互联网大厂、外企员工必看

有些经验，别人不说，我们一辈子也悟不到。 如何拿到好绩效，如何获得晋升机会，阿里p9经验总结，职场必学！

L1 成为高绩效的个人贡献者

• 总体分四部分
  • 一、为什么商业公司，想清楚自己的贡献在哪里，对公司的帮助在哪里？ 如何和上级和同事处理关系 二、职场力：拿到a，有哪些素质？ 三、如何拿到高绩效：了解中高层，如何给下层打分？在公司比其他人更优秀的法门 四、识别职场潜规则：环境对个人的影响，如何和世界同频
• 主题
  • 一、重新认识职场
    • 如何认识职场、商业公司、上下级的关系、职场上要面对的问题：
    • 1、人类社会及阶层的形成： 基因：社会的本质是人的集合。商业公司的形成，是人类合作分工，产生leader 【领袖形成】靠体力 - 靠脑力（医生/预言家/占卜：形成方法论）。是群落的产生，以及群落的竞争和吸纳，有核心决策圈（决策能力、分配能力等）。 【分工细化】效率提升需要分工协作。 【利益分配】公司最早产生的原因 - 东印度公司 决策层 - 管理层 - 执行层。分工带来效率提升。个人贡献者 - 公司分公里，把个人力量贡献出来，帮助公司成功。 互相尊重基础上的，相对公平。互相依存、需要。 - 公司关系的平等对话，也尊重管理序列的本身。
    • 2、从商业公司看职场的本质： 本质 - 获取利益 1、员工 - 贡献价值。如何帮助公司获得“更大”的收益，“稳定”的受益保证职位 搞明白，在一家公司，为围绕什么去做，做到什么程度，拿到什么结果才能走到下一步
    • 3、职场发展的本质 是否和公司目标达成一致 资本不会养闲人 - 现在挣钱 例如传统行业 - 未来挣钱 例互联网 本质：在商言商 跟公司发展目标契合 搞清楚公司目前阶段，目前遇到的情况，再看看自己可以做什么事情，迎合公司首先要解决问题，战略解决最大的问题 哪里是公司最需要解决的问题。“像公司老板一样思考问题”
    • 4、关于创业 职场四阶段 - 高绩效个人贡献者（做好打工人，晋升机会） - 成为带人管理者（帮助别人最好规划） - 高级管理者（行业识别/复杂结构设计/未来趋势/行业动态/第一性原理/第二曲线/公司里怎么创业）-CE0
• 职场力
  • 一、靠谱交付
    • 1、合作的印象，让对方给我打上标签，在乎我的商誉。 尊重自己的靠谱，让别人知道自己的靠谱，奖励和支撑就会带来。
    • 如何靠谱： 主动找性格中的好的人设标签， 1、明确目标-拆解事情的基本能力（我们要做什么，为什么，怎么做，什么时候做，必要的资源是什么） 2、建立沟通框架 -纵向：和上级保持沟通频次（让上级有及时了解和反馈，周/月）不要闷头憋大招 -横向：和同事提前拉通沟通（提前量，不要都准备好了在找协同；有变化也要及时沟通） 中国特色okr 3、里程碑 - 制造惊喜 所有团队的员工都会分为：靠谱、不靠谱、特别靠谱非常优秀 - 结果惊喜 但是很难 - 过程中制造惊喜，也是suprise，不是结果论 工作的里程碑，不断和上级和周边的人沟通、复盘。不断让别人知道，建立自己很靠谱的标签 对人的判断，是过程大于结果的。业务才是结果大于过程。 以上三步，强化自己的标签。 负向标签，改过来，就是十倍代价。
    • 毁人设的3个点
      • 1、不要当老好人
        • 答应会搞不定 真正有目标的才会靠谱
      • 2、愤青
        • 不要眼里都是沙子，比如公司制度问题等等。存在就是必然，贸然动是大忌，系统观念。 马云：不建议公司3年以下的人提意见，还没真正成为阿里员工，做事方法，怎么发生的，也没法提出解决方案。 先识别，只是指出问题不行，找到切入点。
      • 3、小毛病太多
        • 迟到早退、不在办公室就是失连、越级汇报（不是希望组织成功，而是希望自己成功） 汇报不做准备，临阵磨枪、项目文档数据出错
    • 场景一: 入职新公司，如何渡过试用期
      • 1、入职是打好靠谱人设最重要的阶段
        • 1、校招生/职场新人（蜜月期6个月）（期望低） 1）不挑活（根据培养计划逐步练手上手），最让人讨厌的新人动作，不服管，打乱管理节奏； 2）不要脸，不要不喜欢主动做丢面子的事情，比如问事情；主动性； 3）不矫情（不按照试用期计划，融入缓慢） 互相做back up，不要格格不入
      • 2、专业人士
        • （期望高）（蜜月期1～3个月） 1、低调进场（降低期望）：搞清楚情况，自己能在工作中贡献什么；结合一线业务实际情况； 2、持续沟通，要用耐心，建立信任：和上级、同级沟通；至少和上级收集信息，先不要动手做，先对齐频道。 因为你是个靠谱的人，说话才有份量。 目标是，打造靠谱人设 3、结果导向：不要太完美注意、根据时间点和资源来落地。统合综效，效率优先，以速度为优先。
    • 场景2： 手上事情太多忙不过来？
      • 1、不要认为自己能响应所有人的需求就是靠谱 2、只做高价值的工作，高效做完
      • 1、关掉进水口 2、如何整理手上的事情： 1）所有工作优先级排序（紧急、价值等），前几个拿进来，其它待办；2）排序拿去找上级沟通，优先级排序是否合理，建立排序标准的过程；3）在去执行；4）隔一段时间设计和老板沟通的频次；5）逐步形成优先级评判
    • 场景四： 如何提高专业能力
      • 1、学什么
        • 把工作拆解精细化-行业、具体岗位、具体做啥 例如直播行业增长产品专家，以及具体工作内容
        • 行业 - 什么行业的直播 岗位 - 增长 工作范围 - 转化率、找流量、做留存
          • 产品学什么：产品流程，文案能力，基本沟通能力（保持尊重，多聆听，共情）、多汇报、项目管理（主要了解谁在做什么，搞个表，每周进度；）产品sense/产品思维，不要变成传话筒（为什么做，搞清楚在做） 增长学什么：找到增长的增长体系，搞清楚专业词汇， 从商业的角度做增长飞轮（数据漏斗）、增长概念 直播学什么：推流、常见平台是哪些、商业模式、行业历史
      • 2、跟谁学
        • 1）看书，先看重点概念和基本原理，方法；项目管理 2）找一些有反馈的人来聊，比如做直播的专家、直播达人，了解他们的看法， 3）找成功案例：比如流量平台、投放方法，直播特性 4）了解业务转化链条的人 5）上级，信息比较多，方向；或告诉哪些接口人可以告诉你；固定时间周期性问
      • 3、实践
        • 1）看完必看的书，脑图列出核心内容 2）深度体验直播：运营、直播工会 3）画公司流程图，了解整个工作的模块 4）尝试主导营销活动，为活动背责
      • 4、总结
        • 跨行业的通用能力
          • 比如知道转化漏斗，哪些是增长重点，尝试在哪里做转化优化
        • 抓住本质的东西
        • 有哪些共性通用的行业
      • 5、总结方法论，复用
        • 得到专业能力的大幅提升，效率
      • 定制学习计划，要量化
      • 商业公司都是：成本、预算、汇报、roi
  • 二、成长学习
    • 案例： 如何快速了解新行业 1）市面上行业相关的书快速浏览一遍；2）同行大佬访谈；3）专业名词，行业趋势，大概模式；4）成功案例和失败案例
    • 1、快速学习的能力
      • 1） 明确目标 大概认为自己学到什么程度。 学习深度、学习范围 边界（只看和你连接相关的东西）目标
        • 1）职场通用能力 - 计划能力 - 写作能力 - 沟通能力 - 大众心理学 历史、美学、技术、基础经济理论等等
        • 2）专业能力 - 调研能力 了解别人的意见 - 数据分析能力 访购、未转化的（框定了产品解决的范围）、留存（持续产生的价值越大，长期价值） 留存关系到商业化（解决一次的钱、和持久的钱。做长久的生意） - 需要具备产品文档的能力 -产品原型能力 - 需求沟通能力（背景、需求、效果预测） - 项目管理能力（清楚目标，主要是一个管理表：功能-接口人-时间点-风险备注 定时更新，且定会议周期）
        • 要有练习，用得上，才记得住
      • 2）跟谁学
        • 1）相关书籍 看书是最慢的学习 要找有反馈的机制提升理解，比如老板
        • 2） 直属上级
        • 3）同岗位牛人/前辈 - 要有价值交换，比如情绪价值、认知交换、情绪价值传递
      • 3）如何实践
        • 做用户调研，到底怎么做有用
          • 应用场景不同，决定了学到的方法的适用边界，结果也会不一样
          • 比如给销售调研，第一天聊聊吃饭，放松，建立信任。 问问题： 要具体，不要直接问**产品是否好用，而是销售目前遇到的问题。来切话题 ------- 让别人进入到可以坦诚沟通的场景 ------- 同一个问题，用不同的话术问3遍，印证前面的问题，穿插在后面的问题
        • 马斯克的第四次法则 没有随便的成功，失败都是成功付出的代价
        • 实践，搞清楚为什么失败，为什么成功
      • 4）如何总结， 形成方法论 抽象总结
        • 发现做事的标准和过程，多个事情的共性的通用原理
          • 第一性原理
        • 例如给老板的汇报
          • 1、为什么汇报？ 原因、背景 2、如果老板是解决***需求，不汇报用其它形式也行？ 3、如果我去汇报，我能胜任吗？写框架和背景，但缺数据 4、和上级沟通，确定时间点 5、资源支撑什么样？
            • 总结要点： 1、为什么汇报， 2、是不是一定要汇报的形式 3、要输出哪些东西 4、时间等安排搞清楚 5、搞清楚资源情况，夹带私货，比如资源
              • 奥卡姆剃刀原理： 凡事问为什么 可不可以不做 定位自己的能力边界 时间观念 如果从会议中得不到什么，会议就没价值（想清楚自己要什么，要得到结果）
    • 场景1: 老板突然让我带团队？ 突然畏惧
      • 1、面对位置领域的恐惧
      • 2、不一定有足够回报的倦怠
      • 如何解决？ 问题一：所有管理者都是天生管理者？ 问题二：管理者都是完美的，不会犯错？ 问题三：普通员工比管理者高
        • 1、管理者都是实战出来的。 没做过管理，就不会做管理。做，才是第一步。 2、管理者不追求完美，不追求不犯错，不追求大家都觉得好。管理的本质，是为了让你带领大家做事，高效做事。明确目标，迭代手段和方法 3、价值主张。 长期发展主张 4、不安全感： 拒绝老板的同时，已经在摧毁了安全 1）会感觉下属没有进取心，躺平； 2）管理的指挥棒，指哪打哪，是失灵的，导致安全跌势
      • 负面情绪公式： 我认为 + 我的处境 + 不安全感
    • 场景2:被交代没有干过的事
      • 一个从来没做过硬件的人，怎么打败小米？
        • 1、目标是什么
          • 和老板聊需求： 1）双11之前，产品实现量产 2）性能优于小米最新产品，有独特亮点
            • 1、搞定产品 2、搞定销售 3、确定供货 4、搞定营销 5、搞定资源（预算、法务）
        • 2、盘点自己
          • 为什么让我干？ 软件产品专业能力 - 项目统筹专业能力 - 知道谁是硬件专家 - 愿意承担
          • 我需要成为产品专家吗？ 不用
            • 1、学什么。 2、跟谁学（专家、竞品） 3、怎么实践（搜集用户意见、论坛、给别人用给反馈）： 项目会： 项目管理表，管理项目进度和进程； 走访供应商，话术，品控；准备发布会，迭代话术 4、总结问题：边做边总结。 比如产品、比如硬件项目管理要注意的（对接人的背景不一样，如何大家黏在一起做事）
  • 三、共情沟通
    • 如何说服难搞的合作伙伴？
      • 背景：1、发起的时候，有老大站台的时候，要协同部门参与 2、项目方案，各部门相互冲突。双方的需求是否确定 3、接口人（okr、kpi不在部门中）：资源排期，目标排期不行
      • 如何共情沟通： 1、情景共建，让双方感受到双方的感受（共情沟通的本质不要比赛，不要竞争），合作伙伴 相对比较大的事情，上来不要带着特别强的目的来聊事（会激发防御心理），不要说“我需要你们支持” 可以说“我们有个项目，好像和你们有关，请教一下你们”，请求大哥指导，做成【专家探讨】（扩大个人影响力） “从你们的角度，看是否可以” 兄弟，还是你们上道 “之前你们参与过？有专家都不叫吗”“我回去好好说说他们，未来可以交流，愿意听你们的” 各种渠道：搜集情报、合作 充分了解情况，搜集信息 2、拉动他们和我们合作伙伴共情，加入项目组。气氛要好 “这个事，不加入你们还不行。和大老板说说，邀请你们加入”
      • 情景共建总结： 本质还是真诚来交流，公司做事要有利，不能坑。 1、情景共建：有时候遇到难合作的时候，第一是要【真诚的赞美】，前提是聆听，分析对方的关键点，记下来，夸一下，具体的赞美，会决定了要不要拉进距离。打破心防 2、利益共建：为公司做成项目，利益共建上达成目标（比如对收入）。利益共同体的捆绑 方式1:比如OKR的捆绑，目标实现。 方式2: 聊一下看对方有什么帮助。项目挺大的，大老板挺重视的，下次一起汇报。 如果是交易型部门，价值交换，可以直接进入“利益共建”，尤其是商务合作型 3、信任共建：不管情境和利益多少，第一次都是不确定和未知。做信任共建的行为。但第一次合作后，后面合作就简单了。 先找他做一个特别小的事情，感觉合作起来没问题。 创造共事的感觉。比如请吃饭，请他拿餐具，比如有个东西请他看下，买一杯奶茶送送。让大家很熟悉，创造协作的感觉。小事情做完，在做大的事情。 比如找朋友借钱，先开口30万，然后最后借了5万，写了借条。【请求朋友帮助的时候，先提了宏大的，在小的就比较满足】 4、危机共建： 遇到了对方的事情优先级不行，对方为难。 要共情沟通：1、站在对方角度共情，让他也站在我们角度共情，大老板汇报时候，“你们更专业”，不能得到支持万一掉地上，只能解释一下。“现在是我们倆的事情” 要在一起向大老板汇报，调优先级。 汇报时：资源PK、资源占用情况。 开项目会，年底你们每个人都会记得，领我们荣誉。
      • 【风评最重要：人的人设维系，是日积月累。能和别人合作，给人靠谱的，值得信任】【公司核心影响力，和被授权的影响力】
    • 共情沟通能力
      • 职场沟通分3类：上级、获得同事支持、搞定客户
        • 【案例】 360公司。一个不抽烟的人，为什么天天在抽烟室 烟民都是平等，烟民都是兄弟
        • 把对方拉入他熟悉的场景，并把自己认为是一份子，是一路人，拉近距离的感觉，个性上的善意。
      • 如何和上级对焦： 1、双方语言体系和信息背景不一样，导致做反馈时对不上，不能同频。 比如老板会反馈宽度、深度、方法论不够。比如执行者更多在意在怎么做，
        • 如何同频：尝试去挖掘信息背后的含义，用共情沟通的方式。 比如：绩效沟通，听不懂老板的话，比如细节看的不够深，老板希望你能悟 第一步：大方向上先同意。比如说我是要注意细节，顺着讲，在解释下，同时自己做心理建设（有则改无则加勉）忍了 第二步：尝试列举自己的细节问题、案例，看看反馈。比如 项目更注意细节点，有些问题不会出现，例如上次有些同学不注意； 看老板反馈，拉入老板熟悉的场景，调频率 第三步：请老板给更明确的指导。老板就会反馈真实的例子，尝试讲例子，讲具体的事情，范围缩减到具体的几件事 从听不懂的 话，通过共情沟通去挖掘真实信息。 第四步：挖出信息后，需要用自己的语言体验，去复述上级的建议。反向传递，互相对齐。从b项目，面向未来，其他事情举一反三。 第五步：在工作中，尝试融入意见。比如做完发邮件后，反馈和回报。我在现在的工作中已经在实施，请老板是否有新提点。 凡事有反馈，有交代。
        • 在没有建立互信的情况下，越说越觉得在狡辩，所以职能在建立互信的前提下，才能建立互信。不是只先表达自己的意见，很难被信任。 打开通道是第一步，建立信任是第二步，建立沟通才是第三步。 目的不是，是建立良好的沟通机制，而是建立互信。
      • 如何和同事支持 同事沟通的三个场景 1）对你有求 2）你有啥求别人 3）和别人有竞争关系 4）合作关系
        • 公司所有人都是围绕价值。
        • 如何让同事支持我们，需要把同事拉到他的场景中， 他对你的决策表示支持，等于对自己标志支持。
          • 在公司是打工挣钱，不是交朋友的，不是要求当朋友，或者搞竞争，只有合作伙伴，站在事情做的更好的角度做事情。 不要低级思维。 不要让老板当判官。 职场的基本道理。不要树敌，不要给老板找麻烦 要做的事情如何把事情往前推进。 大家不得罪人，还把事情往前推进。
        • 每个人的时间警力都是有限的。
          • 无法帮别人提升效率的，职场上走不远。 保持对时间和精力的掌控力。
        • 案例：当手上有急事情，同事也有急事帮忙
          • 把他拉到我的场景，且他熟悉，且沟通信息同频 让他知道，支持我的事情，是支持他自己的事情 1、真诚说出别人的感受，“我也觉得你这个事很急啊，还真是挺急的，我们聊下看怎么解决”把他的真诚的感受说出来。 先共情，打开沟通管道，愿意下来听一下。 2、用真诚的方式让他共情。“我的老板你的老板都着急，他们怎么那么急，我老板也要杀我头，我老板真不是东西。我们是兄弟。” 双向沟通，打开通道， 3、逼迫他做出选择，问“小a，你是我先做哪个？ ” 小a心想，肯定先做自己老板的，但是又不能松口不做。 有个想法看是否可以“需求接了，4点肯定不行，承诺一个时间，最晚明早。让我老板和你老板打个招呼，”让他下台阶 和别人打招呼，让别人来接 。 我们一起想个办法，给你老板交叉。 用话术，搞好双方关系，支持你，就是支持自己。未来他会觉你理解他的事，解决了可能性，不是解决事就是把需求马上解决了，而是拓宽思考余地。
    • 场景1:怎么和老板谈长薪
      • 共倾沟通 不要把人变成你的敌人
        • 1、营造可以沟通的氛围，先铺垫： 铺垫团队的情况、家庭的情况，行业的对比，先拉到不太抗拒的情况，先把情况输入给老板 2、阐述老板也能接受的理由：“裁员后团队情况慌”、“个人的问题（家里的情况）” 3、和上级统一战线：“有你这句话就够了”
      • 老板对涨薪的看法： 1、价值低还提加薪，宁愿换一个人 2、价值一般又接受不加薪，说明没必要加 3、价值大却不提加薪，可能已经在打算离职
      • 总结： 1、薪资和成长/潜力匹配 2、不合理的底薪，也不会长期持续 3、公司培养人的成本也很高 4、涨薪最终由价值决定
  • 四、心态调节 情绪稳定
    • netflix
      • 招聘标准： 只招聘完全成熟的成年人。
    • 情绪的来源 人类情绪发生的根源
      • 负面情绪的来源于 不安全感： 突然紧张/害怕 - 原始的威胁感知，比如不能胜任的工作 嫉妒、愤怒 --- 原始人对周围的对比感知，工作的内卷和竞争，感知到上级的不理解 抑郁、倦怠 -- 原始人感知到是否被接纳，比如做重复的价值不大的事情，不被重视，带来低迷的感觉 痛苦、悲伤 -- 比如负反馈，绩效的不好，被误解，
      • 正面情绪是： 有 安全感 温暖的被窝、家人的陪伴、银行的存款 同事的微笑、上级的夸奖、坚固的扶手
      • 负面情绪公式： 我认为+我的处境+不安全 = 负面情绪
        • 相对是主观
      • 如何摆脱： 我认为 - 过于敏感的下属 我的处境 - 不安全 -
        • 1、破除“我认为”“我执”，和世界脱节。不要直接主管反馈，赶紧求证、反馈 - 搜集信息，客观信息来求证 - 把“我认为”，换成“我们共同的结论是” - 把“我认为”换成“我谨慎求证后可能是” - 把“我认为”换成“只是他们认为” - 把“我认为”换成“一帮蠢人认为”
        • 2、破除“我的处境” 【案例】创业者如何面对 被拒绝、被辱骂和被挑战
          • - 诚实面对，没人在乎你的情绪。客观现实，就是要面对、接受 鲜花和掌声才是稀缺，看不起才是常态。诚实清楚地认识到自己的现状 诚实面对现状和内心，就没人能伤害。也是了解软处，正式缺点，才能向上。 不要是混沌态。 - 变换人称，冷静的去看别人的处境。 第三方视角来看 转换视角，脱离身体，变成局外人看现状。 看自己情绪不好，很像小朋友过家家。 - 树立远大目标，这点情绪算个啥 韩信受胯下之辱，是要当大将军，不会在意。这些琐事，都是路上不用在意的事情。 - 逃避可耻，但情绪觉得那就对了 直接换一个处境。在初始搞坏了处境，导致处境恶化跟不上。 但不是找不到，而是环境变化无法处理。需要一个从0到1的环境里，重新做情绪控制。
        • 3、破除 安全感
          • 一个公司高管，把聆听辱骂当作个人进步的方法
          • - 心理暗示 专注目标，长期自我暗示。比如早上起来面对自己，对自己画饼，褒奖。 - 降低对“安全感”的要求 安全感系数 不要太高。真实世界，不可能按自己的要求构建安全屋
        • 驾驭负面情绪 产生正向作用
          • 极度愤怒情况下，就多分泌多巴胺，造成身体机能强化。
          • 负面情绪，倦怠，会提醒你换一条路 悲伤和绝望时，最容易打动别人。激发共情。 - 比如国家危亡时，演讲带来打动力
          • 极度和怨恨，其实自己是和别人做比较，其实是激发 相比浑浑噩噩 利用负面情绪，帮助自己升级打怪，直达巅峰
          • 马斯克，辞退了自己最得力的助手。 阿斯伯格综合症，很享受和别人交流，但感受不到对方的感受，完全不care别人，排除外部的声音。
    • 麦肯锡 信任公式
      • 麦肯锡信任公式T=（C*R*I)/T Trustworthiness 信任程度 C = Capablilty 资质能力（可信度 ）---专业资格，顾问能力，过往可验证经验，解决问题的水平 R = Reliability 可靠度---说到做到，言行一致，守时，重承诺，不过度承诺，忌不懂装懂 I = Intimacy 亲密度----高频，共同的兴趣爱好，价值观趋同，用心痒点（农村包围城市） S = Self- 自我中心的程度---体验对方感受，考虑对方利益，处处感同身受
  • 五、如何拿到好绩效
    • 1、理解绩效管理的本质
      • 商业公司存在目的就是赚钱 一群为了挣钱为目的的人，一起合作的人的集合 乌合之众，人类族群自然分化阶层，涌现管理者做决策 管理者的职责：确定方向、分工（激发所有人达成目标） 管理的本质：激发 - 管理的手段 绩效管理，就是一种管理工具 经济导向的绩效工具
      • 绩效的工具如何设计的？ 泰勒 【科学的管理】
        • 激发了人的本能，趋利避害
        • 1、和员工对其，什么是达标 2、能达标和未达标的结果，奖励
        • 局限性： 创意工作比较难量化结果
    • 2、常见绩效指标
      • kpi 关键绩效指标 基于二八定律
        • 1、真实目标要高很多 2、只要优秀员工超出期望也能接受
        • 为什么被用歪？ 1、下属不敢质疑，kpi本身扭曲。上级和下级没达成共识 2、非可标准化岗位，无脑实施kpi考核。满足非专业管理者的管理，比如代码行数来衡量程序员，风控部门解决的风控问题数量。 3、kpi全年不能修改。
      • 中国式OKR 目标与关键成果法
        • 强调横向拉通与对齐，组织协同 O定了可以不懂，k和r可以动
        • 为什么被用歪？ okr是自驱自发性，但国内变成绩效工具 1、用okr打绩效，但本来是目标追踪工具，本身是能力评估工具，并不是激发工具 2、用OKR考核，国外okr不负责考核 3、okr上不到管理层。 没有全员意识。只在中层和底层。a部门用，b部门不用。 4、沟通障碍。 kpi只能和上级对齐，okr可以直接ceo对齐。公司高层不拥抱，就不能落地。 5、信息不透明。 把员工当自己人，还是贼。手机、电脑监控软件。
      • 271和361 末位淘汰法
        • 优秀 - 一般 - 待改进/待淘汰 看着员工卷
        • 轮流背1
      • 团队绩效和个人绩效
        • 部门容易受个人牵连
    • 3、上级打绩效的维度
      • 公式一： 硬业绩+软360考评+主观的潜力期望
      • 硬业绩：目标达成情况，前提是目标对齐 举例：如何对齐目标 1、事件和名称的对齐 2、项目的目标里程碑对齐 3、节点时间对齐 4、结果对齐 5、不同项目在绩效里的占比 6、风险对齐，风险预警和planb计划 控制责任范围，和项目在可控范围内。
      • 软实力： 360度考评， 协同部门的匿名考评。上下级和同事的合作情况 1、日常如何沟通协作 2、工作之外突出贡献（比如工作分享）/比较大的污点 3、对团队的正向价值
      • 主观潜力希望： 1、对硬业绩最终结果的满意度 2、对软技能的信息反馈 3、管理中的主观感受：比如是否听懂说话、积极参与团队、做事是否思考全面、是否任劳任怨、新人和老人的平衡（比如对骄傲的人）、横向比较 最终角度，是在怎么做好管理的角度来打分，起到管理作用，不追求绝对公平 公司完全支持，管理在主观上的打分。 绩效就是管理团队的工具，激发团队效率。
      • 公式二： 最终绩效得分+271排序 = 最终绩效等级 人才象限分类法： 潜力象限、意愿象限 分成四类：高潜力高意愿、高潜力低意愿（绩效激发）、低潜力高意愿（绝大部分状态、老黄牛，周期性奖励鼓励动作）、低潜力低意愿
        • 案例： 亚马逊的横杆文化 只招超过平均水平的人，选择最优秀的人加入团队 让自己在排序中，尽量靠前。 不想当坏人的管理者，当不了高级管理者。
      • 员工排序： 主管 - 我是否有意愿带着他在我的部门继续干，对所有员工排序 1、271淘汰 2、横向比较员工水平，确定招人水平
      • 需要注意的问题： 1、晋升机会和奖金额度，和绩效评分没有直接关系，只和最终的绩效排序有关。 2、打1，也是考虑横向部门的公平性。管理有序。并不一定公平。 3、绩效自评，不要太高也不要打太低，上级最讨厌没有自知之明 4、大公司和小公司区别：大公司靠制度，不会太一言堂，相对公平。小公司是一言堂。 5、一年不管几次考核，最后一个考核和全年考核最重要。 6、换新老板要做目标复盘
    • 4、如何拿到好绩效
      • 1、保持与上级核心目标一致，主动建立一定频次的沟通。保证上级对自己事情的了解 2、软打分： 平时注意经营自己的人设形象。情绪稳定，与人为善。对团队有意义的人。 3、定目标，低调为主，悲观角度来定。 4、不要跟长期目标死磕，尽量以短期目标为主。 5、多观察部门人员状态。部门都是竞争对手，哪些是关键人员，我目前的排序什么位置，看怎么改善，不行的话就跳槽或转岗，不要当炮灰 6、绩效也是可以改的（真正一直高绩效的人，是有能力让老板来改规则的。）
    • 5、常见绩效工具
      • 团队绩效和个人绩效
      • 部门容易受个人牵连
        • 要跟对老板