【书籍】战略管理-第6章战略实施：战略落地的原则和保障

【战略管理】第6章战略实施，战略落地的原则和保障，具体有： 战略落地实施的六个障碍、 战略实施管理体系、 战略落地的四个原则、 落地保障之一：计划和预算、 落地保障之二：组织和流程、 落地保障之三：人才开发管理、 落地保障之四：企业文化管理。

战略管理

• 【战略管理】第6章战略实施：战略落地的原则和保障
  • 战略落地实施的六个障碍
    • 认知障碍
      • 企业在战略设计时需要做好动员工作，不仅通过真实的数据结果，更需要直观的现实体验提高大家对战略转型的重视程度，并不断调动员工的积极性，鼓励员工积极参与战略
      • 避障要点
        • 员参与动员（真实数据+现实体验），全员参与
    • 指导障碍
      • 战略规划不仅要指出方向目标，还要做好路径谋划，必须分解出切实可行的关键任务，落实到责任人和时间进度，并制定相应的监察跟踪机制，即有效分解、有效衡量、有效监控、有效考核
      • 避障要点
        • 目标分解，计划和预算体系
    • 资源障碍
      • 资源的获取涉及人、财、物，也包括无形资产
      • 避障要点
        • 多方式获取资源，压强原则，舍得投入，资源协调
    • 能力障碍
      • 组织能力体系的搭建在战略规划设计中需要被考虑清楚，并且在战略实施中重点关注，组织、人才和企业文化均需要匹配战略的需要
      • 避障要点
        • 前瞻性构建能力体系（组织、人才、企业文化）
    • 动力障碍
      • 一方面，员工要为实施新战略付出更多的努力，比如要学习新的知识和技能、处理新的人际关系等，工作上改变或压力让员工有所抗拒；
      • 另一方面，对于既得利益者，可能会损宝他们的既有利益，必然会抵触和排斥
      • 内部土崩瓦解的因素
      • 避障要点
        • 激励机制设计和优化，企业文化落地实施激励机制设计和优化，企业文化落地实施
    • 定力障碍
      • 战略落地实施的效果展现，需要企业有足够的耐心
        • 投资者、董事会、管理者最不可能有耐心
      • 避障要点
        • 长短期利益均衡，阶段性成果设定。风险控制
  • 战略实施管理体系
    • 战略管理机构
      • 战略管理办公室(SMO)
        • 是组织设计战略和运营管理流程的构建者
        • 是战略管理体系中多个关键流程管理者，推动跨业务、跨职能的流程执行，如战略制定、战略实施等
        • 是整合者，要确保战略能够引导企业各个业务单元或职能系统形成战略协同，包括财务管理、战略沟通、人力资源规划和绩效管理等方面的共享
    • 战略与计划有机衔接
      • 战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接。不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标。
    • 战略研讨会
      • 战略研讨会
        • 对战略分析研讨会：
          • 主要是对企业内外部环境分析，明确企业核心发展命题或对特定专题进行战略专题研究
        • 战略设计研讨会
          • 主要是讨论企业未来发展的战略方向、战略定位和商业模式等
        • 战略分解研讨会
          • 在战略设计研讨会之后，各部门需要对战略目标进行分解，最终形成关键任务、战略举措、行动计划和衡量指标
        • 战略回顾研讨会
          • 战略执行是战略管理的“重中之重”，在战略实施的过程中，定期对年度确定的目标和实际执行的结果进行差异分析，核心是形成改进方案，一切都要落实到行动上
      • 战略研讨会的决策质量
        • 战略决策质量=正确决策×决策共识程度
        • 战略研讨会=会前管理+会中管理 +会后管理
          • 会议决议后高效执行的四点保障
            • 一个督办流程。
            • 一个匹配决议事项落地的绩效考核体系。
            • 一个负责战略推进的督办小组。
            • 企业高詹理人品高度重视，合理配置资源
      • 战略研讨会的组织
        • 战略管理部门发起
        • 最高层领导发起
  • 战略落地的四个原则
    • 垂直一致性原则
    • 水平—致性原则
    • 均衡性和导向性原则
    • 承诺落实性原则
      • 结果目标承诺（目标承诺、服务承诺、改进承诺）
      • 执行措施承诺
      • 团队协作承诺
  • 落地保障之一：计划和预算
    • 战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接
      • 不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标
    • 战略目标分解工具：平衡计分卡的落地应用
      • 平衡计分卡是搭建战略规划和战略执行之间桥梁的有效工具
      • 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量旨标和目标值的一种新型绩效管理体系
      • 平衡计分卡的核心要素包括战略目标/战略主题、衡量指标、目标值、行动方案等
      • 首先平衡计分卡是战略分解的工具，其次昙过程监控的工具，最后是结果检验的工具
      • 平衡计分卡需要遵循以下三个原则
        • 因果关系：清楚阐释出各个层面目标（和指标）之间的，以及各个成果指标与其驱动因素之间的关系
        • 与财务指标挂钩：其他三个层面指标的最终导向都是财务目标
        • 业绩驱动：核心是反映出业务驱动因素
    • 战略落地七步法
      • 第一步：基于业务增长路径，确定财务目标
      • 第二步：基于客户价值主张，确定客户目标
        • 客户层面的指标，主要包括市场份额、新客户增加率、客户利润率、老客户保有率、客户满意度
      • 第三步：基于价值创造流程，确定内部运营目标
        • 实现目标在内部运营流程层面的举措、任务和目标值
        • 平衡计分卡中将内部运营流程分为运营管理、客户管理、创新管理和风险管理
      • 第四步：基于关键要素支撑，确定学习与发展目标
        • 平衡计分卡分为人力资本、组织资本和信息资本三个层面。除此之外，我们还可以加入财务资本
        • 常见的定量指标包括员工满意度、员工流失率、人工效率等
      • 第五步：形成战略地图，一页纸说清关键任务
      • 第六步：战略地图转平衡计分卡，确定衡量指标和支持计划
        • 明确每个关键任务的衡量指标、目标值及具体的支持计划（战略行动方案名称）。
        • 明确设置的目的、衡量方式、考核频率、信息来源等基础信息
      • 第七步：平衡计分卡转战略计划表，确定行动方案和预算
        • 梳理出已有的行动方案，即平衡计分卡中的支持计划
        • 分析各项行动与战略目标的关系，研讨补充行动
        • 结合预算资金，调整和修正行动计划
        • 形成战略计划表，完善平衡计分卡中的支持计划和责任人
      • 工具
        • 战略地图
          • 将公司的业务系统、财务目标、业务增长路径、客户价值主张、核心能力培养、战略主题等内容以集成的地图方式进行演绎
        • 平衡计分卡
          • 对战略地图的进一步细化与延伸，平衡计分卡一般分为六列四个层面维度（与战略地图一致）、战略目标与主题（与战略地图一致）、核心衡量指标、目标值、支持计划（战略行动方案名称）、计划责任人
        • 战略行动计划表
          • 依附于平衡计分卡并对其中的“支持计划”进行细化和延伸，可以说战略行动计划能否完成将决定性地影响战略目标与主题能否最终实现，其关 键节点是业绩评价体系中　　“工作目标设定”的主要来源与依据
  • 落地保障之二：组织和流程
    • 战略与组织的关系
      • 组织结构是企业高层管理者为实现战略目标而建立信息沟通、权力和职责分工
      • 组织解决效率问题，组织的效能是专业化分工的产物
        • 解决组织的效率问题
        • 解决工作之间的关联问题
    • 组织和流程设计和优化
      • 有利于强化责任，确保公司目标和战略实现
      • 有利于简化流程，快速反映顾客的需求和市场的变化
      • 有利于提高协作的效率，降低管理成本
      • 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出
      • 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长
    • 组织创新
      • 结构、文化、模式、激励、缋效、价值共同体六个方面
      • 组织创新分为以下三个层次
        • 用独立的小型机构，应对新兴的小型市场
        • 公司市场化，像市场破坏企业一样破坏自己
        • 生态系统思维，联盟或结合的方式，打造外部的生态系统、生态链
  • 落地保障之三：人才开发管理
    • 战略与人才的关系
      • 战略人力资源管理的角色
        • 战略伙伴
        • 专家（顾问）
        • 员工服务
        • 变革的推动者
    • 战略与员工能力的匹配
      • 战略匹配度
        • 战略匹配度表明了企业现有人员能力与战略所需能力之间的匹配度问题
      • 能力可获得性
        • 能力可获得性表明了企业获取能力的效率
        • 企业获取能力的方式主要包括内部培训、外部招聘、外部专家、并购、外包等，内部培训与外部招聘为最常见的两种方式，人力地图主要反映内部培训及外部招聘的效率。
      • 人员流失率
        • 多关注高绩效员工的离职率
    • 人才开发和培养
      • 人才的培养
        • 管理最大的浪费是招来不合适的人，把人安排在不适合的岗位
        • 培养人才的途径：按照人才成长的721法则
      • 人才保留
        • 人才保留不仅层薪酬。还包括组织氛围、发展平台等方面
  • 落地保障之四：企业文化管理
    • 战略与企业文化的关系
      • 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用采教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
      • 企业文化包括四个层次的内容
        • 社会层
          • 社会对企业的认同，企业对社会的态度，企业和社会交往
        • 表象层
          • 品牌形象、产品外观、服务表现，职工行为、典型人物形象
        • 制度层
          • 各种规章制度和职工对这些规章制度的认同程度
        • 精神层
          • 愿景、使命、价值理念体系、精神作风体系等
    • 企业文化的构建
      • 仑业文化是组织的性格，它是企业长期发展中养成的一种习惯
      • 企业在不同发展阶段的企业文化也有鲜明的特征
    • 企业文化的落地实施
      • 明确核心理念——愿景、使命和价值观
      • 将价值观念演化为政策和制度系统
      • 用纪律和训练锤炼一致性
      • 塑造英雄人物、故事和仪式
      • 价值观传播