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阿米巴经营
每个员工都是主角？阿米巴经营哲学宗旨正是如此；组织划分越小越好？打造阿米巴体系没那么简单粗暴;临时工也能参与经营？全靠阿米巴的配套措施支援；部门协作靠报酬？内部交易化解组织内部利益冲突；管理弊端发现晚？会计核算精准及时反映公司动态；企业家分身乏术？所有阿米巴长都是共同经营者；阿米巴团队暮气沉沉？可能是目标管理操作不到位；团结员工靠“大家族主义”？多元激励成就阿米巴；推行阿米巴经营很轻松？几大常见误区值得警惕；阿米巴经营徒有虚名？国内外成功案例有话要说。
编辑于2023-04-24 11:13:15 湖南- 阿米巴经营
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阿米巴经营
第一章每个员工都是主角？阿米巴经营哲学宗旨正是如此
克服大企业病，人人参与经营
1．明确什么是大企业病。2．弄清阿米巴经营为什么能解决大企业病。3．了解“人人参与经营”的阿米巴经营哲学。
1．困扰无数公司的大企业病
管理水平会变得大不如前，信息传递不畅通、组织机构臃肿、权责混杂不清、业务流程复杂、决策效率低下、人浮于事、故步自封、团队凝聚力差、内部矛盾重重等
2．实现全员参与经营的三个要点
阿米巴经营模式对此的解决之道是全员参与经营。
（1）通过授权让员工参与经营
通过单位时间核算把企业分解成一个个阿米巴单位。每个阿米巴的领导人就像经营一家小公司、小商店一样自负盈亏。阿米巴的全体成员都像经营者一样思考问题，按照“销售额最大化，费用最小化”的原则努力工作，完成目标计划。
（2）用企业家精神培养员工
重视公司经营的高收益率
让员工具备高成长性
取决于其学习能力
（3）集中现场员工的智慧
阿米巴经营是一个让每位员工与经营者想法一致，朝着共同目标前进的经营体系。
全体员工参与经营，形成强大的合力。
处于工作现场的一线员工，是公司业务的主要承担者。他们处于最基层，没有什么权力。但现场员工对经营过程中的各种问题有着管理者所没有的敏感。
而现场员工也可以借此锻炼自己的经营意识，逐渐成长为具有经营能力的阿米巴管理人才。
阿米巴经营的三个目的
1．实现全体员工共同参与企业经营。2．培养具有经营意识的人才。3．确立与市场挂钩的分部门核算制度。
1．实现全员参与的经营
人人都要具备经营意识
贯彻“销售最大化，费用最小化”的原则
划分成名为“阿米巴”的独立核算的小组织
在每个月制订详细的销售额与费用使用计划，并努力达成这个计划。
各个阿米巴都要定期公布经营实绩。
如果销售额没达标，所有成员就重点提升销售额。如果支出的费用超标，就集思广益设法降低费用。
2．培养具有经营意识的人才
阿米巴长
负责处理一切跟阿米巴经营相关的工作
制订经营计划、采购材料、团队管理、绩效管理等
具备经营意识和基本的会计知识
“单位时间核算”的制度
所有工作都是围绕提高本部门的单位时间核算数字展开的。
3．确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
具备对市场变化的快速反应能力
在不断调整业务的过程中实现“销售最大化，费用最小化”
努力提高单位时间核算数字
每个阿米巴变成了一个独立核算的利润中心
实力主义VS绩效主义
1．阿米巴经营倡导的实力主义价值观。2．绩效主义管理思想存在哪些不足之处？3．阿米巴经营如何在人事制度上贯彻实力主义价值观？
1．稻盛和夫的实力主义方针
论那个人的年龄和经历如何，只要有真才实学，就要大胆将他们提拔到负责人的岗位上
2．绩效主义的弊端
绩效主义和实力主义存在一个关键的差异——人情味
人的业绩不光取决于个人的努力，还得看历史进程、市场大环境
实力主义既有重视客观劳动成果的一面，又有尊重劳动者、将心比心的一面
员工在最困难的时候依然选择相信同伴，共同迎接挑战
经营哲学：六项精进与经营十二条
稻盛和夫的六项精进
1．付出不亚于任何人的努力
2．要谦虚，不要骄傲
3．要每天反省
4．活着，就要感谢
5．积善行、思利他
6．不要有感性的烦恼
稻盛经营十二条
第一条 明确事业的目的与意义确立正大光明、符合大义名分的崇高目的。
第二条 设定具体目标所设目标始终与员工共有。
第三条 胸中怀有强烈愿望要怀有能够渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望。
第四条 付出不亚于任何人的努力一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。
第五条 追求销售最大化和经费最小化利润无须强求，量入为出，利润必定随之而来。
第六条 定价即经营定价是领导的职责。价格应定在顾客乐于接受，公司也能盈利的交汇点上。
第七条 经营取决于坚强的意志经营需要洞穿岩石般的坚强意志。
第八条 燃烧的斗志经营需要强烈的斗志，其程度不亚于任何格斗竞技。
第九条 拿出勇气做事不能有卑怯的举止。
第十条 不断从事创造性的工作明天胜过今天，后天胜过明天，刻苦钻研，不断改进，精益求精。
第十一条 以关怀坦诚之心待人买卖是相互的，生意各方都要得利，皆大欢喜。
第十二条 始终保持乐观向上的心态抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。
延伸阅读：日本航空公司再生重建计划
（1）减少飞机机种的数量
（2）合理引进机型
（3）优化航线网
（4）把经营资源集中到航空运输事业
（5）打造较为灵活的组织和经营管理体制
（6）机场成本结构改革（大幅度缩减机场体制）
（7）设施改革
（8）精减人员
（9）调整人事工资福利制度
（10）削减燃油税、机场税等费用
（11）压缩各种成本
第二章组织划分越小越好？打造阿米巴体系没那么简单粗暴
推行阿米巴运营的路线规划图
1．推行阿米巴运营的十个基本步骤。2．必须耐心地对各部门管理者进行稻盛和夫经营哲学培训。3．保持阿米巴运营的良性循环。
推行阿米巴运营的十个基本步骤。
步骤1：企业内部调研及诊断
步骤2：引入阿米巴经营哲学
给集团的董事和中高层管理者做关于经营哲学的讲座
成立一个阿米巴经营推行小组，最高领导人任组长，各部门主管以及外聘的阿米巴咨询顾问任小组成员
步骤3：找准公司的发展战略定位
步骤4：调整组织结构
步骤5：划分阿米巴
需要满足三个条件
1..独立核算；2.自主经营；3.助力公司整体目标
需要注意的是，划分阿米巴不能只在单个部门推行，而应该在所有的部门推行阿米巴经营。
步骤6：完成内部定价
定价才是阿米巴经营的根本
注意保持各阿米巴组织之间的利益平衡
步骤7：构建内部交易制度
各阿米巴之间也形成了供应商和客户的关系
设计出内部交易制度来消除部门之间的利害对立，让那些不直接产生利润的部门也能分享公司发展的红利
步骤8：完成单位时间核算任务
完成单位时间核算任务是阿米巴经营的核心环节
这是一种以现金为基础的经营核算方法，能有效揭示公司当前的运营状态，为各级阿米巴领导人提供决策依据
贯彻“营业额最大化，费用最小化”原则
步骤9：反馈结果和激励
月度总结，奖惩，下月计划
步骤10：PDCA循环
明确企业的四项职能和责任
1．企业运营离不开销售、制造（服务）、研发（策划）、管理四项必备职能。2．检查各部门是否存在职责划分不明确的情况。3．检查企业在经营活动中是否缺失了某项必备职能。
1．企业的四项职能和责任
经验：先确定职能，然后再根据职能来构建组织。
2．区分核算部门与非核算部门
核算部门指的是在公司经营中能赚取收入，对利润负责的部门。
非核算部门是指支援核算部门顺利开展业务的部门。
（1）制造部门和销售部门是核算部门
（2）管理部门属于非核算部门
注意的是，即使是非核算部门，也要追求费用最小化。
（3）研发部门在特定情况下可以视为核算部门
如果公司让研发部门有权从自己开发的产品的销售额或生产量中获取一定比例的收入，就可以把研发部门定位为核算部门。
否则与管理部门同理
不遵循组织细分三原则，阿米巴无法生存
1．阿米巴组织必须是一个能够独立核算的单位。2．阿米巴组织必须是一个能够独立完成某一种业务的单位。3．细分后的组织不能阻碍公司经营方针和发展目标的贯彻执行。
1．阿米巴组织细分三原则
（1）能够成为独立的核算单位
（2）能够独立完成一项业务
（3）有利于贯彻公司整体的目标方针
2．划分阿米巴组织的四个依据
（1）根据当前的组织结构进行重组
（2）根据公司发展战略进行重组
（3）根据公司价值链来划分
（4）根据现有的人才资源来划分
阿米巴组织的五个维度与四种形态
1．阿米巴组织的五个维度
（1）以产品为维度的阿米巴组织
可以集中专业技术的力量，对每一种产品进行深入开发，职能活动比较容易协调，避免生产与销售的脱节，提高生产效率和经营效率
（2）以客户为维度的阿米巴组织
不同类型的客户群体有不一样的需求，进行个性化的精准营销，最大限度地提高客户满意度
（3）以区域市场为维度的阿米巴组织
跨国公司而言，能有效集中该区域的所有业务工作x
（4）以品牌为维度的阿米巴组织
企业旗下拥有多个子品牌，每个子品牌对应了一个具体的细分市场
（5）以行政职能为维度的阿米巴组织
对于产品种类差异较小、产品开发周期和生命周期较长的企业来说，这种阿米巴组织有利于避免重复设置相同的职能
2．阿米巴组织的四种形态
（1）资本型阿米巴
是最高层次的阿米巴
资本中心的资本型阿米巴必然是利润中心。但利润中心并不都是资本中心。因为利润中心没有投资决策权，而资本型阿米巴有。资本型阿米巴在考核绩效时要评估其所占用的资产，但利润中心不需要。
对成本、收入、利润负责
具有运营资本和实物资产的权力
对投资效果也负有责任
资本型阿米巴会跟资本结构（股权）关联起来
（2）利润型阿米巴
对成本、收入和利润负责
拥有相对独立的收入途径和生产经营决策权
下面可以设置数量不等的成本中心或者小的利润中心
（3）成本型阿米巴
负责合理控制费用并承担成本考核职能
协助利润型阿米巴的营销活动
会跟若干成本中心对接
（4）预算型阿米巴
以控制经营费用为主要职能
主要工作是细分费用和验收工作质量，并对此进行量化评估
延伸阅读：怎样检验阿米巴组织的设计方案
1．是否与公司发展战略匹配
2．能否让经营管理部门有效发挥作用
3．能否优化公司的人力资源配置
4．组织设计方案是否具备可行性
5．能否有效解决各部门之间的协作问题
6．管理层级是否足够精干
7．各阿米巴之间的职权范围是否明确
8．组织结构是否保留了足够的弹性
第三章临时工也能参与经营？全靠阿米巴的配套措施支援
经营管理部门：所有阿米巴团队的坚实后盾
1．阿米巴经营不是细分组织各自为战，而是建立一个制定和维持规则的职能部门。2．经营管理部门在公司组织体系中具有三大职能。3．经营管理部门跟财务部门都要统计数据和处理票据，但两者的职能有根本区别。
1．经营管理部门的三大职能
（1）构建让阿米巴经营正常发挥作用的制度基础
（2）及时准确地向公司上下提供经营信息
（3）管理公司资产，保障资产的健全化
2．制定公司内部规则的五个标准
经营管理部门包含两种业务体系
“订单生产体系”
“库存销售体系”
在制定公司内部规则时的五个标准
（1）公司内部规则必须符合公司的基本理念和价值观
（2）公司内部规则的制定必须从经营的角度出发
（3）公司内部规则应当如实反映经营的实际情况
（4）公司内部规则应当具有一贯性
（5）公司内部规则必须公平公正地适用于整个组织
单位时间核算表：让现场员工掌握公司情况
1．单位时间核算制度的基础是“销售最大化，费用最小化”原则。2．单位时间核算表可以让各个阿米巴的运营情况一目了然。3．单位时间核算表中最重要的指标是“单位时间附加价值”。
1．单位时间核算表和单位时间附加价值
2．稻盛和夫设计的单位时间核算表格式
销售部门、管理部门和生产部门的单位时间核算表
生产制造部门的单位时间核算表
用阿米巴式会议盘活各个运营单位
1．阿米巴经营需要通过开会的形式来向员工讲解经营理念和管理方法。2．“核算”与“反思”是阿米巴式会议的两大主题。3．会议不能止步于制订和检查年度计划，全体参与者要充分沟通自己的想法。
1．会议的基本宗旨
对公司各部门的经营情况进行总结和反思，
核算当月实绩并编制下个月的预算，
同时对一些难以决断的事情进行探讨协商，
找出解决办法
2．传递各层级经营者的想法
信息反馈也要简明扼要地上传，下达
开诚布公地交换意见
对公司未来的发展方向做出思考
3．考察阿米巴领导人
对阿米巴经营哲学的认识是否全面深彻
发言是否条理分明、逻辑清
观点是否一针见血
对待他人的态度是否有礼貌
遇到争论时是否具有良好的情绪管理能力
4．阿米巴领导人提出部门目标
如何改进各部门的利润水平
汇报本部门的实绩
实现的部门目标做出郑重的承诺
制定合理、具体、可操作的方案
5．根据汇总的情况进行反思总结
6．彻底讨论直到解决问题
7．制订年度计划
12月份召开所有阿米巴部门领导人都参与的会议
部门领导人宣布本部门的发展方针
提交下一期的计划和预算
1月份最高领导人公布下一年度的公司经营总方针
各个阿米巴领导人根据公司经营总方针来修改自己部门的年度计划，并将其提交给决策部门。
决策部门再跟各个阿米巴事业部门进行详细探讨，沟通达成一致意见后再由决策部门正式批准年度计划。
注意的是，制订年度计划是以必须按时完成目标为前提的。当年度计划执行受阻时，各个阿米巴需要通过及时变更月度计划来调整工作进度，确保目标能最终达成。
8．提交设备投资方案
9．申请投资
保持运营管理的透明度
1．没有透明的管理制度，阿米巴运营无法实现全员参与经营的目标。2．要让阿米巴领导人和其他成员都能清楚地了解经营状况。
1．设置规模适度的扁平化组织
2．通过细分组织来提高管理透明度
3．让公司决策层清楚地掌握经营情况
4．让阿米巴领导人了解经营情况
5．让阿米巴成员熟悉经营情况
6．及时掌握阿米巴经营信息
延伸阅读：阿米巴经营年度、月度计划表和日报表
阿米巴经营年度计划表模板
阿米巴经营月度计划表模板
阿米巴经营日报表模板
第四章部门协作靠报酬？内部交易化解组织内部利益冲突
内部交易制：把外部市场机制引入企业内部
1．设置内部交易制度的出发点是消除部门之间的利害对立。2．当市场价格发生变化时，阿米巴之间的内部交易价格会很快随之变化。3．内部交易制在公司内部形成了市场，让各阿米巴在竞争的同时也密切合作。
宣扬利他哲学
通过内部交易制来改变各部门之间的利益分配机制
阿米巴的生产总额=内部销售总额+对外销售总额-内部购买总额
内部交易制的本质是把外部市场机制引入公司内，各个阿米巴像跟外部客户交易那样与其他阿米巴做买卖。
各个阿米巴都是按照市场机制来进行买卖的
阿米巴之间的内部定价方法
1．内部定价的执行人一般是每个阿米巴的领导人。2．内部定价应该符合交易双方的意愿，不能损害其他阿米巴的利益。3．上级阿米巴领导人要努力引导交易双方达成一致。
1．定价一般由阿米巴领导人来决定
2．正确把握良品率
3．定价必须符合双方意愿
互不相让上级阿米巴的领导人就要及时出面协调
甚至可以先说服外部客户接受较高的价位，再回来引导内部交易双方达成一致
注意，定价必须符合双方意愿是阿米巴经营中铁一般的交易原则
用“实绩”和“余额”来控制业务流程
1．“实绩”管理对阿米巴经营有什么意义？2．“余额”管理对阿米巴经营有什么意义？
1．订单生产方式中的实绩和余额的对应关系
2．库存销售方式中实绩和余额的对应关系
4．采购流程中实绩和余额的对应关系
内部控制的关键是结果反馈及评估
1．阿米巴经营的结果反馈程序主要包括四个环节。2．成绩一出来就立即进行讨论，让员工尽快知道哪些方面需要改进。3．评估结果的指导思想以及七个环节。
1．结果反馈制度的四个环节
（1）结账一小时后立即公布结果
每一个月末的最后一个工作日设定为结账日。
在中午时完成结账，下午再进行最后一次核算。
公司在结完账后的一个小时后召开总结会
（2）马上反思总结反馈结果
（3）把公司整体经营状况传达给全体员工
（4）公布每个阿米巴的经营成绩
每个月的第一个工作日应该召集全体成员开晨会，
宣布本部门以及其他阿米巴的经营成绩，
指出今后的工作重心是提高销售额，还是严格控制时间和费用，并提出这个月的工作目标。
2．评估结果的七个环节
（1）严格审查结果
（2）用核算数据反映结果
（3）不得掩饰实情
（4）考察经营本身的内容
（5）用结果去验证计划的偏差值
（6）评估结果允许失败
（7）奖励方式是对员工委以重任
延伸阅读：实施内部交易时的注意事项
1．内部交易成本不可过高
2．构建完整的内部利益链条
第五章管理弊端发现晚？会计核算精准及时反映公司动态
阿米巴经营的“会计七原则”
1．一一对应原则
物品和金钱的流动结果与票据一一对应
2．多重确认原则
业务流程的每个环节
比如在物品购入、材料物资的接受、进出货、货款回收等环节至少需要两个部门相互确认，然后才能进入下一个流程
3．完美主义原则
处理单位时间核算表和财务的结算报表时也要贯彻完美主义原则
数字一旦有误，就会让经营者对公司现状产生误判，做出错误的决策
4．筋肉坚实原则
排除一切不必要的经费开支
注意的是，京瓷会计学不允许阿米巴领导人把卖不掉的产品长期计入资产中。因为这样算出来的都是虚高的利润，不能准确反映实际的运营情况。
也叫“即用即买原则”，杜绝浪费，减少库存，节省经费
5．提升效益原则
6．现金本位的经营原则
焦点集中在“现金的流动”上
7．透明化的经营原则
让阿米巴领导人和普通员工都能读懂
收入计算：分清三种收入机制
1．订单生产方式
公司从客户那里拿到订单，按照订单规格生产和销售的商业模式。
制造部门按照“订单金额=卖给客户的销售金额=制造部门的生产金额”的原理来计算收入
“利润的源泉在于制造部门”
销售部门的收入来自于从制造部门获得的销售佣金
2．库存销售方式
由销售部门和制造部门协商决定产品的期望零售价格
通过各个流通环节上的价格模式来确定部门之间的公司内部买卖价格
售部门要根据市场预测情况来向制造部门订货，双方是下单和接单的关系。
制造部门的收入根据出货价计算出公司内部的销售额
销售部门的收入是实际销售金额扣除制造报价后的毛利
3．公司内部买卖方式
各个阿米巴作为企业实体独立经营，在交易过程中获取利润
注意的是，公司内部买卖不可设定一个让各个阿米巴平摊利润的方法，而要根据市场价格来决定各个阿米巴之间的买卖价格。
各道工序的阿米巴通过内部买卖来产生收益，并对发出订单的下道工序支付内部佣金
经费计算：按费用最小化原则来运作
1．实现费用最小化的关键是让大家知道自己在现场使用了哪些经费。2．非核算部门同样要遵循费用最小化原则。
1．受益者负担的原则
2．让现场员工把握费用
3．购入即费用
“现金本位的经营原则”
每天都要实时处理费用，并把费用信息反馈给现场员工
对固定资产、应收账款、票汇余额要征收公司内部利息，这也要计入相关部门的费用
4．非核算部门费用的计算方法
非核算部门的费用是由核算部门来承担的
费用总额通过“部内公共费”等进行一次性分摊，而非核算部门的费用合计为“0”
分摊费用的标准是基于前面提到的“受益者负担的原则”
时间计算：时间是决定核算效益的重要因素
1．时间是阿米巴经营的重要经营指标，员工必须计算阿米巴的总时间。2．计算时间是落实单位时间核算制度的关键环节。
阿米巴的总时间
所属员工在当月的正常工作时间、加班时间、部内公共时间、间接公共时间的总和
1．在经营中导入时间概念
提高时间管理意识，生产效率和工作积极性也会有所增加
2．计算时间的方法
正式员工、合同工、钟点工和派遣员工计算劳动时间时要注意有所区别
正式员工与合同工均需计算劳动时间
流动性较大的外派员工、钟点工更适合使用“业务委托费”或“杂费”来计算费用
如果是产生附加价值的主体，无论什么类型的员工都按劳动时间计算。
●正常工作时间●加班时间●迟到、早退时间●带薪休假时间●缺勤时间●休息日加班时间●调休出勤时间
●管理岗位的时间管理方法●时间转移的规则●计算时间的单位●间接部门的时间分摊方法●计入实绩的对象时段
3．转移时间和分摊时间
公司内部交易制的缘故，阿米巴成员会经常支援其他阿米巴的工作
经营者要明确转移时间计入之前的业务流程，并制作时间转移凭证。
派出支援人员的阿米巴要从自己的总时间里减去支援时间，并将支援时间加到被支援的阿米巴的总时间之内。
延伸阅读：阿米巴部门结算表基本模板
销售系统（销售本部、管理部、总务部）结算表项目
制造系统（制造本部、质量保障部、商品研发部）结算表项目
第六章企业家分身乏术？所有阿米巴长都是共同经营者
阿米巴长：细分组织的领导人
1．阿米巴长在阿米巴经营中扮演的是什么角色？2．阿米巴长的五项关键素质是什么？
1．共同经营者：阿米巴长的角色定位
2．阿米巴长的五项关键素质
（1）具备强烈的使命感
（2）能明确地描述并实现目标
找出那个最合理的目标
耐心而细致地给大家指明实现目标的具体方法
树立不达目标誓不休的精神
（3）不断挑战新事物
“乐观构想，悲观计划，乐观实行”
（4）取得集团中所有人的尊敬与信任
（5）具备利他之心
阿米巴长必须履行的职责
1．阿米巴长的十大职责是什么？2．阿米巴长应当成为部下的指路人。3．阿米巴长是企业创新的主要推动者。
十大职责
1．给部下指明事业的意义
2．制订目标计划
3．激励组织成员的士气
4．带头努力工作
5．顶住压力完成任务
6．以人格魅力感召众人
7．带领大家克服各种困难
8．真诚地体恤部下
9．调动部下的积极性
10．推动事业创新
选拔阿米巴长要注意的六个问题
1．选拔阿米巴长会加剧公司内部竞争，若是处理不当，可能会伤害阿米巴经营的团队合作精神。2．不正当竞争违背了阿米巴经营的用人思想，必须坚决禁止这种行为。3．想要做好阿米巴经营，不能光看入选阿米巴长的人才，还要妥善安置落选的员工。
1．注意结合公司的实际情况
2．避免团队因竞聘而产生裂痕
3．人才选拔方式要科学合理
实力主义是选拔阿米巴长的指导思想
标准,流程，主持
4．杜绝不正当竞争
5．确保最后聘用者符合岗位需求
6．完善人才退出机制
在选拔出合格的阿米巴长的同时，妥善安置那些落选者，把他们安排到与其能力特点相匹配的岗位上
组建“现在就能战斗”的团队
1．阿米巴组织要经常灵活调整，确保对市场的快速反应能力。2．选择阿米巴长很关键，团队的规模要根据领导者的实力来调整。3．用共同的经营理念来统合自由度很高的阿米巴组织。
1．团队必须做到“现在就能战斗”
2．根据阿米巴长的实力调整团队
小阿米巴长-大阿米巴长，根据胜任力调整
3．组织自由度越高，越要树立共同的经营理念
阿米巴长遵守共同的经营理念，按照规章制度和“利他经济学”办事
延伸阅读：关于阿米巴长的趣闻逸事
故事一：稻盛和夫激励中村升部长
故事二：俊彦六郎被自己的部下取代了
故事三：荻野社长破格提拔新人K女士
第七章阿米巴团队暮气沉沉？可能是目标管理操作不到位
调动每个员工的积极性
1．经营者要把员工当成经营伙伴迎入公司。2．让所有的员工都知道自己的工作有什么意义。3．经营者要提高自己的心性，与员工产生共鸣。
1．把员工视为经营伙伴
2．构筑心心相连的人际关系
3．向所有员工阐述工作的意义
4．向员工描绘共同的愿景
5．确立企业使命
6．不断向员工讲述自己的哲学
自上而下与自下而上相结合
1．自上而下与自下而上两种经营管理模式。2．整合自上而下与自下而上的三个团队管理原则。
1．调动员工的积极性
2．共享价值观
3．共享目标
Master Plan：统筹目标管理的总体计划
1．什么是阿米巴经营的Master Plan？2．制定Master Plan时要注意哪些问题？
阿米巴经营的目标管理
年度计划
月度预定
1．制订年度计划的要点
上级低估了困难，虚高；下级过于保守
采取的是自上而下与自下而上联合制订年度计划的办法
先由各个阿米巴自己负责制定销售额、费用，再以此为基础制定利润目标。
而高层决策者整合这些现场员工的意见，综合考虑公司的年度整体发展目标以及达成目标所需的条件，然后再制订一个覆盖公司全局的年度计划。
各个阿米巴的销售额和利润目标的总和，就是整个公司的销售额和利润目标。
2．制订年度计划的基本流程
（1）最高领导人发布公司年度总方针
公司的销售额、利润增长率、各项事业的发展情况、下一年的战略布局
（2）各个阿米巴反复讨论和制订各自的年度计划
据单位时间核算表来制订年度计划，并逐级上报
（3）经营者跟最高领导人讨论各部门的目标
强调的是，阿米巴经营的最高领导人不能以命令的形式单方面给下级下达一个具体的目标
以“月度预定”来推动年度计划
1．什么是阿米巴经营的“月度预定”？2．制定和实行月度核算管理有哪些操作要点？
1．贯彻100%达成目标的决心
2．把计划落实到每个成员的行动上
3．每天核算收支，确认实绩有多少
4．每月召开业绩讨论会
延伸阅读：京瓷企业文化建设纲要
以心为本开展经营
以“利他之心”为判断基准
人生工作的结果=思维方式×热情×能力
经营之心
●心存高远的志向●光明正大地追求利润●依照原理，遵循原则●贯彻客户至上原则●贯彻实力主义原则●注重伙伴关系●重视独创性●以大家族主义开展经营●全体员工共同参与经营●透明化的经营●以心为本开展经营
为了度过美好的人生
◎提高心性●保持纯朴的心性●深怀感谢之心●始终保持乐观心态●必须始终保持谦虚心态●以纯洁的心灵描绘愿望●以爱、真诚以及和谐的心性为本◎精益求精●贯彻完美主义精神●认真努力，埋头苦干●脚踏实地，坚持不懈●追寻事物的本质●热爱工作●燃烧自我●成为众人的表率●成为漩涡的中心●在赛台的中央与对手交锋●对问题直言不讳●具备均衡的人性●重视实践●不断从事创造性的工作◎做出正确的判断●以利他之心为判断基准●做出公正无私的判断●坚持公平竞争精神●公私分明●胆大心细●以“有意注意”提高判断力◎达成新目标●抱有渗透到潜意识里的强烈而持久的愿望●追求人类的无限可能性●具备挑战精神●勇当开拓者●认为不行了的时候才是工作的开始●坚持自己的信念●乐观地思考，悲观地制订计划，再乐观地执行◎战胜困难●具备真正的勇气●燃起斗志●自己的路要自己开拓●做事言出必行●深思熟虑直到看见成果◎思考人生●人生工作的结果=思维方式×热情×能力●认真度过每一天●心想事成●描绘梦想●动机至善，了无私心●小善如同大恶●度过能够自我反省的人生●以纯真之心行人生之路
在京瓷，人人都是经营者
●定价为经营之本●追求销售额最大化、经费最小化●每天都要进行核算●贯彻健全资产原则●以将来进行时看待每个人的能力●让目标变得一目了然，能贯彻始终
关于日常工作的开展
●提高核算意识●以节俭为本●按照所需数量购买必需物品●贯彻现场主义的作风●重视工作经验●倾听产品的声音●制造完美的产品●贯彻双重确认原则●贯彻一一对应原则●学会简单地看待事物
第八章团结员工靠“大家族主义”？多元激励成就阿米巴
成就感激励：人人都是经营者
1．成就感激励是阿米巴经营最有特色的激励机制。2．阿米巴经营模式要求公司营造“每个员工都能成为主角”的氛围。
1．通过联谊聚会来增进关系
2．通过公司内部活动来提高凝聚力
3．哲学教育激发使命感
4．人事安排要贯彻实力主义方针
薪酬激励：科学衡量员工创造的价值
1．什么是阿米巴经营的“三个满足”原则和“岗位指标薪酬制”？2．阿米巴薪酬激励机制的设计要点有哪些？
1．“三个满足”原则和“岗位指标薪酬制”
第一，以满足公司发展需求为前提，让公司中每一位员工的薪酬和绩效都紧密结合。
第二，满足公司、部门的整体业绩与员工个人收益之间的缺口，让公司上下都处于一个相对平衡的位置上。
第三，一切薪酬激励措施都要以满足团队和谐的良性竞争为原则。
“岗位指标薪酬制”的宗旨是尽可能公平合理地分配利益，考察员工绩效和分配利润的终极指标是单位时间核算。
2．薪酬激励机制的设计要点
（1）分析人力成本
工资、福利、培训成本和招聘成本等
（2）行业薪酬水平调查
（3）价值评估
①岗位评估
②能力素质评估
奖金激励：能力导向+团队导向+实绩导向
1．设计阿米巴奖金激励方案的三个导向：能力导向、团队导向、实绩导向。2．设计阿米巴奖金激励方案时要注意的问题。
1．设计奖金的三大导向
（1）能力导向
员工能力越强，奖金系数越高
（2）团队导向
全局意识和团队精神
（3）实绩导向
单位时间附加价值
2．奖金类型
3．需要考虑的问题
●阿米巴奖金激励制度是否体现了公平性。
●当前设置的阿米巴奖金跟公司的绩效考核制度是否匹配，有没有冲突。
●是否授权各级阿米巴领导人参与下属员工的个人奖金额度评定工作。
●阿米巴奖金与同业竞争对手的奖金相比是否具备足够的竞争力。
●当前的奖金激励制度是否具有前瞻性和延续性。
●现有的奖金分配额度和方式是否让员工感到满意。
股权激励：把优秀的阿米巴长变为股东
1．阿米巴股权激励的四种实现形式。2．阿米巴股权激励制度的九个操作要点。
1．股权激励的四种形式
（1）股份转让
（2）资产增值转股
（3）股份期权
（4）增资扩股
2．股权激励的九个要点
（1）定目的
回报老员工、留住优秀人才、提高业绩、降低成本压力
（2）定对象
管理骨干（阿米巴长）、核心技术人员、骨干业务人员等
（3）定模式
（4）定数量
用于奖励的股份总量不应超过公司股本总额的10%
首次实施激励计划所用的股份数量应该控制在股本总额的1%以内
任何一名激励对象获授的本公司股权累计不得超过股本总额的1%
（5）定价格
行权价格和回购价格
（6）定时间
股权授予日、有效期、等待期、可行权日及禁售期
（7）定来源
股票来源
有发行股票、回购本公司的股票以及其他法律允许的来源形式
资金来源
激励对象直接出资，激励对象工资、奖金、分红抵扣、企业资助等
（8）定条件
获得股份的条件，失去股权的处罚条件，以及行权条件
（9）定机制
确定预防股权过度稀释导致决策权无法集中的措施
制定股权激励计划管理机制，调整、修改和终止相关的激励计划。
延伸阅读：稻盛和夫的“大家族主义”
第九章推行阿米巴经营很轻松？几大常见误区值得警惕
只学经营技巧而忽视经营哲学
1．为什么稻盛和夫改组日航时把宣讲经营哲学摆在第一位？2．忽视经营哲学可能给企业经营带来哪些恶果？
经营哲学可以筛选出真正与公司共进退的伙伴，可以让阿米巴团队具备更强的向心力
不肯把经营权下放给基层阿米巴
1．阿米巴经营需要赋予员工足够多的权力。2．授权经营的基础是企业内部的信任关系。3．阿米巴经营者既是工作流程和编制划分的检查者，也是员工的教育者。
1．授权经营以信任关系为本
2．经营数据真实严谨
3．及时把数据反馈给现场
4．经常检查阿米巴的编制是否符合工作需要
5．加强对员工的教育培训
以为阿米巴经营是让老板做甩手掌柜
1．阿米巴经营对老板的才能和品德提出了更高的要求。2．阿米巴最高领导人要身体力行，用实际行动改变一切。
以为阿米巴经营只适用于单个部门
1．单个部门无法维持阿米巴经营的正常运转。2．阿米巴经营中的销售部门和制造部门都是独立的利润中心。
公司内部交易制度决定了所有的阿米巴都需要通过跟其他阿米巴进行交易来获取利润。
延伸阅读：支撑阿米巴经营的11条法则
1．定价即经营
2．定价时必须考虑降低成本的方法
3．经营者不可缺少使命感
4．敢接有挑战性的订单
5．保持事业的持续性
6．销售与制造共同发展
7．不断从事创造性的工作
8．设定具体的目标
9．把每个阿米巴都做强
10．树立全局意识
11．上级领导要站在前方，不可完全放权
第十章阿米巴经营徒有虚名？国内外成功案例有话要说
京瓷：阿米巴经营的先行者
日本航空公司：从破产到脱胎换骨只用10个月
1．稻盛和夫三人组入主日航
2．日航的组织改革
荻野工业：成功躲避雷曼兄弟金融危机
海尔集团：人单合一的自主经营体
“人”指的是员工，
“单”指的是市场目标。
每个自主经营体：
第一，留足企业利润；
每个自主经营体必须达到行业平均利润线和行业标杆利润线
第二，挣足市场费用；
要确保自己有足够的费用来开拓市场
第三，超利分成。
超额利润可以跟公司分成
延伸阅读：阿米巴经营用语汇总
阿米巴三要素
（1）阿米巴组织的设置
●设置能够明确把握收入和费用的单位。●设置能够完成一个独立业务的单位。●设置能够执行公司目的和方针的单位。
（2）阿米巴的定价
●从最终销售价格开始进行倒推来设定阿米巴之间的交易价格。●对买卖价格进行公平公正的判断。
（3）作为精神支柱的经营哲学
●利益的对立会让公司整体的道德和利益受损。●领导者应当成为公平的裁判。●领导者必须是具有崇高人格魅力的人。