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人力资源管理价值新主张
人力资源管理价值新主张的思维导图，人力资源管理价值前提意味着：人力资源管理的价值前提意味着人力资源管理实践、部门以及专业人员都要为关键利益相关者——员工、直线经理、顾客和投资者——制造积极成果。
编辑于2023-05-26 00:26:35 湖南
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人力资源管理价值新主张
七、构建人力资源管理战略
人力资源管理的主要成果是组织能力，而且组织能力的最核心部分就是组织文化：公司的集体心态。集体心态——也就是共同的思维方式或共同的认知模式——有两种有效结果。
企业文化是一种共同的思维方式，它确定人们在企业内部和外部的共同行为方式，以及他们共同接受和使用的信息。
分支主题
力资源战略制定研讨会步骤
1、确定组织单位
2、对商业环境中的各种趋势进行排序（pest）
3、确定竞争优势的来源以及相应的衡量指标（swot）
4、定义理想的文化能力，同时定义这些文化能力的行为表现
5、确定对创造和保持理想的文化具有最大影响的人力资源管理活动
6、制定一个全面的执行方案
人力资源管理组织
人力资源部通常有三种普通模式：职能型人力资源管理组织、服务共享型人力资源管理组织和嵌入型人力资源管理组织
1、职能型人力资源管理组织配备了各个实践领域的专家，这些专家通过提供专业范围的理论和实践经验来创造价值
2、服务共享型人力资源管理组织分为两个部分：事务型工作和改革型工作。事务型工作通过服务中心、员工自助服务技术，以及外包来实现。改革型人力资源工作，价值来源于平衡公司控制（其强调标准化）与业务单位自治（其鼓励弹性化）
3、嵌入型人力资源组织将人力资源工作置于业务单位内。在业务单位里充当人力资源管理多面手，每个业务单位都有自己的人力资源机构或人员来处理人力资源管理工作。
职能型人力资源管理组织常见的错误
1、过度灵活
2、将公司的人力资源部与业务单位的人力资源部分割
3、隔离
4、没有整体性
嵌入型人力资源管理组织常见错误
1、公司干涉
2、缺乏分享
3、不必要的重复制定
共享型人力资源管理组织常见错误
1、员工不知道如何利用服务中心
2、失去当面接触和收集辅助信息的机会
外包优势
1、节省成本
2、标准化
3、提高服务的速度和质量
4、人力资源工作焦点集中
外包风险和缺陷
1、选错服务商
2、合同不对等
3、缺乏变革管理
4、人力资源部角色冲突
5、失控
对于组织来说，专业技术中心存在以下风险
1、一种模式，没有特色。中心专家通常会落入常规化，努力推行他们熟悉的方案
2、脱离实际。他们的菜单强项与提供学术上严谨而实际上不相干的解决方案
3、方案固化。用一个解决方案去对付一个问题比为一个问题而设计一个解决方案要容易得多
4、非本地发明。嵌入型人力资源专业人员不愿意使用中心专家所提出的最佳实践做法
5、权威无质疑。中心专家容易设想这些业务单位都是很愿意利用专业技术中心的。
6、需求过度。
人力资源专业人员的角色
人力资源专业人员是员工鼓动者、人力资本开发者、职能专家、战略合作伙伴。
专家职能
1、简化、标准化、流程化
2、理论+研究+最佳实践
3、咨询与实施
扮演职能专家角色的人力资源专业人员通常不是在进行菜单设计，就是在进行流程推行。设计人员必须是连接趋势和应用程序的人力资源专家。推行者则提供运行支持，因此他们为每个企业提供顾问服务并且将它们的知识应用于特殊环境。
人力资源部评价和跟踪检查三个最高目标：提高本公司业务单位的竞争优势；提高内部顾客对人力资源产品和流程的满意度；改善质量并减少所做的每件事的成本。
对学习知识的关注能鼓励员工关注可以成为什么，而不是是什么
构成差异的人力资源胜任能力
胜任能力的多种用途
1、详细说明为改进绩效人们必须做什么
2、预言复杂岗位的工作绩效
3、将个人与岗位相匹配
4、推动战略，整合管理活动
5、评价和提高专业人员、工作流程以及职能部门的效力。
人力资源胜任力范畴
1、战略贡献
a、文化管理，保证设计和实施人力资源管理活动去创造和强化理想的文化，并将这种文化转化为员工和高级管理人员的具体行为。
b、快速变革，最重要的贡献还是确定变革是否迅速发生
c、战略决策，扮演两个角色：充分了解企业，能够确定变革的方向；在企业决策过程中发挥了反诘作用
d、市场驱动，他们放大来自外部环境的重要信号并保证这些信号在公司上下传播，以便人们采取相应行动对市场需求做出反应。
2、个人信用度
个人信用度范畴的一般内容可以用对成果的跟踪记录来说明，三分之一可以用人际关系技能来说明，其余的则可以用沟通技能来说明。
3、人力资源工作成果提交
a、适当的个人，适当的人员，适当的地方，做适当的事情
b、低绩效企业人力资源专业人员设计和提供的基本人力资源管理活动手段通常与高绩效企业人力资源专业人员所提供的一样好。这并不是说没有必要搞好人力资源管理活动。事实上，如果将人力资源管理手段用作强大的给予战略的文化的组成部分，其对企业绩效的影响能达到18%到43%。在被用于文化或变革一层的时候，这些手段对企业的绩效的贡献很大。
c、人力资源胜任能力研究揭示了以下人力资源工作成果提交子要素的相应影响：人员配置29%；培训与开发28%；组织设计26%；绩效管理17%
d、组织设计本身包括整体结构设计和流程设计两个方面。在设计组织结构时，人力资源专业人员应当与设计人员一起努力，将政治因素最小化，从而最大限度地关注业务逻辑。
e、有效绩效评价指标体系有四个重要特征
①能区分高绩效团队及个人与低绩效团队及个人
②简单而全面，能测量结果和行为两个方面
③从几个渠道收集数据，从而能得到被评价者的信任并充分反映多方面的看法
④提供可比较的评价指标作为关键基准指标
4、业务知识
价值链知识56%，公司价值前提知识28%，劳动力知识16%
a、价值链知识： 价值链是将市场需求与企业内部供给链接起来的东西。资源专业人员必须充分了解企业外部的顾客、供应商和竞争对手，以便明白如何将竞争环境的动力和需求转化为企业内部的财务及生产需求，以及企业的产品和服务如何被发送到市场上。
b、企业价值链前提知识
①公司领导人决定购买哪些业务、保持哪些业务、关闭或取消哪些业务
②在确定要强调哪些业务的同时，开发及开展市场活动去接近选定市场
③了解提供产品和服务的基本流程，以及完成这些流程的质量标准
5、人力资源管理技术
a、技术手段的影响在人力资源管理活动对企业绩效的总体影响占5%，因此这个因素致使一个与财务绩效关系不大的人力资源胜任能力因素。
人力资源专业人才开发
人力资源专业人员的开发的教育原则
1、新思想以业务现实环境为基础
2、注重应用
3、认可多种学习风格
4、通过多种渠道提供信息
5、根据个人实际情况制定计划
6、清晰说明明确的目标（充分比较是知道自己想得到说明的重要途径）
7、构建尊重获得收获
8、营造一个友好的学习环境
一个完整的人力资源教育活动
组织/个人评价——组织审核与计划设计——预备工作（信息收集、分析、判断）——第一学习模块（与业务战略相结合）——应用项目（基于文化的战略）——第二学习模块（关键组织能力）——应用项目（组织改进）——第三学习模块（计划反思与hr的主导性）——结果评价
hr的自我发展
1、阅读：一边阅读一边考虑应用
2、聆听：参加企业内外部的各种相关性会议和活动
3、观察：榜样和标杆企业（要自愿承担认为是艰苦的工作和项目，尤其是那些令你感到不舒适的工作和项目。将你自己置于能够使你得到发展的团队和项目中，这会迫使你学习和成长，有助于你与新的人群建立关系）
4、实践与反省
人力资源管理改革的意义
人力资源管理的基础改革分为四阶段流程：理论、评估、投资和跟踪检查（理论给人提供组织中整个人力资源管理体系蓝图；评估使人能确定其效力指标完成得如何；投资使人明确可以做些什么去改进人力资源管理；跟踪检查则是保证任务的完成）
驱动人力资源管理理论价值前提有五个要素
1、外部环境
2、利益相关者
3、人力资源管理活动
4、人力资源管理资源
5、人力资源专业人员
目标陈述应对不仅集中说明改革的活动，而且要集中说明改革的结果：其将为利益相关者创造价值。
分支主题
一次研讨会就能开启改革的过程，但是，它不能产生持续的成功。要持续改革，必须使新的模式制度化。
一、人力资源管理的价值前提
人力资源管理价值前提
价值是由接受者而非给予者界定的。
含义
人力资源管理价值前提意味着：人力资源管理的价值前提意味着人力资源管理实践、部门以及专业人员都要为关键利益相关者——员工、直线经理、顾客和投资者——制造积极成果。
人力资源变革
人力资源管理改革既要改变行为，也要改变结果。这些改变是以关键利益相关者认为值得的方式，从关键利益相关者的利益出发去改变人力资源管理活动。
形成人力资源管理战略表述的方法
我们的目标是成为一个（）
我们将通过提升（）来做到这一点
我们将保证我们预期（）
我们将投资于（）
我们将因（）而闻名
我们将不懈地致力于（）
意义
1、人力资源的工作不是从人力资源职能活动开始的，而是从企业的业务活动开始的。
→人力资源专业人员需要具备直接追随顾客、投资者、管理人员以及员工的最佳利益的这一视线，使其活动与关键利益相关者的最佳利益完全一致
2、业务成果的最终接受者处在公司所服务的市场中，包括购买产品和服务的消费者，以及提供资本的股东
→人力资源需要具备市场视线。市场在内的现实因素决定了人力资源管理是否真的成功地创建了人的能力和组织的能力，使之能有效生产顾客和资本市场所需要的产品、服务以及成果。人力资源专业人员必须了解外部商业环境，才能通过甚至最基本的人力资源管理议程去设计、执行和创造实实在在的价值。
3、能使人力资源管理成为一种竞争优势来源
→如果人力资源管理创建了确实比本企业的竞争对手更好的人的能力和组织的能力，并且因此顾客和股东准备为本企业掏钱，那么人力资源管理就合格地通过了钱夹测试。
4、人力资源专业人员必须是人力资源管理实践活动符合内部和外部利益相关者。
→如果人力资源使自己的实践活动与企业价值的最终接受者的精确感受相一致，并且与企业内部的部门通力合作的话，就能为企业增加巨大的价值。
5、指引人力资源专业人员去学习将人力资源资源管理活动与利益相关者价值链接起来所必须的个人知识和技能。
→人力资源必须能说明，。人力资源管理能使对这个人有价值的事情增加价值
6、引导人力资源专业人员从一个独特而有力的观点观察公司关键利益相关者
→独特意味着职能部门或领导团队成员不具备这种观点并且没有认识到他们需要这种观点。有力意味着这个观点有助于为组织的成功增加实际价值。
市场察觉
在人力资源专业人员观察市场环境的时候，他们应当回答以下问题
>我公司必须具备什么样的组织能力才能创造出让我们的顾客从其钱包往外掏钱，并且把钱放进我们的钱包而不是放进我们竞争对手的钱包？
>我们的人员必须具备什么样的员工能力才能理解短期和长期的市场需求并对其作出反应？
>我们如何对能实现业务成果的人力资源管理活动进行投资？
>我们如何组织人力资源管理活动以实现价值最大化？
>我们如何创建一种为帮助我们公司取得成功的人力资源管理战略而确立的人力资源管理工作议程？
>我们如何保证人力资源专业人员了解工作任务并掌握完成任务的技能？
人力资源管理价值前提五要素
1、外部环境
2、利益相关者
3、人力资源管理实践
4、人力资源管理资源
5、人力资源专业人员
五个素共同构成的完整的人力资源管理蓝图
分支主题
分支主题
从五个要素出发，建立人力资源管理价值的14个标准
1、认识外部商业环境，相应调整本公司的活动和资源分配以适应环境
2、通过增加无形价值为投资者创造市场价值
3、通过与目标顾客的联系扩大顾客份额
4、通过建设组织能力帮助直线经理实现战略
5、清晰阐明和建立员工价值前提，保证员工具备完成本职工作的能力
6、以增加价值的方式管理人员管理流程和实践活动
7、以增加价值的方式管理绩效管理流程和实践活动
8、以增加价值的方式管理信息管理流程和实践活动
9、以增加价值的方式管理工作流程和实践活动
10、具备清晰的战略规划程序，以便使人力资源投资符合业务目标
11、使人力资源管理组织符合业务战略
12、拥有扮演明确和适当角色的人力资源工作人员队伍
13、建设确实具备胜任能力的人力资源专业人员队伍
14、通过培训和开发活动对人力资源专业人员进行投资
二、外部商业环境因素
因素
技术
速度（事务发展得越来越快）
效率（单位成本下降的同时带来的效益越来越高）
连通性（利益相关者之间的关系变得越来越密切）
定制（定制化的产品和服务）
经济与管制规章
经济因素
劳动力生产率
经济学与全球化
管制因素
劳动力结构
劳动力增长率下降
劳动力人口年龄提高
性别平衡发生改变
种族多元化扩大
家庭经济健康恶化
人力资源管理专业人员应了解的商业环境
PEST——political、economic、social、technology
三、企业外部利益相关者——投资者和顾客
投资者与人力资源管理
将人力资源工作与利益相关者的价值联系起来的6种行动
1.具备理解投资者的能力。
2.理解无形价值的重要性。
3.创造提高无形价值的人力资源管理活动。
4.突出无形价值对总体股东回报的重要性。
5.设计和进行无形价值审核。
6.使人力资源管理活动符合投资者的需求。
1.具备理解投资者的能力。
你公司的五个主要股东是谁，他们各自持有股份的百分比是多少？
他们为什么持你组织的股份？他们的投资标准（即股息、增长等等）是什么？
你公司的有形价值是什么？你公司的无形价值是什么？
最近十年来你组织的股票价格与收益的市盈率是什么？与你公司所在行业的平均水平相比，你组织的P/E市盈率如何？与你公司所在行业中市盈率最高的企业相比，你的组织的P/E市盈率如何？
跟踪你公司所在行业的顶级分析师是谁？他们如何评价你公司在竞争中的地位？
2.理解无形价值的重要性。
一个企业市场价值的一半都与其当前收入没有直接联系，而是与财务界称之为无形价值的价值相联系
无形价值表现为来源于对企业内部所发生情况的抉择的价值，来源于投资者对那些抉择的评价价值，而不是来源于企业的物质资产的价值。
当组织和人使投资者对未来的有形收入感到有信心的时候，组织和人就成了无形资产；而这个领域正是人力资源管理可以作出重大贡献的领域。
3.创造提高无形价值的人力资源管理活动。
实现将无形价值有形化的技术模式-无形价值的建筑
分支主题
* 组织能力代表一个组织利用资源、使任务得以完成以及以实现目标的方式行事的能力。它们表现为人们在组织中的思维和行为方式。它们构成了组织的特性和个性。组织能力界定了组织能做好什么以及最终组织能成为什么。
一个组织的能力是可以通过人力资源管理活动来提交的成果。这些能力增强（或者减弱）投资者对未来收入的信心，而且增加（或者减少）市场资本总额。人力资源专业人员如果将自己的工作与组织能力建设联系起来，并且找到适当的方式让投资者了解这些能力，就能提交股东价值。
* 一个有效的组织更多的是根据使之能对商业需求做出响应的能力来界定的，而不是根据结构来界定的。
* 组织能力：揽才用才、速度、共有心态、责任衡量、协作、学习、领导、顾客关系、创新、战略联合、功效。
4.突出无形价值对总体股东回报的重要性。
无形价值方面的教育
无形价值必须用领导者理解的财务术语来说明
分支主题
5.设计和进行无形价值审核。
无形价值审核（intangibles audit）评价在既定的组织单位历史和战略前提下，组织必须为投资者提供的价值是什么，衡量无形价值被提供得如何，进而促使组织制定一个改进行动的计划。
分支主题
分支主题
6.使人力资源管理活动符合投资者的需求。
顾客与人力资源管理
顾客的体验
顾客的体验往往是基于他们所感受到的可靠性（reliability）——可信任度和精确度，响应性（respon-siveness）——服务的敏捷度、保证性（assurance）——可信赖度和信心、移情作用（empathy）——体己的关心和关注，以及表象（presentation）——设备和人员的外观。
顾客体验的改善
1.掌握基本的顾客知识。
在你公司所服务的市场上，五位主要的购买者是谁？
你公司的五位主要的顾客是谁？
如果市场上有重要的潜在顾客不从你公司购买，那么他们为什么不买？你公司的竞争对手吸引和保持这些顾客的顾客价值前提是什么？
你公司的目标顾客为什么从你公司购买？他们的购买标准是什么？
与你公司相比，你公司潜在的目标顾客更喜欢你公司的竞争对手的哪些东西？
你公司如何保证目标顾客得到一种积极的顾客体验？
为了与你公司的目标顾客建立联系或密切关系，你公司要做些什么？
2.像顾客那样思考和行动。
3.衡量和跟踪本企业目标顾客的份额以及这些顾客的价值前提。
4.使人力资源管理活动符合这些顾客的价值前提。
5.让目标顾客参与人力资源管理活动。
四、企业内部利益相关者——直线经理和员工
企业内部利益相关者方面的成果表现为组织的能力（capability）和员工个人的能力（ability）。组织的能力是指一个组织的特性和名声。员工的能力是指员工的胜任能力、技能和实际知识。
人力资源管理帮助直线经理建设组织的能力
1.消除对人力资源管理的误解。
2.建立信任关系。
3.专注于可提交的成果而非能做的事情。
4.具备先后排序的能力并制订行动计划兑现承诺。
1.消除对人力资源管理的误解。
竞争力不等于战略，而等于战略乘以组织。
组织不是指组织结构，而是指组织能力。
从根本上讲，人力资源管理工作不是由人力资源部进行的，而是由直线经理进行的。
人力资源管理不是以简单的共同认识为基础的，而是以一个知识体系为基础的。
人力资源管理工作不是一些活动的集合，而是一套整体化的成果。
人力资源管理工作不是一个孤立的事件，而是一个持续的过程。
人力资源专业人员不应当专注于已经发生的事情，而应当专注于将要发生的事情。
2.建立信任关系。
倾听与学习
消除顾虑
表明“能力”
3.专注于可提交的成果而非能做的事情。
人才
速度
共同心态
责任制
协作
学习
领导
顾客关系
创新
战略一致性
效率
4.具备先后排序的能力并制订行动计划兑现承诺。
能力的目标。我们希望通过具备速度、人才或协作一类的关键组织能力实现什么？
促进组织能力提高的决策。我们可以立即作什么决策去培育这种组织能力？
能力开发行动。作为领导者，短期内我们可以对这种能力开发做什么投资？
能力测量指标。我们将衡量哪些指标以了解我们在组织能力方面的进步？
人力资源管理帮助员工建设个人能力
在人力资源管理活动产生以下成效的情况下，人力资源专业人员就成了企业的灵魂。
1.创建一种让员工知道他们受到重视并允许他们去增加价值的员工价值前提。
2.代表员工利益与直线经理协商，从而保证听取重视员工的意见。
3.提供真正为员工服务和关心员工的行政管理支持。
4.确保员工具备使企业实现组织能力的能力。
1.创建一种让员工知道他们受到重视并允许他们去增加价值的员工价值前提。
令人满意的EVP都说明以下内容：
>愿景。企业对未来有清晰的认识，知道如何让员工全身心投入并且使员工产生自豪感。
>机遇。员工所从事的工作为其提供了个人发展和职业发展的机会，以及开发提升现有和未来就业能力的技能和知识的机会。
>激励。薪酬方案是公正和公平的，包括基本薪金、红利奖金以及物质奖励。
>影响力。所从事的工作本身使员工感到有重要价值或有独特的意义，尤其在工作将员工与利用其工作结果的顾客连接在一起的时候更是如此。
>团体环境。社会环境包括作为团队的成员（在适当的时候）以及与友好的同事一起工作。
>沟通。信息流动是双向的，因此员工应了解信息，知道正在进行什么事。
>灵活规定。工作时间、着装以及其他规定是灵活的，并且是根据企业和员工双方的需要而制定的。
2.代表员工利益与直线经理协商，从而保证听取重视员工的意见。
一次活动
不断互动
3.提供真正为员工服务和关心员工的行政管理支持。
卓越的管理标准：
1、个性化：提高灵活性，有助于员工参与
2、快速反应：在一个随时都在更新的世界里，员工对管理支持的及时性有了更高要求
3、使用便利：在线的方式
4、无暇执行：由系统执行而非人主观执行
5、反应：当员工对管理问题提出疑问的时候，他们最希望的是得到及时的回答
4.确保员工具备使企业实现组织能力。
由直线管理人员界定的价值前提（组织能力）与由员工界定的价值前提（能力）
五、增值型人力资源管理活动——人员管理与绩效管理流程
人力资源管理活动可分为四大类
1、人员管理流程
2、工作绩效管理流程
3、信息管理流程
4、工作流程
人员管理流程
行动计划AR²T²
1、行动：要做什么
2、资源：做这件事情需要什么资源
3、责任：谁负责做这件事？
4、时间：什么时候完成
5、跟进：谁以及如何跟进？
分支主题
6部分
开展人员管理活动看作是一种分为六个部分的菜单：购买（人员配置方面的选择）、建设（培训与发展方面的选择）、借用（人才签约的选择）、反弹（精简员工队伍的选择）、凝聚（保留人才的选择）、促进（晋升的选择）
人员配置包括三个主要程序：扩大候选人才库、雇佣最佳候选人、引导他们上岗
扩大候选人人才库途径
a、与一些重要的人才来源建立关系（渠道）
b、采用人才举荐方法
c、采取互联网雇佣策略
d、寻找潜在员工
（无论人才库多大，最重要的还是要找出合适的候选人并吸引他们）
提高面试命中率的一些做法
1、有雇佣意图的面试
2、串讲和推荐企业的员工价值主张
3、物质激励
4、描述现实但诱人的机会
5、主要个人问题
6、持续沟通、建立联系
7、营造氛围、建立关系
要做好培训方面的选择，人力资源领导人应当阐明以下问题：
1、培训对象
2、培训讲师
3、培训组织人和发起者
4、培训内容
5、培训实施
6、培训的评估与反馈
人才建设
人才建设一半来自培训，另一半来自员工发展：从经验中学习
1、工作变化（扩大、丰富、轮岗）
2、指导或教练
3、外部体验
4、个人发展计划
5、临时性工作安排
借用外部人才的一些方式
1、形成联盟（协会与机构）
2、进行实地参观（标杆学习）
3、留住顾问（要聘用顾问本人而不是顾问公司；要清点一个清晰的合同，说明所期望的成果和提交成果的程序；还要随时了解顾问的工作绩效以及其所提供的想法和工具的影响）
4、外包工作（从事务性工作中解放出来）
5、与以前的员工保持好的关系
将顶级人才凝聚到企业的做法
1、弄清有才能者离职的原因
2、提供物质诱因促使员工留下
3、提供内在奖励促使员工留下
4、提供非金钱奖励促使员工留下
关于晋升的一些选择
1、为新岗位确立标准（JD与绩效标准建立清晰、量化、可评估）
2、允许自荐，但不囿于自荐
3、评价候选人的潜力（候选人能力模型与目标岗位模型对比）
4、支持新岗位任职者
* 人力资源领导人必须决定要评价什么，然后要建立评价体系，以及进行员工绩效评价。
* 人们通常评价容易评价的东西，而不是评价适当的东西。
人力资源管理活动创建清晰的标准和评价指标
1、将标准及评价指标与战略联系起来
2、平衡行为与结果评价标准，平衡个人与团队评价指标
3、区分评价指标的先后顺序
4、确定先导性指标（前瞻性）
5、确立伸展目标（在目前的绩效结果范围内挑出最佳绩效，并大致以它作为标准）
6、评价哪些可以得到控制（评价的目的是改进，改进的方向是可控的因素）
工作绩效管理流程
绩效测量体系建立的过程中思考的问题
1、由谁确立和监控标准（员工参与制定和执行的标准所产生的结果都比被动地接受标准所产生的结果好）
2、跟进检查的含义是什么？（奖惩分明）
3、如何跟进检查结果（测量可视化且随时）
4、反馈的频率（持续反馈+节点反馈）
确立绩效评价体系
1、我的工作是什么？
2、我做的怎样？
3、有谁在意？
4、我们的适应程度如何？（目标与战略达成）
5、我们做得怎样（团队kpi）
必须将物质奖酬与达到绩效标准挂钩，也就是说，没有达到标准者必须失去得到物质奖酬的机会；同样达到标准者能看到金钱回报。
通常整个组织的福利要标准化，从某种程度上讲，所有员工都可以期望得到同等水平的福利。要找到一些方式将福利与达到绩效标准挂钩，这将进一步促使这些福利以绩效为依据。
问题通常比答案更能引起思考。
六、增值型人力资源管理活动——信息管理与工作管理流程
信息管理流程
关于信息流动的选择主要分为两类：沟通策略与信息传播
沟通策略
1、保持信息与现实之间的一致性
2、将通行的概念、语言、逻辑汇编起来
3、促使高层领导人同意花时间去设计信息并使之深入人心，帮助他们抵制朝令夕改的习惯。
4、选择与消息和听众相适合的媒体
5、了解听众并且直接跟听众讲话
6、保持一致性和整体性
7、建立责任制
8、评价和改进沟通效力
信息传播
1、从外部到内部的信息流动
a、了解顾客信息的“内容”和“多少”
b、尽可能了解有关最重要顾客的全部情况
c、收集比较数据
d、通过与顾客互动来创造和收集信息
e、让管理人员和员工感受顾客要求
f、将投资者的逻辑带进企业
g、将服务提供商当作额外的创新来源
2、从内部到外部的信息流动：
a、创作关于品牌实际的内涵，然后加以传达
b、传达品牌形象，然后加以维护
c、创建于顾客的感情纽带
d、创建于顾客的信任关系
自上而下的信息流动
1、由直接上级主管介绍行动信息
2、平衡“为什么”和“什么”
3、平衡整体描述与细节介绍
4、平衡好消息和坏消息
5、应用多媒体
自下而上的信息流动
1、承认信息向上流动的重要性
2、从行动所在的地方开始（离工作最近的人）
3、收集和使用经验
4、为上行信息流动提供途径
横向信息流动
1、消除障碍以便有效进行横向沟通
2、提高效率
3、建立一种完整的水平连接系统
4、扩大市场机遇
5、利用各种媒介进行横向信息流动
组织结构的分化
1、产品结构法
2、市场结构化
3、技术结构化
4、职能结构化
5、矩阵结构化
6、外包结构化
工作管理流程：有关“谁”的选择（对象）
1、公司业务组合
2、单一业务单位
3、相关多元化业务单位
4、非相关多元化业务单位
5、控股公司
工作管理流程：有关“如何做”的选择
1、人际互动模式（个体生产；顺序生产；交互式团队；顺序式团队；虚拟式团队）
2、集中管理（垂直型组织；水平式组织）
3、定制化（标准化工作流程；定制化工作流程）
工作流程：有关“在哪里”的选择
1、空间（模块化；现实中接近；会议室；顾客联系）
2、环境（照明；颜色；布置；人类工程学）
3、象征意义（物质环境表明价值观；物质环境表明领导风格；物质环境表明人的价值观；物质安排表明身份）