【书籍】战略管理

战略管理，包含所有章节，内容有： 企业发展战略的重要性、 如何理解企业发展战略、 和恒战略方法概述、 战略分析：分析罗盘指明方向、 战略设计：商业模式是执行的关键、 战略实施：战略落地的原则和保障、 战略控制：三要素动态调整。

战略管理

• 和恒咨询：著
• 企业发展战略的重要性
  • 战略成为企业发展的分水岭
    • 成长是自然现象
    • 企业发展的分水岭是什么
      • 辉煌的柯达走向破产的境地
      • 富士胶卷还活看
      • 昔日餐饮巨头湘鄂情辉煌不再
      • 海底捞一骑绝尘
      • 后来者的抖音反超快手
    • 战略是企业发展的分水岭
      • 为什么柯达破了而富士还活着
      • 为什么湘鄂情衰落，而海底捞能在餐饮业一骑绝尘
      • 为什么后来者的抖音反超快手
  • 首席战略官必备的战略能力
    • 首席战略官(Chief Strategy Officer，简称CSO)是能够行使职权、拥有多种技能，使企业的战略付诸实施的人
    • 首席战略官职责
      • 为重大战略决策提供及时有效的决策支持
      • 致力于战略日程的管理、沟通、设定标准及解决问题
      • 纵观产业发展大势，洞见产业的发展规律，识别战略发展机会，描绘基本经营战略规划，预见变革历程并促进落地实施
    • 首席战略官的素质能力要求
      • 三个素质
        • 志存高远、心胸宽广、意志坚定
      • 两个能力
        • 战略能力和学习能力
  • 对战略形成的认识如同盲人摸象
    • 战略形成的认识
    • 企业战略八大现象和五大核心问题
      • 战略八大现象
        • 现象一：蔑视政策、技术等环境的变化，脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿
        • 现象二：羡慕其他企业的战略成功，盲目跟风走捷径
        • 现象三：跨行业、跨地区发展，越大越好
        • 现象四：经不住短期利益和风口的诱惑
        • 现象五：组织流程和文化无法支撑战略实施
        • 现象六：战略规划与经营计划和预算相互脱节
        • 现象七：远大目标、宏伟战略与人才匮乏
        • 现象八：瞬息万变环境下战略控制手段僵化
      • 五个核心问题
        • 问题一：有大的战略方向、缺少系统的战略规划和监控
        • 问题二：战略方向出现偏差，过分强调增速，忽视可持续成长
        • 问题三：客户需求变化，业务组合没有适时、合理地配置
        • 问题四：不聚焦主业，投资失败
        • 问题五：组织管控能力和资源与企业成长高度不匹配
    • 最大的挑战是面向未来看现在
      • 企业家的洞察力和意志力是企业家的战略思维
  • 站在现在看未来是本能，站在未来看现在叫本领
• 如何理解企业发展战略
  • 什么是战略
    • 彼得·德鲁克
      • 为未来做现在的决策
    • 我们把战略理解为：—种思维、—个词句、一组行为
      • 一种思维：指战略思维，包括定位思维、路径思维、协调思维和持恒思维等，其卓越性就在于超乎竟争对手战略思维的合理性和敏捷性
      • 一个词句：指战咯是以未来为基点，为求得企业生存和长期健康发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的路径和手段的总体谋划
      • 一组行动：指选择与竞争对手不同的经营活动
  • 如何理解战略
    • 怎么理解战略
      • 战略的三个要素
        • 我们现在在哪里?
        • 我们如何从现在走向未来?
        • 未来我们想做到什么程度?
      • 战略就是定位、取舍和配称
        • 定位源自竞争的需要，定位需要创造性和洞察力，其实质就是要创造差异性。使命、愿景和目标、业务领域、客户和产品组合，还决定公司的资源和能力。
        • 取舍是企业必须选择自己要走的路线，不同的定位要求不同的产品组合、不同备、不同的员工行为、不同的技能及不同的管理体系
        • 配称推动竞争优势和可持续性
        • 最后，界定定位、取舍和配称之间的关系
      • 企业可持续健康发展的核心战略命题就是
        • 确定企业独特的定位；根据战略定制运营活动，相对竞争对手有明确的取舍
        • 竞争优势源自企业各项活动之间的配称
        • 可持续性来自企业的系统效率
    • 战略的层次
    • 战略是一个完整体系
      • 使命
        • 企业存在的价值和理由。使命明确企业自身存在的价值。
        • 回答的问题是：企业是什么?
      • 愿景
        • 意志的力量可以改变现实，境随心转，相由心生。愿景是企业渴求的状态。
        • 回答的问题是：未来我们将成为什么样的企业?
      • 核心价值观
        • 面向未来的整体选择往往不是基于事实，而是出于价值选择。核心价值观是企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则和是非标准。企业在核心价值观的指导下，形成日常经营管理的原则。
        • 回答的问题是：企业的存在代表什么?
      • 企业的目标
        • 企业对于未来3年、5年或10年大胆计划实现的目标。
        • 回答的问题是：企业渴望取得的目标是什么?
  • 企业战略发展趋势
    • 战略理论的发展历程
      • 环境一战略一组织理论
      • 竟争战略
      • 核心能力一核心资源
      • 商业生态系统
    • 企业战略的四大趋势
      • 趋势一：制定企业战略的竞争空间在扩展
      • 趋势二：企业的战略具有高度的弹性
      • 趋势三：不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标
      • 趋势四：由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式
  • 企业不同发展阶段的战略特征
  • 伟大公司都曾跨越周期
  • 华为崛起背后的战略演进
    • 自2017年以来，华为已经成为一家BICODT搌供商彻底打通了ICT产业六大产业链环节：基、端、管、云、运、用
      • 产业链
    • 华为基本法
      • 战略保证
• 和恒战略方法概述
  • 战略管理方法概述
    • 麦肯锡战略咨询模型
    • 罗兰.贝格战略咨询模型
    • IBM的BLM战略方法
    • 平衡记分卡（BSC）战略方法
  • 和恒战略方法 （1234战略方法）
    • 一个核心
      • 以企业持续健康成长为核心
    • 二个维度
      • 战略设计评价的两个维度
        • 盈利性
        • 可行性
    • 三个法则
      • 第一个法则，即战略分析的“二四”法则
        • 战略分析的四个“着眼点”
          • 对社会经济发展态势的判断
          • 对产业发展和竞争格局的洞察
          • 对商业本质和客户需求的理解
          • 对企业资源和能力的深入剖析
        • 战略分析的“落脚点”
          • 看趋势找机会
          • 看客户找定位
          • 看对手找差距
          • 看自己找优势
      • 第二个法则。即战略设计的“三一”法则
        • 一个驱动
          • 愿景驱动战略
        • 一个定位
          • 商业模式定位
        • 一个体系
          • 战略是一个完整的体系
      • 第三个法则，即战略实施的四四三”法则
        • 战略实施要坚持的四个原则
          • 垂直一致性
          • 水平一致性
          • 均衡性和导向性
          • 责任承诺落实性
        • 战略实施要坚持的四个保障
          • 计划预算
          • 组织流程
          • 人才开发
          • 企业文化
        • 战略控制的三个要素
          • 战略控制
            • 评价业绩
            • 市场份额
            • 单位成本
            • 及时交付
            • 质量水平
            • 利润率
            • 资产收益率
            • 企业价值
          • 监测环境
          • 调整措施
    • 四个步骤
      • 战略管理的四个步骤
        • 战略分析
        • 战略设计
        • 战略实施
        • 战略控制
• 战略分析：分析罗盘指明方向
  • 企业存在于环境之中
  • 对环境的看法源于价值选择
    • 领导力是根本
      • 如何理解领导力
        • 一个企业只能在其领导者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其领导者所能达到的思维空间所限制
        • 领导力是根本，领导力是带领企业持续健康发展的核心关键
        • 领导力贯穿战略与执行，组织中不同层级的领导者都有对应的领导力描述
        • 组织领导力不是单纯的几种能力的组合，而是从高层管理人员到基层员工都应该具备的、不同能力的组合
      • 领导力与管理
        • 具备领导力的一般为领导者，需要对团队的未来负有责任，需要时刻关注外界的变化，同时在组织内部发动顺应变化和挑战的变革，领导者做正确的事
        • 领导力注重设计和协调，管理关注制度、流程、分工和考核
        • 领导者和管理者的主要区别
      • 领导力与执行力
        • 执行力是贯彻战咯意图，完成预定目标的操作能力
        • 执行力是把战略规划转化为效益、成果的关键
        • 领导力与执行力两者的关系是领导力决定执行力
      • 领导力是可以培养的
        • 强化领导者的战略自信与战略定力
        • 打造企业的组织洞察能力
        • 开发并执行系统的领导力培养计划
        • 建立并发展系统的组织领导力
        • 素质模型又称胜任力模型或资质模型。素质模型是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
          • 发展客户能力
            • 关注客户
            • 建立伙伴关系
          • 发展组织能力
            • 团队领导力
            • 塑造组织能力
            • 跨部门合作
          • 发展个人能力
            • 成就导向(Drive for Results)
            • 组织承诺
            • 战略性思维
            • 理解他人
    • 价值观是基础
      • 如何理解价值观
        • 价值观是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准，是企业及其员工在长期的经营实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德
        • 价值观是企业文化的核心
      • 核心价值观是企业竞争力的源泉
        • 企业核心价值观三个标准
          • 核心价值观必须是企业核心团队，或者是企业家发自肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念
          • 核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，一旦确定下来不会轻易改变，经得起时间的考验
          • 所谓核心就是指最重要的关键理念，数量不要多，通常是4~6条
        • 企业核心价值观衍生出经营理念、企业文化和运行机制，识别、发育出企业的核心专长和核心能力。企业的核心专长和核心能力衍生出企业的各种竞争优势
    • 愿景驱动战略
      • 愿景驱动
        • 愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的理想状态，它为企业提供了—个清晰的未来图景，告诉企业的每个成员企业将要走向哪里
      • 战略制定的前提是愿景、远见、对产业终局的判断
        • 愿景可以激励员工的奋斗意志，对内沟通建立局盟，对外沟通获得认同
    • 商人看商业价值政府看社会价值
  • 战略分析的四个着眼点
    • 对社会经济发展态势的基本判断：中国经济处于持续上升通道中
    • 对产业发展和竞争格局的洞察：技术创新与产业变迁中的商机
      • 技术创新推动产业发展
        • 中国创新驱动发展战略目标
      • 产业结构调整中蕴含巨大商机
        • 产业结构高级化中的机会
        • 贸易格局变迁背后的产业机会
        • 服务贸易中的商业机会
        • 流通成本过高，有巨大改善空间
        • 经济产出效率有巨大提升空间
        • 生活服务业大幅提高中的空间巨大
      • 深度老龄化后养老产业巨大商机
    • 对商业本质和客户需求的理解：回归客户价值、理解商业本质
      • 不论环境如何变化，唯一不变的就是对客户需求的洞察，回归客户价值，这才是商的本质
      • 企业生存之本源自客户，从客户的立场和思维方式出发去组织经营管理活动，成就彼此，共创生态
      • 商业实践证明：真正能够超越变化的，并不是机会上义者，而是建立长期主义价值观，以确性应对不确定性
    • 对企业资源和能力的深入剖析：发育能力、链接妾资源、共建生态
  • 战略分析的四个落脚点
    • 看趋势找机会
      • 宏观环境给企业带来的机会和威胁
        • 工具一：PEST
          • PEST是对政治(Politieal)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)四个方面进行综合分析的方法
        • 工具二：不确定性分析
          • 环境稳定性：不稳定--稳定
          • 环境复杂性：简单--复杂
      • 产业环境对企业造成的机会和威胁
        • 工具一：产业规模和增长率
        • 工具二；产业集中度分析
        • 工具三：产业发展阶段分析
          • 导入期、成长期、成熟期和衰退期
        • 工具四：价值链和产业链分析
        • 工具七：产业地图
          • 产业地图一般包含产业链环节、代表企业、市场规模、市场增谏、平均毛利、竟争情况、行业规范、格局变化趋势、产业整体风险、关键竟争要素等
        • 工具五：产品技术创新分析
          • 产品技术创新分析用于分析技术变革速度趋势，以及工艺革新和新产品速度
        • 工具六：关键成功要素分研
          • 产业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节
        • 工具八：产业水池子分析
    • 看客户找定位
      • 工具一：客户盈利性矩阵
        • 四个象限代表了四类客户：第一象限代表高收益、高服务成本的客户；第二象限代表高收益、低服务成本的客户；第三象限代表低收益、低服务成本的客户；第四象限代表低收益、高服务成本的客户。
      • 工具二：客户需求洞察
        • $Appeals模型
          • $-价格(Price)
          • A-可获得性(Availabillity)
          • B-P-包装(Packaging)
          • C-P-性能(Performanee)
          • D-E-易用性(Easy to use)
          • E-A-保证(Assurances)
          • F-L-生命周期成本(Life cycle of cost)
          • G-S-社会接受程度(Social acceptance)
        • 雷达图
          • 各产品竞争力对比
        • 客户购买决策分析表
          • 分析顾客及竞争对手的情况
      • 工具三：与竞争对手价值曲线对比
      • 工具四：客户忠诚度分析
        • 口袋深度分析是一个实用的工具。口袋深度，即顾客在一个周期内（对于非耐用品，通常按一年计算），购买某一类商品或者服务的总金额中，分配到某个品牌或者企业的占比
    • 看对手找差距
      • 寻找竞争对手
        • 工具一：竞争对手梳理
          • 竞争对手可以从产品和资源两大角度进行寻找
            • 产品角度
              • 直接竞争对手
              • 代替品
              • 互补商品的竟争对手
            • 资源角度
              • 时间资源
              • 预算资源
              • 身体资源
      • 确定关键竞争对手
        • 工具二：竞争对手评估
          • 竞争对手评估工具
            • 发展战略、商业模式、品牌策略、产品策略、营销策略、供应商策略、资源能力、客户群体、产品力、业绩对比
      • 收集竞争对手信息
        • 工具三：竞争对手信息收集
          • 主要包括经营数据、营销数据、组织数据、产品数据和媒体数据等
      • 分析竞争对手
        • 工具四：企业与竞争对手的市场对比分析
          • 通过市场对比识别出扩张中的企业及衰退中的企业
          • 识别出竞争对手的优势地区及劣势地区
          • 识别出竟争者在单个消费群中的份额变动趋势
          • 识别竞争对手技术创新的重点环节
          • 分析竞争对手对各成功要素上的竟争实力对比
          • 分析与竞争对手偿债能力及安全性的对比，分析与竟争对手盈利能力的对比
    • 看自己找优势
      • 业务基础评估
        • 工具一：历史成功要素分析
          • 战略转型主要包括产品、目标客户、技术路线、模式、产业等
          • 竞争优势要素的掌控主要分为三个方面：人、财、物
        • 工具二：商业模式还原
          • 商业模式还原是从客户细分、价值主张、业务模式、盈利模式、现金流结构、资源和能力角度进行描述，寻找出问题与差距
        • 工具三：经营业绩评估
          • 经营成果类
            • 规模类指标
            • 比率类指标
            • 现金流类指标
          • 管理行为类指标
          • 业绩稳定性
          • 企业展阶段
            • 萌芽期、成长期、成熟期、胤衰退期。其中
          • 重大事项变化
            • 在一定程度上影响公司的财务表现，结合重大事项的影响，才能对业绩波动进行更好的解释，并对问题进行预判
      • 管理基础评估
        • 工具四：管理基础评估
          • 管控模式
          • 组织结构
          • 权责体系
          • 流程规范
          • 绩效薪酬
          • 信息传递
          • 企业文化
          • 团队建设
        • 工具五：企业家团队战略共识分析
      • 资源能力识别
        • 资源能力识别首先需要盘点企业现有的资源能力，从定量和定忄个角度盘从定量和定性两个角度盘 点。定量即盘点企业资源投入方向及投入力度，定性即分析经过多年发展，企业已发挥价值的资源、能力有哪些
    • 战略分析综合结论
      • 业务开展的思考逻辑是，企业开展这项业务的终极目的是什么?
      • 企业开展这项业务要通过价值论证、事实论证和逻辑论证
      • 寻找企业的优势、劣势、机会和威胁
        • 市场机会分析的六个维度
          • 市场容量
          • 市场占有串
          • 国内外外对比
          • 增长率
          • 价格分部
          • 友商背调
      • 企业的使命、愿景和价值观的提升的方向是什么?企业的目标客户需求及产品和定位的方向是什么?
      • 一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该昙以市场为导向、客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主、成本为重。这两个方向能否做到又取决于两种能力：使公司的产品在市场上独树一帜的能力。使技术成为促进发展的原动力。
      • 通过产业关键成功要素分析，建立企业持续竞争优势和战略性控制手段的方向选择。
• 战略设计：商业模式是执行的关键
  • 从商业模式设计迈向执行
    • 什么是商业模式
      • 彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竟争。”
      • 文无定法、企无定式
      • 迈克尔·波特说：“没有不能赚钱的行业，只有赚钱的模式。”
      • 商业模式是创造并留下价值的方法
      • 商业模式是经营过程中可重复的、互相强化的赚钱的关键环节和逻辑，是经营过程的整体性，从而具有一种内在的加速机制
    • 设计商业模式的要点
      • 企业价值由商业模式、成长空间、成长能力、成长效率决定
    • 商业模式设计的有效工具
      • 商业模式细分为四个视角、九个板块，俗称商业模式九宫格画布
        • 客户细分
          • 企业可根据客户不同的外在属性（企业客户、个人客户、政府客户等），内在属性（性别、年龄、收入等）或消费行为（最近消费、消费频率与消费额）等进行目标客户群体细分
        • 价值主张
          • 典型的价值主张有：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、易得、易用、生命周期成本、包装等
          • 差异化竟争比价格战有意义，产品好，而不是更便宜
        • 渠道通路
          • 渠道通路是企业与客户的关键接触点，通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道向细分目标客户传递价值主张，交付产品和服务
        • 客户关系
          • 客户关系是指企业与目标客户群体建立并保持关系的方式和类型
          • 客户关系的程度从浅到深可包括：流量、客户、会员和共同体
        • 收入来源
          • 收入来源就是企业为目标客户群体提供价值后获得的收入，可以是一次性的收入，也可以是长期的收入
        • 关键业务
          • 关键业务是指企业为了让商业模式运转所必须从事的活动
          • 一些关键业务类型包括生产产品、提供服务解决问题、构建平台
        • 核心资源
          • 核心资源是企业建立和运转商业模式所需要的关键资源
          • 核心资源可以分为实体资源、知识产权、人力资源和财务资源四类
        • 重要伙伴
          • 重要伙伴是指立和运转商业模式所需要的供应商和合作伙伴网络
          • 企业为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，构成商业联盟
          • 主要的伙伴形式有：非竞争对手间的战略联盟、竟争对手间的“竞和”、合资合作、供应商一购买者关系等
        • 成本结构
          • 成本结构是指运营一个商业模式所需要的所有成本
          • 不同的商业模式有不同的成本结构，比如固定成本为主（制造业）、可变成本为主（活动策划）、人员成本为主(咨询)、原材料成本为主(钢铁)等
        • 商业模式必须回答以下最关键的三个问题
          • 谁是你的客户?
          • 为客户提供了哪些有价值的产品?
          • 公司能否盈利?能否持续健康发展?
  • 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素
    • 核心资源和关键成功要素
      • 核心资源是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要的基于能力的资源
      • 关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合
    • “压强”原则分配资源，建立核心能力
      • 市场扎根：链接客户
        • 需要企业从品牌策略、市场策略、渠道策略区域竞争策略、客户关系管理等方面匹配相应的营销战略，使得所构建的营销方式
      • 技术扎根：产品领先
        • 技术扎根最终落脚于产品或服务
        • 技术扎根竞争的关键是人才，企业需要营造创新氛围，并鼓励创新
      • 供应链扎根：卓越运营
        • 供应链扎根即企业内部价值链效率的最大化、围绕供应、生产运营、物流和信息系统提高整体效率
        • 供应链扎根的企业必须关注成本，需要通过大规模生产实现低成本，竞争的关键是规模，企业需要快速占领市场
      • 三种典型的资源配置方式形成三种企业核心能力
  • 创新是商业模式设计的关键
    • 商业模式创新思路与方法
      • 从商业模式九宫格画布的四个视角，即客户、产品/服务、资源和财务四个视角出发，驱动商业模式创新设计
      • 创新的起点基于战略分析罗盘的四个落脚点，即看趋势找机会、看客户找定位、看对手找差距、看自己找优势中识别
      • 客户驱动
        • 思路1：对于目标客户群体，多关注新的和未满足的非顾客
        • 思路2：对于客户关系，可通过“增强回路”引发思考
          • 等式一：客户价值=产品和服务总价值一总成本
          • 等式二：股东价值=客户终生价值一总成本
        • 思路3：对于渠道通路，深入理解营销的本质
      • 价值驱动
        • 价值驱动是以搭建新的价值主张的方式进行商业模式各个模块的构建
        • “基于客户洞察构建价值主张”，是价值驱动商业模式创新的普遍做法
        • 系统的分析工具可以帮助快速地构建价值主张。需求分析工具有很多，常用的包括$Appeals模型、买方效用定位图、移情图等
          • $Appeals模型
          • 买方效用定位图
            • 是一个二维图
            • 一个维度是买方体验周期的六个阶段，即购买、配送、使用、补充、维护、处置
            • 另一个维度是六个效用杠杆，即顾客生产率（产品和服务使得顾客做事更快更好）、简单性、方便性、风险性、趣味性和形象性、环保性
          • 移情图(empathy map)
            • 帮助企业换位思考，站在客户的角度看待客户需求的强有力工具
            • 移情图分为六部分内容：上方的四宫格描述了客户的所听、所看、行为（所说/所做）和感受（想法和感觉）；下方的两宫格，一个是客户的痛点，另一个是客户的期望。
      • 资源驱动
        • 资源驱动主要是通过调整企业核心资源配置、关键业务布局，以及合作伙伴牵动商业模块的创新。“资产瘦身，从重转轻”，是资源驱动的典型方向
      • 财务驱动
        • 财务驱动创新是源干收入来源、定价方式、成本结构的改变的商业模式
        • 思路1：“免费”的套路
          • 基于广告的免费产品或服务
          • “免费基础服务+有偿增值服务”
          • 诱钓模式
        • 思路2：从固定成本结构到可变成本结构
          • 企业通过合作把原来企业需要大额投入的固定成本变成可变成本，从而降低成本和运营风险
          • 如何把固定成本结构变成可变成本结构呢?合作共生。彼此互为平台，互搭便车，降低企业的投资及管理成本，增加彼此收益
        • 思路3：盈利模式多样化
          • 盈利模式主要涉及收入和成本，企业可以考虑收入来源、成本支付和定价方式的创新设计
    • 商业模式创新的注意事项
      • 商业模式创新需要闭环管理
        • 商业模式创新也需要经过概念理解、模式设计、实施检验、更新迭代四个流程
      • 打破固有思维，敢于质疑产业假设和成熟的商业模式
      • 注重全局，勇于实践
      • 商业模式选择要目光长远，切勿短视
      • 预判叮能的风险，提前做出预案
  • 通过商业模式设计形成完整的战略体系
    • 企业的使命、愿景、目标、商业模式、能力建设、实施方案等，这是一个完整的战略体系，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程
    • 战略体系导航图中有12个关键要素，是战略落到年度经营计划中的缩影，分别是愿景，使命，价值观，目标，客户需求分析，产品/服务，竟争力分析，关键业务，主要策略、风险和对策，推进计划，组织保障及资源保障，财务预算
• 战略实施：战略落地的原则和保障
  • 战略落地实施的六个障碍
    • 认知障碍
      • 企业在战略设计时需要做好动员工作，不仅通过真实的数据结果，更需要直观的现实体验提高大家对战略转型的重视程度，并不断调动员工的积极性，鼓励员工积极参与战略
      • 避障要点
        • 员参与动员（真实数据+现实体验），全员参与
    • 指导障碍
      • 战略规划不仅要指出方向目标，还要做好路径谋划，必须分解出切实可行的关键任务，落实到责任人和时间进度，并制定相应的监察跟踪机制，即有效分解、有效衡量、有效监控、有效考核
      • 避障要点
        • 目标分解，计划和预算体系
    • 资源障碍
      • 资源的获取涉及人、财、物，也包括无形资产
      • 避障要点
        • 多方式获取资源，压强原则，舍得投入，资源协调
    • 能力障碍
      • 组织能力体系的搭建在战略规划设计中需要被考虑清楚，并且在战略实施中重点关注，组织、人才和企业文化均需要匹配战略的需要
      • 避障要点
        • 前瞻性构建能力体系（组织、人才、企业文化）
    • 动力障碍
      • 一方面，员工要为实施新战略付出更多的努力，比如要学习新的知识和技能、处理新的人际关系等，工作上改变或压力让员工有所抗拒；
      • 另一方面，对于既得利益者，可能会损宝他们的既有利益，必然会抵触和排斥
      • 内部土崩瓦解的因素
      • 避障要点
        • 激励机制设计和优化，企业文化落地实施激励机制设计和优化，企业文化落地实施
    • 定力障碍
      • 战略落地实施的效果展现，需要企业有足够的耐心
        • 投资者、董事会、管理者最不可能有耐心
      • 避障要点
        • 长短期利益均衡，阶段性成果设定。风险控制
  • 战略实施管理体系
    • 战略管理机构
      • 战略管理办公室(SMO)
        • 是组织设计战略和运营管理流程的构建者
        • 是战略管理体系中多个关键流程管理者，推动跨业务、跨职能的流程执行，如战略制定、战略实施等
        • 是整合者，要确保战略能够引导企业各个业务单元或职能系统形成战略协同，包括财务管理、战略沟通、人力资源规划和绩效管理等方面的共享
    • 战略与计划有机衔接
      • 战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接。不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标。
    • 战略研讨会
      • 战略研讨会
        • 对战略分析研讨会：
          • 主要是对企业内外部环境分析，明确企业核心发展命题或对特定专题进行战略专题研究
        • 战略设计研讨会
          • 主要是讨论企业未来发展的战略方向、战略定位和商业模式等
        • 战略分解研讨会
          • 在战略设计研讨会之后，各部门需要对战略目标进行分解，最终形成关键任务、战略举措、行动计划和衡量指标
        • 战略回顾研讨会
          • 战略执行是战略管理的“重中之重”，在战略实施的过程中，定期对年度确定的目标和实际执行的结果进行差异分析，核心是形成改进方案，一切都要落实到行动上
      • 战略研讨会的决策质量
        • 战略决策质量=正确决策×决策共识程度
        • 战略研讨会=会前管理+会中管理 +会后管理
          • 会议决议后高效执行的四点保障
            • 一个督办流程。
            • 一个匹配决议事项落地的绩效考核体系。
            • 一个负责战略推进的督办小组。
            • 企业高詹理人品高度重视，合理配置资源
      • 战略研讨会的组织
        • 战略管理部门发起
        • 最高层领导发起
  • 战略落地的四个原则
    • 垂直一致性原则
    • 水平—致性原则
    • 均衡性和导向性原则
    • 承诺落实性原则
      • 结果目标承诺（目标承诺、服务承诺、改进承诺）
      • 执行措施承诺
      • 团队协作承诺
  • 落地保障之一：计划和预算
    • 战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接
      • 不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标
    • 战略目标分解工具：平衡计分卡的落地应用
      • 平衡计分卡是搭建战略规划和战略执行之间桥梁的有效工具
      • 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量旨标和目标值的一种新型绩效管理体系
      • 平衡计分卡的核心要素包括战略目标/战略主题、衡量指标、目标值、行动方案等
      • 首先平衡计分卡是战略分解的工具，其次昙过程监控的工具，最后是结果检验的工具
      • 平衡计分卡需要遵循以下三个原则
        • 因果关系：清楚阐释出各个层面目标（和指标）之间的，以及各个成果指标与其驱动因素之间的关系
        • 与财务指标挂钩：其他三个层面指标的最终导向都是财务目标
        • 业绩驱动：核心是反映出业务驱动因素
    • 战略落地七步法
      • 第一步：基于业务增长路径，确定财务目标
      • 第二步：基于客户价值主张，确定客户目标
        • 客户层面的指标，主要包括市场份额、新客户增加率、客户利润率、老客户保有率、客户满意度
      • 第三步：基于价值创造流程，确定内部运营目标
        • 实现目标在内部运营流程层面的举措、任务和目标值
        • 平衡计分卡中将内部运营流程分为运营管理、客户管理、创新管理和风险管理
      • 第四步：基于关键要素支撑，确定学习与发展目标
        • 平衡计分卡分为人力资本、组织资本和信息资本三个层面。除此之外，我们还可以加入财务资本
        • 常见的定量指标包括员工满意度、员工流失率、人工效率等
      • 第五步：形成战略地图，一页纸说清关键任务
      • 第六步：战略地图转平衡计分卡，确定衡量指标和支持计划
        • 明确每个关键任务的衡量指标、目标值及具体的支持计划（战略行动方案名称）。
        • 明确设置的目的、衡量方式、考核频率、信息来源等基础信息
      • 第七步：平衡计分卡转战略计划表，确定行动方案和预算
        • 梳理出已有的行动方案，即平衡计分卡中的支持计划
        • 分析各项行动与战略目标的关系，研讨补充行动
        • 结合预算资金，调整和修正行动计划
        • 形成战略计划表，完善平衡计分卡中的支持计划和责任人
      • 工具
        • 战略地图
          • 将公司的业务系统、财务目标、业务增长路径、客户价值主张、核心能力培养、战略主题等内容以集成的地图方式进行演绎
        • 平衡计分卡
          • 对战略地图的进一步细化与延伸，平衡计分卡一般分为六列四个层面维度（与战略地图一致）、战略目标与主题（与战略地图一致）、核心衡量指标、目标值、支持计划（战略行动方案名称）、计划责任人
        • 战略行动计划表
          • 依附于平衡计分卡并对其中的“支持计划”进行细化和延伸，可以说战略行动计划能否完成将决定性地影响战略目标与主题能否最终实现，其关 键节点是业绩评价体系中　　“工作目标设定”的主要来源与依据
  • 落地保障之二：组织和流程
    • 战略与组织的关系
      • 组织结构是企业高层管理者为实现战略目标而建立信息沟通、权力和职责分工
      • 组织解决效率问题，组织的效能是专业化分工的产物
        • 解决组织的效率问题
        • 解决工作之间的关联问题
    • 组织和流程设计和优化
      • 有利于强化责任，确保公司目标和战略实现
      • 有利于简化流程，快速反映顾客的需求和市场的变化
      • 有利于提高协作的效率，降低管理成本
      • 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出
      • 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长
    • 组织创新
      • 结构、文化、模式、激励、缋效、价值共同体六个方面
      • 组织创新分为以下三个层次
        • 用独立的小型机构，应对新兴的小型市场
        • 公司市场化，像市场破坏企业一样破坏自己
        • 生态系统思维，联盟或结合的方式，打造外部的生态系统、生态链
  • 落地保障之三：人才开发管理
    • 战略与人才的关系
      • 战略人力资源管理的角色
        • 战略伙伴
        • 专家（顾问）
        • 员工服务
        • 变革的推动者
    • 战略与员工能力的匹配
      • 战略匹配度
        • 战略匹配度表明了企业现有人员能力与战略所需能力之间的匹配度问题
      • 能力可获得性
        • 能力可获得性表明了企业获取能力的效率
        • 企业获取能力的方式主要包括内部培训、外部招聘、外部专家、并购、外包等，内部培训与外部招聘为最常见的两种方式，人力地图主要反映内部培训及外部招聘的效率。
      • 人员流失率
        • 多关注高绩效员工的离职率
    • 人才开发和培养
      • 人才的培养
        • 管理最大的浪费是招来不合适的人，把人安排在不适合的岗位
        • 培养人才的途径：按照人才成长的721法则
      • 人才保留
        • 人才保留不仅层薪酬。还包括组织氛围、发展平台等方面
  • 落地保障之四：企业文化管理
    • 战略与企业文化的关系
      • 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用采教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
      • 企业文化包括四个层次的内容
        • 社会层
          • 社会对企业的认同，企业对社会的态度，企业和社会交往
        • 表象层
          • 品牌形象、产品外观、服务表现，职工行为、典型人物形象
        • 制度层
          • 各种规章制度和职工对这些规章制度的认同程度
        • 精神层
          • 愿景、使命、价值理念体系、精神作风体系等
    • 企业文化的构建
      • 仑业文化是组织的性格，它是企业长期发展中养成的一种习惯
      • 企业在不同发展阶段的企业文化也有鲜明的特征
    • 企业文化的落地实施
      • 明确核心理念——愿景、使命和价值观
      • 将价值观念演化为政策和制度系统
      • 用纪律和训练锤炼一致性
      • 塑造英雄人物、故事和仪式
      • 价值观传播
• 战略控制：三要素动态调整
  • 战略实施控制
    • 战略控制的内容
      • 战略控制的主要内容
        • 设定绩纹标准
        • 绩效监控与偏差评估
        • 设计并采取纠正偏差的措施，以适应环境的变化
        • 监控环境的变化
        • 激励战略实施的执行主体
      • 战略控制的类别
        • 事前控制
          • 控制战略实施计划，战略规划与经营计划和财务预算紧密结合
        • 事中控制
          • 控制战略实施中的关键性过程或全过程
        • 事后控制
          • 实施结果与原战略实施计划评价标准进行比较，人员述职和事件复盘
        • 自我控制
          • 敫发组织中各级责任者的积极性和潜能
      • 控制的切入点来看，战略控制可以细分为以下几项：
        • 财务控制
        • 生产控制
        • 销售规模控制
        • 质量控制
        • 成本控制
    • 战略控制方法
      • 战略控制方法就是为了找出路实施与目标的差距、识别内外部环境变化给企业带来的机会和威胁，确保战略目标的实现并为战略调整做好准备
      • 分析方法一：PDCA管理循环
      • 分析方法二：复盘
        • 复盘四步骤：
          • 回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么；评估结果：对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足；分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；总结经验：包括体会、体验、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。
        • 复盘八个具体项：
          • 回顾目标、结果对比、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证、复盘归档
      • 分析方法三：因果图
      • 分析方法四：控制图
        • 制图是用于分析和判断过程是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的图，是具有区分正常波动和异常波动的功能图表，是现场质量管理中重要的统计工具
      • 分析方法五：雷达图
        • 雷达图是以从同一点开始的轴上表示的三个或更多个定量变量的二维图表的形式显示多变量数据的图形方法
  • 战略环境监测
    • 建立战略环境监测的良性机制
      • 建立战略情报系统
      • 建立战略定期审查机制
        • 设置战略委员会、战略规划职能部门。
      • 提高公司战略自适应能力
    • 战略环境监测的有效工具
      • 宏观环境和产业环境监测
        • 宏观环境和产业环境监测表：与企业业务的相关因素、具体的变化与趋势、机会、威胁、可能对策
      • 与竞争对手的比较
        • 技术、生产、品牌、营销、售后、质量、供应链
      • 企业内部资源和能力的监测
        • 成功要素和优势：天时地利人和
        • 资源积累：资产、团队、资金、业务
  • 战略举措调整
    • 市场竞争层面，根据企业争夺市场的需要及时进行战略举措调整
    • 企业根据人力资源供应的稀缺性，采取垄断式的占有战略措施
    • 根据产业政策的调整，及时进行战略调整
    • 支持前端的市场竞争，建立基于产业链整合优势的战略举措调整
    • 当突发事件引起需求时，及时调整战略举措
    • 在环境巨变，如新技术浪潮、消费群体结构巨变等，企业需要及时进入 祈一轮的战略规划期，可能会涉及企业愿景、使命、战略目标、商业模式等方面的重大调整