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复盘
这是一篇关于复盘的思维导图，主要内容有经营与战略复盘如何做、推广复盘、超越复盘、团队复盘引导常用方法与工具。
编辑于2022-02-07 13:40:39- 复盘 邱…
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- 大纲
复盘
经营与战略复盘如何做
季度业务复盘会
回顾绩效目标
分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系
重要事项讨论
制定新的绩效目标以及具体行动计划
组织学习史的两个阶段
绘制组织学习史
组织学习史集体反思会
经营与战略复盘的关键成功要素
一把手亲自指导
明确分工、形成机制
内外兼顾
到位的引导尤为重要
推广复盘
应用复盘的三个阶段
复盘1.0
从自发到规范
复盘2.0
从规范到实效
复盘3.0
从实效到体系
启动复盘的三个成长引擎
员工：真切的感受到复盘的价值，更加乐意参与其中
复盘引导师：有效的复盘会振奋信息、提高技能
组织：到位的复盘开通改善企业文化，进一步提升复盘的效果
推广复盘的6个阶段
第一阶段：松土
第二阶段：赋能
第三阶段：试点
第四阶段：及时总结和提炼
第五阶段：逐步推广
第六阶段：评估优化
推广复盘的四种策略
自上而下：各级领导人以身作则
循序渐进：从事件/活动层面的落实开始
嵌入业务：将复盘作为一项工作
分工合作：明确责任，通力配合
评估复盘效果的策略
现场反应
会议成果
行动落地
商业价值
扩大复盘影响的两个维度
扩大复盘结果的共享范围
复盘团队
其他团队
整个组织
增加复盘结果的应用深度
复盘团队跟进落实/未来改进
发现并解决共性问题
优化组织制度/流程/规范和文化
如何养成复盘的习惯
通过一些做法，创造出一些暗示
强化对复盘的奖赏
将奖赏与内心渴求联系起来
充分利用团队的力量
超越复盘
组织学习矩阵
U型理论
情景规划
标杆学习
开放式创新
组织学习体系的基本要素
群策群力
协同执行
复盘
知识库
团队复盘引导常用方法与工具
提问
有效提问规则
问题清晰简洁，一次只问一个单一的主题
提出能激发对方思考的问题
选择恰当的实际，基于参与者的背景和状况，提出恰当合理的问题
保持问题的连贯性
态度诚恳切中主题
保持开放的心态，不要主观臆断或预设答案
开放性问题/封闭性问题
说话棒
世界咖啡汇谈
开场
研讨
换组
分享
头脑风暴法（四项原则）
鼓励创新
绝不批评
数量优先
允许嫁接
团队列名法
主持人开场
个人独立准备
小组分享
小组讨论
小组决策
鱼骨图
定义主要问题
讨论确定主要的影响因素类别或者框架
采用头脑风暴法或者团体列名法，依次对各主要原因进行细化
修改和优化。如可能，标注出关键或者根本原因
五个为什么
提出第一个为什么
依次追问为什么
对问题进行整合
思考的罗盘（使用步骤）
找问题：把要研究的问题写到思考的罗盘中央
找实体：列出与这个问题有关系的利益相关者，将其列在思考的罗盘外围，每个利益相关者在一个扇区上
找原因：从问题或议题出发，分别 针对每个实体思考是什么原因导致这个问题，将其列在思考的罗盘内，并用箭头将因果关系联系起来
找结果：从问题或议题出发，分别针对每个实体思考这个问题会对该实体产生什么影响，将这些结果列到思考的罗盘外圈，并用箭头将因果关系联系起来
找回路：分别从每个结果出发，考虑他们与其他原因有无关联，如果有，用箭头将相关的因果联系起来，查看其中是否有闭合的回路。
行动计划表
管理改进建议书
美军AAR18条军规
WHO：团队参与，自组织
追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权
由团队自行组织，最好不要有领导或者专家指手画脚居高临下
尤其对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果
WHEN：及时、高效
行动过程中或结束之后尽快进行
保持聚焦、精简高效
Where：便利
复盘几乎可以在任何地点举行
越近越好
What：以绩效为核心，学习导向，立足改进
以任务目标与绩效表现为中心
与特定标准相关联
以学习为目的
确定优势和劣势
落脚于未来行动改善
How：客观、平等、开放、自省
开诚布公
客观公正
按步骤引导，不要跳跃
采用开放式和引导式问题
记录要点，但不用于秋后算账
深度分析，找出根本原因，避免就事论事
联想：全方位实践复盘
小事及时复盘
大事阶段性复盘
事后全面复盘
解决影响复盘常态化工作落地的方法
巧借移动微课，完成主管级以上成员知识宣导，推动知识内化
优化复盘工具模板，并提供规范示例和操作指南
建立月督导机制，加强沟通与辅导
复盘常态化工作成效明显，复盘项目库价值千金
复盘“复盘常态化项目”，明确优化方向，实现持续改善
做好复盘
复盘的常见误区
为了证明自己对
流于形式，走过场
追究责任，开批斗会
推卸责任，归罪于外
快速下结论
复盘的关键成功要素
开放心态
坦诚表达
实事求是
集思广益
反思自我
刨根问底
重在改进
复盘的25个坑
回顾、评估阶段
没有目标或者目标不清晰
目标缺乏共识
缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划
报喜不报忧
报流水账，或纠缠于细节
盲人摸象或罗生门
跳跃
分析、反思阶段
浮于表面
一团乱麻
本位主义、局限思考
归罪于外，相互指责
面面俱到，拖沓冗长
只盯着失败或者不足
萃取、提炼阶段
就事论事，未能举一反三
过于抽象、空洞
不切实际，超出可控范围
过快得出结论
转化、应用阶段
虎头蛇尾，忽视转化
不愿担责
缺乏后续行动
复盘引导
设计不当
准备不足
参与度不够
引导缺位
缺乏跟进
有效复盘的三项核心技能
复盘引导
系统思考
知识萃取
复盘的质量取决于
复盘参与者
开放的心态，全新投入
相互信任，视彼此为伙伴
深度聆听，有效主张与探询
实事求是，坦诚表达
尊重与欣赏差异性
复盘引导师
营造/护持场域
关注过程
保持中立
促进参与
组织环境
人际规范
组织文化
领导行为
操作复盘“行”
个人复盘
对什么进行个人复盘
新的事
重要的事
有价值的事
未达预期的事
个人复盘的两种操作手法
简易复盘
找一个教练
个人复盘的五个注意事项
坦诚地面对自己
先僵化，后优化
记录要点并定期回顾、提醒自己
保持开放的心态，避开经验陷阱
习惯成自然
团队复盘
正式AAR与非正式AAR的区别
P79
正式AAR 总体流程
计划
选择并培训观察者和控制人； 回顾训练和评估计划； 确定AAR时间； 确定谁参加； 选择可行的AAR地点； 选择研讨辅助工具： 制定AAR计划：
准备
回顾训练目标、命令、METL和条令： 确定关键事件的观察者和控制人： 观察并训练记录： 从其他观察者和控制人那里收集观察所得； 整理观察结果，确定讨论或教学要点； 侦查选定的AAR地点； 准备AAR场地； 进行彩排；
执行
尽可能让参与者都加入； 保持聚焦于训练目标： 不断地回顾教学要点； 记录要点
跟进
确定需要保护的任务； 解决问题-立即采取的行动、修订就现行操作流程、后续训练计划； 用于指挥官的评估；
复盘的操作手法
在企业的复盘中，包括一大一小两个流程。大流程是指设计、准备、实施复盘以及后续的推进过程，称之为复盘引导；小流程是具体到一次复盘活动应该如何做、称之为复盘之道，也就是说，每次复盘活动都应该遵循的基本逻辑或一般步骤。
复盘的操作步骤
P88
复盘的两大流派
过程还原派
具体做法：按照时间顺序与职能条线，把主要事件、关键环节复现一遍，以找出待下一阶段深入探究的重要议题
优点： 1、操作简便、符合大多数人习惯的方式； 2、事实线索清晰、容易让大家理清思路； 3、对于不太了解全部过程或其他职能条线的成员来说 这一过程本身就是一个相互学习的机会，而且有助于就事实过程达成共识 便于后续的讨论。
缺点： 1、可能陷入流水账或纠缠于技术细节，导致时间占用较多，让会议变得冗长； 2、对于了解全局的成员来说，会感到重复或者没有必要，影响他们的投入度。
结果导向派
具体做法：对照目标，列出那些地方做的好，那些地方做的不好或者有改进空间，在后续分析差异的根本原因或关键成功要素
优点： 1、简直、直接、高效，以结果为导向，无需罗列所有事情； 2、对照目标，有助于复盘会议保持聚焦，避免陷入细节或者平铺直叙；
缺点： 1、一些成员可能因对事实过程缺乏了解或未有共识，而难以参与讨论； 2、可能影响团队成员增进相互了解
两派应该如何选择
虽然两派的做法有差异，但其背后的逻辑要求确实一致的。为了实现通过复盘来学习、改善的目的，一方面，要让大家增进相互了解，就事实过程达成共识，另一方面，把握重点，精简高效。因此，这两种方法从本质上看就是殊途同归的。在选择时，可以根据自己的目的与实际情况，操作的便利性、事件活动本身的特性，以及团队成员的状况等因素，相机行事。
复盘落地
具体行动措施执行的四个注意事项
关注可控范围
固化成功，改进不足
考虑后续行动措施的两种思路
兼顾三方面： 开始做什么 继续做什么 停止做什么
明具体，有责任人、时限
三阶九步法
精心准备
策划团队复盘方案
组织团队复盘会议
提前准备
有效引导
开场
顺序研讨，深入挖掘
收尾
推进到位
整理并分享复盘结果
跟进实施，推动落地
评估与改善
项目复盘
事后回顾指导原则
马上开事后回顾会
营造良好的氛围
任命一个联络人
回顾预期目标
再现实际情况
比较实际和计划的差异
记录事后回顾的过程
项目复盘的12条秘诀
召集会议
邀请合适的人
任命联络人
重温项目的目标和交付成果
重温项目的计划或过程
询问什么做的很成功
分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议
询问哪些可以做的更好
找出困难和改进建议
确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
询问接下来做什么
整理并分发会议记录
多重迭代式项目复盘模式
分层级复盘
项目内部各小组或职能条线的复盘
项目组层面的复盘
分阶段复盘
关键活动或事件复盘
定期进行项目进展回顾
项目阶段性复盘
项目总体复盘
项目复盘的关键成功要素
领导重视
明确责任
积少成多、图难于易
把复盘当做推进工作的一部分
复盘之道
复盘要遵循的程序/逻辑/步骤
回顾、评估。不仅要梳理事件的过程与结果，也要回顾预期的目标、策略的打法与计划。
分析、反思。经过对比，发现一些差异，对此要进行深入的分析、反思，找出根本原因，以便知其然知其所以然。
萃取、提炼。找到根本原因以后，要思考，从这个事件中，我们能学到什么？也就是数，对于这类事件的一般规律？哪些做法是奏效的，值得继承或者推广，哪些做法是无效的，这是一个萃取、结晶、提炼的过程
转化、应用。学习的目的是更快、更好的行动，所以，要讲总结、提炼出来的经验与教训转化到自己的后续行动中，看看需要开始做什么、停止做什么、以及继续做什么或者要做哪些改进，也就是将你复盘所学付诸实践，以观成效。
复盘与PDCA的区别、联系
复盘以学习为目的，PDCA是推进工作、解决问题。
复盘是与PDCA密切配合的，是有交织、结合的组织学习机制。
企业中常见的四类复盘
个人复盘：适用于个人对其亲身经历的活动以及参与的项目，进行结构化的自我反思，以提升个人的领导力、专业力和执行力，对应于“修身”。此类复盘往往是非正式的，可以随时随地的进行。
团队复盘：适用于单个团队或多个团队协作进行的活动或者事件。在事件结束后，通过团队成员参加的复盘会，对事件进行回顾、分析和总结，以增进彼此的相互了解和配合、提升团队协同作战能力，对应于“齐家”。此类复盘目的明确，简单快捷。
项目复盘：适用于单个或多个团队执行的较长期或大型的项目，以及组织中某个职能性工作或者任务，其特点是参与主体多、时间长、工作任务繁杂。对于此类复盘，应将复盘嵌于项目运作之中，形成“多重迭代式复盘”。对应于“治国”
经营与战略复盘：在事业部、业务单元或整个公司层面上，可以定期对经营情况或者战略的制定与执行进行复盘，以反思组织整体的组织、运作模式、以及规则政策、制度、流程、文化等，促进组织创新、战略协同与绩效提升，对应于“平天下”。
认识复盘
什么是复盘
复盘原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新再棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些可以有不同甚至更好的下法，等等。这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。
复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效的总结经验、提升能力、实现绩效的改善。
复盘的三个关键词
亲身经历
从自己学习的主要方法就是复盘，因为自己过去经历的事件是成人获取信息、对信息进行加工与处理的主要途径。
过去
成年人最主要的学习来源仍是过去的经验，而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法
学习
复盘的本质就是从过去的经验中学习。所谓学习，指的是获得一些启发，简洁，提升自己的见识和能力，从而提升个人的有效行动能力，只有落实到行动上，让自己的行动更为有效，才是学习的出发点和落脚点，才是学习的根本目的。
复盘与总结的区别
以学习为导向
复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学习，因此必须有适宜学习的氛围和机制，包括不追究哪个人的功过得失，不批评、不表扬、只是重视的还原事实、分析差异、反思自我，学习到经验或者教训，找到可改进的地方。
结构化的流程逻辑
复盘是以学习为导向，为了让学习发生，必须遵循特定的步骤与逻辑，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析、得出经验与教训，并转化应用，才能算一次完整的复盘
复盘更适合团队
复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习的机制，通过集体深度汇谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点，而工作总结往往只是个人的观点，不可避免的是片面、局部和主观的描述。
复盘的优势
具体、生动、深刻
复盘的局限
数量或机会有限，悟性因人而异，并且存在一定的偶然性
打谱的优势
打谱的局限
关于复盘的几个常见误解
可否对他人之事进行复盘。复盘的本质就是进行总结、学习，所以我们不能对其他人的事件进行复盘
项目后评估是复盘吗？复盘要包括一个完整的学习逻辑，从严格意义上来说，简单的事后回想不是复盘。如果在做项目后评估能有开放的心态，大家也进行了系统的分析与反思，产生了集体的学习，本质上也是再做复盘
复盘是不是一种问题分析与解决的方法。不能把复盘和问题分析与解决混淆起来，原因有二：二者目的不同，复盘的目的是从经验中学习；其次，将二者混淆会产生副作用，主治中问题分析与解决，无法发挥复盘这种方法的威力，消减了反思和学习的成分，达不到复盘的效果。在实际工作中，如果目的就是解决问题、退进工作，那么就可以不做复盘，直接采用市面上很多问题分析与解决的方法。
对于变化快的行业，复盘有意义吗？复盘不仅仅是简单的回顾，是需要进行深入的分析，找到事物的内在规则，以开放的心态进行全面的反思。复盘不仅有重要意义，也是成功的关键。
复盘会不会影响创新。真正的复盘有助于激发创新，让组织不断变得更敏捷。实现持续改进与提升
美军AAR的功效有哪些
增强训练效果
打造执行力
培养领导力
提升组织智商
联想做复盘的四个理由
知其然知其所以然
传承经验，提升能力
不再犯同样的错误
总结规律，固化流程
复盘对组织能力提升的价值
复盘是提升能力最有效的方式之一
复盘本质上是一种结构化的团队学习机制，可以促进成员之间的相互了解，增强团队协作战的能力
复盘有助于提升组织智慧，通过复盘，把发现的经验与教训分享到整个组织，或者固话到制度、流程、规范等组织体系之中。