第二章：调整结构

第二章：调整结构的思维导图，分别是明确一线：确立组织的价值中心、寻找内部客户：使协同的力量自然发生、切分权力链：确保权力始终流向一线，一起来看看吧。

第二章：调整结构

• 第一节 明确一线：确立组织的价值中心
  • 变革的第一步：调整结构。调结构的首要原则是明确组织的一线在哪里
    • 思考的脚手架
      • 组织最舍得将人、财、物、精力、权力投向哪？
      • 组织产生利润的中心在哪
      • 哪里出现问题会影响到组织的生存？
    • 学校的价值中心：年级（教育教学一线）
  • 缩短资源流向一线的路径
    • 工业时代组织结构
      • 科层结构
        • 校长
        • 分管副校长
          • 教学副校长
          • 德育副校长
          • 行政副校长
          • 后勤副校长
        • 职能部门（处室）
        • 年级组
        • 老师
      • 每增加一个副校长干部，老师用在学生身上的时间会减少3%-5%
      • 越稳固的科层结构，越容易截留涌向一线的资源
        • 截留老师的时间
        • 阻碍师生交往的品质
    • 把资源用在离学生最近的地方
      • 减少管理层级
        • 拆
          • 按照属性把管理层事项进行拆解，取消条线分管
        • 合
          • 部分副校长兼任年级主任
          • 部分当然职能部门主管（后勤主任、行政主管）
            • 从评价一线的干部转变成服务一线的支持人员
      • 让组织扁平化，疏浚资源流向一线的路径
      • 《卓有成效的组织》
        • 战略高层
        • 中层管理者
        • 教育教学一线
        • 研发平台
        • 支持人员
  • 用“软着陆”解决结构调整问题
    • 原则：组织结构的设计非常理想，但调整结构的策略需要特别现实
      • 1、调整结构时不能大规模的撤换干部
      • 2、对原来中层的人逐个分析，看特长和变革之后所在岗位是否匹配
• 第二节：寻找内部客户：使协同的力量自然发生
  • 组织协同的本质：目标一致
    • 杠杆：寻找内部客户
      • 内部客户定义：组织内部需要支持人员去服务的对象（谁在一线或者谁离一线更近，谁就更容易成为内部客户。
      • 途径
        • 1、我在这个岗位存在的理由
        • 2、如果去掉我这个岗位，什么人会觉得最不舒服
      • 注意
        • 要给每一个岗位明确内部客户，而不是部门
      • 作用
        • 给每个支持人员的岗位装上了成长的发动机，支持人员面对的再也不是一成不变的事务，而是一个个具体的活生活的人
        • 内部客户的需求、期待和反馈，会驱动支持人员迭代自己的本领，积累经验和信用，找到工作的意义和价值。
    • 把评价权交到内部客户手上
    • 共同确立内部客户评价指标
      • 每个岗位都有特定的客户，每个内部客户都有不同的需求，这些需求对应着不同的评价指标，并且这些评价的得分不能简单相加，需要有一份算一份的列出来
      • 这些评价指标不需要严格量化，重要的是能表达客户的感受
      • 无论是寻找内部客户还是制订客户满意度评价指标，都不是为了把人分成三六九等，而是为了让支持人员重新找到自身岗位的价值
    • 让组织协同激发个人成长
• 第三节：切分权力链：确保权力始终流向一线
  • 战略高层由多元治理主体组成
    • 分解战略高层的权力，严格约束自己的权力的使用空间
      • 党组织
      • 教代会
        • 审定学校章程、发展规划、教育教学改革重大问题
        • 谈论：薪酬分配、人事聘任、福利待遇
        • 对校务委员会和学术委员会进行监督
          • 对校务委员会进行一次满意度测评
          • 对提名的学术委员会委员人选进行选举
        • 教代会闭会期间，教代会主席团负责相关重大工作，具体事务则由工会委员会处理
      • 校务委员会
        • 学校的议事机构
        • 校长负责制的框架下，给校长提供多维度、多视角的智慧
        • 组成：校长、副校长、党组织负责人、工会主席等
      • 学术委员会
        • 组成：学校里的优秀教师代表
        • 职责
          • 审议学校的教育教学改革方案
          • 学校教研项目的立项、管理、评价
          • 名师工作室的设立和管理
          • 科研经费的招投标
          • 职称的评审推荐
        • 注意
          • 学校的校级领导干部不宜成为其正式成员
      • 家长代表大会
        • 家长选举产生代表
        • 在事关学生切身利益的一些重大问题具有部分决策权，对教育教学等方面的事务拥有知情权和建议权
        • 每年举行一次
        • 设置家长委员会
        • 不能过度干预学校的教育教学和学校的具体事务
        • 闭会期间，家长委员会负责处理日常事务
      • 学生代表大会
        • 学生选举产生代表
        • 事关学生切身利益的事务，有部分决策权
          • 学生规章制度
          • 奖惩办法
          • 食堂管理规定
          • 校服选定
        • 闭会期间，由学生会负责日常事务
  • 多元治理主体之间需要合理制约
    • 本质：平衡各方的利益
      • 始终要有利于一线产生价值
      • 教代会与校长权力的制约
        • 学校重大事项必须经教代会无记名通过，投票结果当场公布，任何组织和个人（校长）都无权改变教代会通过的方案
        • 校长有权对教代会通过的方案提出暂缓实施的建议。
      • 学术委员会、校务委员会、和教代会的制约
        • 学术委员会成员候选人由校务委员会提名，提交教代会审定
        • 学术委员会成员每三年一个任期，每个任期结束后必须调整1/3委员，学术委员会由三位委员轮流担任主席，美味轮值主席主持一年的工作。
  • 领导者需要约束自己的权力范围
    • 校长的权力只能在校务委员会这个场合行驶决策权
    • 学校章程约束校长
    • 校长不插手具体事务
      • 举例1、听课-秦建云转楼道和教室
      • 举例2、园地的草--拍照给总务主任
      • 三句话工作法
        • 你说呢
        • 再想想，还有没有更好的
        • 你真棒
  • 切分权力链
    • 让听到炮声的人指挥打仗，让权力链上的每一个环节都明确权力主体，才能确保权力为一线产生价值
    • 原则1、能给下一级的权力就不要留在上一级
    • 原则2、能在下一级组织开展的活动就不要在上一级开展
    • 原则3、能在下一级处理的麻烦就不要交给上一级处理
    • 实现：让决策发生在信息获取最充分的地方
      • 举例1、切分人事聘任权
        • 1、教代会审定聘任方案
        • 2、审定后交校务委员会
          • 权力1：确定年级、部门编制和职级总量
          • 权力2、负责审议中层管理者人选
        • 3、校长聘任副校长和中层管理者
        • 4、年级主任部门主任聘任本年级、本部门教职工，确定薪酬级别
      • 举例2：切分教学权力链
        • 1、校长确定课程方案
        • 2、学科主任 确定学科教改方向
        • 3、课程首席教师 开发学科课程
        • 4、教研组长 制订教学方案
        • 5、年级主任 管理教学质量
      • 举例3、教代会与主席团、工会委员会、工会小组的权力切分
      • 举例4、学生代表大会于学生会、年级学生会的权力切分
  • 责权利匹配
    • 每担起一份责任，就能获得一份权力，还能拿到一份利益
    • 最直接的效果是从责任的角度堵住了借口
    • 先给权力
    • 再赋予相应的利益
    • 举例
      • 年级主任（培养每一名学生成长、保证学校教育教学质量）
        • 权力最大
          • 1、对本年级教师的选聘权
          • 2、自主花钱的权力（预算盘子也最大）
          • 3、在最高决策机构（校务委员会）有较多的席位，最高决策层做出决策时，更多的听取年级主任的意见
          • 4、是职能部门转型后的支持人员的服务对象，同时对支持人员有评价权
        • 利益
          • 1、看的见得利益
            • 薪酬最高
            • 绩效奖励（评价团队，绩效与老师的业绩捆绑）
          • 2、看的见得自我成长
            • 1、更多的老师争相选择他所在的年级
            • 2、述职后获得的较高满意度
            • 3、更多的分享实践成果的机会
      • 教研组长（对本学科教育质量负责）
        • 权力
          • 1、双向选聘是本学科教师的建议权和否决权
          • 2、本年级学科内任课安排的建议权和否决权
          • 3、教育组内教研活动的组织权和教学安排决定权
          • 4、教研组预算使用权
        • 利益
          • 拥有较高的学术引领工作认可度
          • 岗位工资和岗位绩效
      • 把旅客放到驾驶座上 组织不应该只有一个大脑，而应该有一个分布式大脑
• 误区
  • 1、扁平化等同于减少层级数量
    • 1、减少管理层级
    • 2、确立一线价值中心
      • 将年级确立为价值中心，及教育、教学、科研、管理于一身，将责权利最大限度的集中在年级。
    • 3、改变中层部门的属性，明确支持人员
      • 中层部门不再是一个管理层级，也不再是一个管理实体
      • 中层部门转变成由支持人员组成的职能部门
      • 中层部门以服务一线为职责，以沟通协同为主要方式
      • 在寻找与服务内部客户的过程中实现自身的价值
  • 2、混淆中层和中层管理者
    • 只有处于战略高层和一线之间的中间层才属于中层管理者（年级主任）
      • 对战略高层负责
      • 指挥和调度一线人员
    • 中层部门的主管不是中层管理者
  • 3、把授权等同于分权
    • 授权：权力的主体还是领导者自己，只是暂时把权力授予他人，看这个人表现怎么样，表现好就加权，表现不好就撤回
    • 分权：领导者完全把权力分出去，得到权力的人是权力主体
  • 4、没有在离一线最近的地方找内部客户
    • 常见错误
      • 1、把上下级当内部客户（凡是构成聘任关系的，下级都会对上级负责，不需要把上级和下级作为自己的内部客户
      • 2、不能和部门之间互为内部客户（所有对内部客户的寻找都是以岗位为单位展开的，不能以部门为单位展开；两个部门之间的岗位不宜互为内部客户；到离一线最近的地方寻找内部客户。
      • 3、把全体作为内部客户
        • 一旦服务对象是全体，就抓不到具体的落点，服务没有针对性（如食堂主管的内部客户不是全体学生，可以选择将学生会权益部门作为内部客户的代表进行评价）
• 校务委员会的构成
  • 原则：离一线最近
  • 职能：为校长提供战略决策建议的会议组织
  • 组成：年级主任席位最多、学生代表席
• 当我们自我感觉良好时，可能恰恰正处于故步自封的境地，而当我们把他人作为客户时，就会有无穷无尽的进步空间。
• 结构：领导者的思维方式
  • 一个组织中，90%的问题是由管理导致的，只有10%的问题是员工带来的
  • 能用结构解决的，就不用制度
• 十一学校最新版组织结构图
  • 研发平台
    • 首席知识官
      • 学生成长研究院
      • 课程研究院
      • 教育家书院
      • 作业、评价与诊断中心
      • 项目研究服务中心
      • 自主发起的项目
  • 支持人员
    • 教务部主任
      • 学生成长与咨询中心
      • 学与教服务中心
      • 学生生活学院院长
      • 考试评价中心主管
      • 信息中心主任
      • 图书馆馆长
    • 校务部主任
      • 党政事务干部
      • 人力资源主任
      • 校园安全运维主管
      • 财务总监
      • 食堂主管
  • 战略高层
  • 年级主任、学科主任
  • 初中学部、高一、高二、高三、国际部