导图社区 人力资源管理第八章
人力资源管理第八章招募与甄选，讲述了招募的基本战略、招募的基本程序、招募的来源、甄选的程序、甄选的主要方法等。
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Chap8 招募与甄选
甄选的程序
甄选决策具有一定的风险，应注重职位与求职者的最优匹配
程序
筛简历
剔除明显不符合任职要求的简历，辨别简历中可能存在的虚假信息
确认简历中提到的重点信息，以便使后续甄选活动更有针对性
甄选测试与面试
了解求职者的基本知识、技能、反应能力、沟通能力、人格特点、工作动机等
类型多样，可以是专业知识技能的考试，也可以是各种心理测试、评价中心测试等
初步雇佣决策
背景核查与体检
发出录用通知
实践中，并非所有组织都完全按照上述程序开展甄选工作。通常，招募的职位越重要，按照上述程序进行甄选的可能性越大；简单的操作类岗位或事务性员工的甄选，程序会相对简单一些。
甄选的可靠性和有效性
信度
指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称为内部测试的 一致性程度或稳定性程度
信度系数：表述信度的高低，通常介于0-1之间；一般情况下，信度系数不低于0.7的测试工具被认为信度较好
类型
重测信度（再测信度）
同一种测试工具在不同时间对同一类人群进行多次测试得到结果的一致性程度
考察一种测试工具在时间上的稳定性
复本信度（AB卷）
指对同一组被测试者使用两种功能等值但表面内容不同的测试工具，考察被测试者在两种等值测试中取得分数的相关程度
考察两种测试工具在内容上的等值性程度
内部一致性信度
指同一测试内容各个题目之间的得分一致性程度
分半信度：将一个测试中的题目一分为二，考察这两个半份测试结果之间的相关系数
同质性信度：同一份测试中所有题目考察同一内容的程度
评价者信度
不同评价者在使用同一测试工具后所给出的分数之间的一致性程度
效度
反映一种测量工具对它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度
常用指标
内容效度
一项测试的内容与它测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够达到它所要测量的主题或特质的程度
采用专家判断法进行检测；不太适合对智力、领导能力及忠诚性等较为抽象的特质进行评价
校标效度（关联效度）
测试对被测试者一种或多种工作行为或工作绩效预测的准确程度
预测效度：考察员工在被雇佣之前的测试分数与被雇佣之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系
同时效度：需要再同一时间获得两组数据，即考察求职者的分数与目前在相应岗位上工作人员的测试分数之间存在怎样的相关关系
构想效度（结构效度）
一种测试对某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度
测试的结果能否证实或解释某一理论上的假设、术语或构想，以及解释的程度如何
甄选的主要方法
心理测试
能力测试
认知能力测试
一般认知能力测试：智力测试，是从事任何一种工作都必须具备的基本脑力能力
特殊认知能力测试：能力倾向测试或职业能力倾向测试，从事某些特定职业所需具备的能力
运动和身体能力测试
心理运动能力测试
身体能力测试
人格测试
MBTI人格类型测试
大五人格理论
职业兴趣测试：霍兰德（6种）- 社会现实、研究企业、常规艺术
社会型：适合从事社会、教育、咨询等方面的工作
现实型：适合从事技能和技术性的职业
研究性：适合从事科学技术研究及工程设计类工作
企业型：适合从事企业性质的工作，担任领导或政府官员
常规型：适合从事办公室事务性工作，如图书管理员、会计、统计类工作
艺术型：适合从事文学艺术类的工作
成就测试
知识测试：即通常所说的考试
工作样本测试
在对实际工作进行部分或全部模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体工作任务的一种测试方法
优点：测试内容与实际工作具有高度一致性
缺点：专门针对特定职位设计，普遍适用性低；测试模式非标准化，开发成本较高
评价中心技术
公文筐测试
应试者对请示、报告、信函、备忘录等文件进行处理，给出意见，由专家对他们的授权能力、决策能力和沟通能力等方面做出评价
优点
适合对管理人员进行评价，有较高的内容效度和校标关联效度
表面效度较高，易得到被测试者的理解和接受
操作较简单，对场地没有过多要求
缺点
编制成本较高
评价较为困难，主观性过强
由被测试者单独完成，难以考核其人际交往和团队配合等方面的能力
无领导小组讨论
采用情景模拟的方式让一组求职者进行集体讨论，专家观察并对求职者表现进行评分
试题形式：可采取开放式问题、两难性问题、资源争夺性问题、多项选择问题、操作性问题等
优点：可考察被测试者的组织协调能力、问题分析能力、沟通表达能力、团队配合能力、领导能力等个性特点
缺点：测试题目的要求较高，评分较困难；测试者可能会有意表现或掩饰自己
角色扮演
要求被测试者扮演管理者或某一岗位员工，根据其对该岗位的认识或经验来进行相应的语言或行为表达，以考察被测试者对角色的胜任程度
履历分析
又称资历分析或评价技术，要求履历信息必须真实、全面，与工作相关
面试
根据标准化程度划分：结构化、非结构化、半结构化
根据组织形式划分：单独面试（一对一），系列面试（顺序面试），小组面试（多对一），集体面试
压力面试：应慎用，采用之前需对考官进行培训
改善面试效果的方法
采用情景化结构面试
被面试者回答的问题是今后在实际工作中可能会遇到的工作环境，具体的工作任务以及问题或难题
问题设计应遵循STAR原则
题目类型
以过往经验为依据：要求面试者答在以往工作中遇到某种情形，以及是如何处理的。相比而言效度更高
未来导向型：要求面试者假设在未来某个情境下对某项任务会如何处理
面试前做好充分准备
安排好面试的时间、场地、资料
认真阅读简历和职位说明书，准备好面试问题
系统培训面试考官
明确面试考官的职责及在面试过程中扮演的角色
传授引导和控制面试过程的技巧
让面试考官学会如果与不同类型的被面试者打交道
使面试考官理解在面试评价过程中可能会出现的各种偏差
内部招募和外部 招募的主要渠道
内部招募：职位公告
外部招募
招募广告
设计原则：AIDA-引起注意，激起兴趣，唤起愿望，采取行动
电子广告优点：传播速度快，查询方便，减少组织的时间投入，收益成本比较高
校园招募
通常是组织内初级专业员工和管理类员工的主要来源
缺点：时间长，成本高；若实施校招的人员素质差， 表现不佳则可能给组织带来负面影响
内部推荐
成本低
得到推荐并被录用，达到组织绩效要求的可能性较大，同时流动率也较低
内部员工推荐的求职者入职后适应速度比较快，工作态度相对也较好
公共和私营就业服务机构
公共就业服务机构提供服务免费，成本低
通过此渠道推荐的人选通常处于失业状态，能较快办理入职手续，填补空缺岗位
缺点：多数候选人缺乏经验或专业化水平较低，甚至有些存在不良行为特征，难以挑选到高素质候选人
特殊情况：猎头是私营就业服务机构中的高端机构，为企业高层管理或特殊岗位推荐候选人
劳务派遣
主要用于临时性或短期人力资源需求的状况，实际上是一种劳动力租赁业务
劳动者与劳务派遣机构签订劳动合同，形成雇佣关系，与被派遣单位并不存在劳动合同关系。在实施劳务派遣时，需遵循国家相关法律法规要求
人才交流会
招募的来源
内部招募
有利于进行员工内部培养，提高组织中员工的士气、满意度和对组织的忠诚度
因为对员工熟悉和了解，能够降低招募的风险
内部候选人通常能较快适应新岗位的要求，无需过多的培训和岗前引导，从而节省组织的成本
减少了组织因收集和处理众多求职者信息和对求职者进行筛选而不得不耗费的时间成本
容易产生组织内部的过度竞争，影响组织的团结和稳定
给竞争胜利者带来困扰，管理起来存在一定难度；同时，竞争失败者的工作积极性也受到打击，甚至会因此离职
容易形成近亲繁殖的现象，形成企业论资排辈的官僚文化，影响组织的活力
采用时机
组织目前的情况不适合进行内部招募
组织内部没有合适的人选能够填补职位空缺
组织需要的是特别初级的入门职位或要求特别高的特定高层职位
扩大招募范围，选择更广
有利于组织的业务创新和管理创新
有助于削弱组织内部因为相互竞争形成的紧张氛围，也有 助于打破组织内部论资排辈和熬年头的思想文化
增加组织的招募成本，且由于对被招募人员缺乏全面了解，难免出现甄选失误的情况
打击组织内部员工的积极性，削弱员工的满意度和忠诚感
被雇佣人员需花费时间和精力来熟悉组织文化及相关工作
招募的基本程序
确定需求
在人力资源规划的基础上，由用人部门和人力资源部门共同制定招募需求。若决定内部招募，通常采用职位公告的做法。
制定计划
招募范围：确定在什么样的范围内招募候选人，对任职者要求越高，招募范围越大
招募规模：指根据需要雇佣的人数而确定需要获得的求职人数。招募金字塔
招募时间：通常根据招募岗位填补空缺的紧急程度来确定
还有招募渠道、招募预算等
招募计划经主管领导审批后方可实施
实施招募
评估效果
最主要：职位空缺最终是否得到填补，用人部门对招募来的人员是否满意
重要的指标：产出率，即在招募金字塔中从上一阶段顺利进入下一阶段的人员占上一阶段人员总数的百分比
招募是否按计划进行，招募工作完成的是否及时，时间安排是否妥当，预算是否得到了很好的执行等
招募的基本战略
高薪战略
概念：确定高于市场薪酬水平的招募战略
优：能快速吸引到市场上高质量的求职者，比较容易完成招募任务
缺：企业未来将承担较高的人员成本
培训战略
概念：组织对求职者的基本素质有要求，但对工作经验没有过多要求，在雇佣后企业会提供相应培训
优：工作经验没有过多要求，容易获得合格的求职者
缺：组织未来需配置较多的培训资源来提高员工的工作能力
广泛搜寻战略
概念：既要求候选人符合相应的岗位要求，又不愿支付较高的薪酬
缺：难度大，搜寻时间长，不适合组织在短期内要迅速填补职位空缺的情况
