包合同
合同文件
合同协议书、中标通知书、投标函及其附录、专用合同条款及其附件、通用合同条款、技术标准和要求、图纸、已标价的工程量清单和预算书、其他合同文件
质量控制的主要条款内容
分支主题
物资采购合同
材料采购合同的主要内容
分支主题
分支主题
设备采购合同的主要内容
设备价格与支付
一般采用固定总价合同
合同价款支付方式
预付款10%，交货80%，剩余10%作为设备保证金，采购方签发最终验收证书后支付
施工专业分包
施工劳务分包
合同计价方式
单价合同
总价合同
成本加酬金合同
风险、保险、担保
风险
风险的类型
项目外界环境风险
政治环境变化、经济环境变化、合同所依据的法律环境变化、自然环境变化
项目组织成员资信很能力风险
业主资信和能力风险、分包商（分包商、供应商）资信和能力风险、其他（政府机关和周边居民的的干预和苛求等）
管理风险
分支主题
工程合同风险的分配
分配的重要性
分配的原则
工程保险种类
工程一切险
包括建筑工程一切险、安装工程一切险两类，办理保险时应以双方的名义共同投保，国内一般由法人办理、国际由承包人办理
第三者责任险
被保险人是项目法人和承包人
人生意外伤害险
发包人、承包人负责本方参与现场施工的人员投保
担保
投标担保
形式
银行保函、担保公司担保书、同业担保书、投标保证书
担保额度和有效期
投标保证金不得超过投标报价的2%，最高不得超过80万，不得超过招标项目的估算价的2%
投标担保的作用
分支主题
履约担保（最重要、担保金额最大）
形式
银行保函（商业银行开具、约为合同额的10%）
有条件和无条件
分支主题
履约担保书
分支主题
履约保证金
分支主题
同业担保
预付款担保
分支主题
支付担保
分支主题
施工合同实施
施工合同实施的控制
施工合同的跟踪
含义
分支主题
跟踪对象
承包的任务
工程小组或分包人的工程和工作
分支主题
业主和其委托的工程师的工作
合同实施的偏差分析
合同实施偏差处理
组织措施、技术措施、经济措施、合同措施
工程变更管理
施工合同履行过程中的诚信自律
分支主题
建设工程索赔
索赔的依据
分支主题
索赔的方法
分支主题
索赔费用计算
实际费用法（最常用的计算方法）
总费用法（发生多次索赔事件）
修正总费用法
工期索赔计算
直接法（关键线路延误）
比例分析法
网络分析法
国际施工承包合同
争议解决的方式
括协商、调解、仲裁或诉讼等
仲裁的地点
在工程所在国仲裁——比较常见的选择。 在被诉方所在国仲裁。 在合同中约定的第三国仲裁
仲裁的效力
在我国，仲裁实行一裁终局制； 在国际工程承包合同中，合同双方在合同中应该约定仲裁的效力
仲裁的特点（与诉讼相比）
仲裁程序效率高，周期短，费用少；保密性；专业化
DAB（争端裁决委员会）
在 FIDIC 合同中采用的是 DAB 方式——不同于调解，也不同于仲裁或诉讼。
DAB 的任命
根据工程项目的规模和复杂程度，争端裁决委员会可以由 1 人、3 人或者 5 人组成，任命方式有 3 种： 常任争端裁决委员会 特聘争端裁决委员会：他们的***通常在 DAB 对该争端发出其最终决定时期满由工程师兼任 DAB 的成员一般为工程技术和管理方面的专家。
DAB 的报酬
业主和承包商应该按照支付条件各自支付其中的一半
DAB 的优点
（1）DAB 委员可以在项目开始时就介入项目，了解项目管理情况及其存在的问题。 （2）DAB 委员具有公正性、中立性。 （3）周期短，可以及时解决争议。 （4）DAB 的费用较低。 （5）DAB 委员是发包人和承包人自己选择的，其裁决意见容易为他们所接受。 （6）DAB 提出的裁决不是强制性的，不具有终局性。
项目信息管理
信息管理
项目信息管理的目的
我国在建设工程项目管理中，当前最薄弱的工作领域是信息管理。 项目信息管理的目的——旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
信息管理部门的工作任务
（1）负责编制信息管理手册，在项目实施过程中进行信息管理手册的必要修改和补充，并检查和督促其执行； （2）负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门的信息处理工作； （3）负责信息处理工作平台的建立和运行维护； （4）与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告； （5）负责工程档案管理等。
信息工作流程
（1）信息管理手册编制和修订的工作流程； （2）为形成各类报表和报告，收集信息、录入信息、审核信息、加工信息、信息传输和发布的工作流程； （3）工程档案管理的工作流程等
分类、编码和处理方法
项目信息的分类
组织类信息；（组织、编码） （15 单） 管理类信息；（控制、管理） 经济类信息；（投资、工作量）（14 单） 技术类信息。（技术、质量） （19 单）
项目信息编码的方法
项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方），它并不是概预算定额确定的分部分项工程的编码，它应综合考虑概算、预算、标底、合同价和工程款的支付等因素。 工程档案编码，应根据有关工程档案的规定、项目的特点和项目实施单位的需求等而建立。
项目信息处理的方法
局域网（LAN） 城域网（MAN） 广域网（WAN）
工程管理信息化
管理中的开发和应用的意义
1）“信息存储数字化和存储相对集中”有利于项目信息的检索和查询，有利于数据和文件版本的统一，并有利于项目的文档管理； 2）“信息处理和变换的程序化”有利于提高数据处理的准确性，并可提高数据处理的效率； 3）“信息传输的数字化和电子化”可提高数据传输的抗干扰能力，使数据传输不受距离限制并可提高数据传输的保真度和保密性； 4）“信息获取便捷”、“信息透明度提高”以及“信息流扁平化”有利于项目各参与方之间的信息交流和协同工作。
项目信息门户有如下两种类型
PSWS 模式（Project Specific Website）：为一个项目的信息处理服务而专门建立的项目专用门户网站，也即专用门户。 ASP 模式（Application Service Provide）：由 ASP 服务商提供的为众多单位和众多项目服务的公用网站，也可称为公用门户
项目信息门户实施的条件
（1）组织件； （2）教育件； （3）软件； （4）硬件。
项目管理信息系统的功能
投资控制的功能
项目的估算、概算、预算、标底、合同价、投资使用计划和实际投资的数据计算和分析； 进行项目的估算、概算、预算、标底、合同价、投资使用计划和实际投资的动态比较（如概算和预算的比较、概算和标底的比较、概算和合同价的比较、预算和合同价的比较等），并形成各种比较报表； 计划资金投入和实际资金投入的比较分析； 根据工程的进展进行投资预测等
成本控制的功能
投标估算的数据计算和分析；计划施工成本； 计算实际成本；计划成本与实际成本的比较分析； 根据工程的进展进行施工成本预测等。
进度控制的功能
计算工程网络计划的时间参数，并确定关键工作和关键线路； 绘制网络图和计划横道图； 编制资源需求量计划； 进度计划执行情况的比较分析； 根据工程的进展进行工程进度预测。
合同管理的功能
合同基本数据查询； 合同执行情况的查询和统计分析； 标准合同文本查询和合同辅助起草等。