《如何做出优质的战略规划》

《如何做出优质的战略规划》，战略规划的大致步骤和方法，如增长机会：看行业，看客户，看竞争对手，看自己，看产品和应用场景；既然机会这么重要，为什么我们不把机会梳理清楚？同样的有两个原因；值得参考。

《如何做出优质的战略规划》

• 差距分析
  • 业绩差异分析
    • 首先，要去跟年度经营目标比
    • 第二，跟同期比
    • 第三，去跟行业大盘比，有没有跑赢大盘
    • 第四，还要去跟标杆对手比
  • 机会差距分析
    • 分析增量市场的机会：问一个问题，为什么蛋糕和机会明明在这里，我们没有拿到？是我们没有看到？我们的业务设计抓不住这些机会？还是其他什么原因？
  • 找到根因
    • 第一个，有没有组织岗位和人才对这个责任和这个事负责。如果这个问题出来，都没有人、没有组织担责，这就是根因。
    • 第二个问题，有没有流程机制，标准的打法和套路。就是这个员工、岗位或组织有能力解决这个问题、完成这个任务吗？如果没有，根因就在能力上。
    • 第三个问题，干得好、干得不好，分别能得到什么和失去什么？有动力干好吗？
    • 任何问题的出现都是由多个原因造成的。所以在找根因的时候，还要掌握两个关键原则：
      • 第一个原则叫关键少数，就是找到关键原因。
      • 第二个归因于内。
      • 不是没有差距，而是企业没有打开过，不愿意把差距暴露出来。 为什么明明这么大的差距，企业暴露不出来呢？两个原因：缺文化、缺方法。
        • 第一，缺文化。所谓的缺文化就是上面的核心高管就很少做差距分析和自我批判，组织缺自我批判的文化氛围。当然本身抽打灵魂就是一个极其痛苦的过程。
        • 第二，缺方法。差距分析的确是有方法的。例如分类打开数据量化，解剖麻雀，根因分析，归因于内，都是一整套系统的方法。如果没有系统的训练过，不断的反复刻意练习，这套方法很难习得。
• 增长机会
  • 看行业，看客户，看竞争对手，看自己，看产品和应用场景
    • 最后看完这些之后，要得到什么？哪些渠道，哪些区域，哪些终端，或者哪些店铺，或者哪些客户群、产品和应用场景有机会。 也就是最后看完之后，要看到机会有多大，而且要把看到的机会有多大做数学题。
  • 既然机会这么重要，为什么我们不把机会梳理清楚？同样的有两个原因
    • ①缺方法。也就是做战略规划的这一个人群和岗位，远离一线，根本不了解客户， 不了解市场的真正的竞争对手，也即是他们离一线太远了，不知道机会在哪里。 另外，区域营销组织到底怎么看机会？产品研发组织又怎么看机会？甚至把机会看 完了之后怎么去分析，怎么排序，怎么锁定？如果只抓一个机会，抓哪个渠道，哪 个区域的，哪个产品的，哪个客户群的机会？对于大部分企业来说，缺这套方法。
    • ②第二个缺意愿。 为什么没有意愿去看机会？我看到的机会越大，老板给我定的目标就越高，我的目标越高， 我的目标完成率就越低，而我的目标完成率越低，我的奖金就越低。我们当前的考核激励 和牵引的方向，是让高管们不敢不想也不愿看到机会。
    • ③强调实践，做事的“准备度”分为能力水平和意愿水平； 选择学习内容的判断：是否用得上；学习效果的判断：是否用得上。
    • ④要聚焦于解决实际问题，未来应用→立即应用。
    • ⑤关于内在驱动的比较，内在因素驱动型的学习会更开心， 外在因素驱动型的学习比如考试考证，这会不快乐。
  • RIA=阅读拆页+讲解引导+拆为己用
    • RIA=阅读拆页（书籍）+讲解引导（师者）+拆为己用（学者）
• 增长路径
  • 营销生产力
    • ①必须要回答这个问题，在哪拓？拓多少？怎么拓？
    • ②我们的渠道和终端布局的终局是什么样子
    • ③5年终局是要多少个渠道？多少个店铺？什么样的渠道和店铺效率？
    • ④怎么开发大客户，增加大客户的数量？
    • ⑤怎么做深大客户？做高大客户的份额？
  • 产品竞争力
    • ①爆款/主力产品的路标规划是什么样的？
      • 我们性能差异的路标是什么样的？
      • 我们质量绝对领先标杆竞争对手的路标是什么样的？
      • 我们成本远远低于对手的路标规划又是什么样的？
      • 凭什么它能打败市场上所有的竞争对手？
        • 性能
        • 质量
        • 成本
    • ②下一代的产品是什么？
  • 组织活力
    • 干部的活力怎么样？
    • 干部的使命感怎么样？
    • 干部是不是足够年轻？
    • 干部是不是能上能下？
    • 拉不动车、不愿意奋斗的干部，怎么样让他们从火车头的位置下来，让愿意打的、愿意冲锋的年轻人上去
    • 年轻人长得出来吗？长出来有人给他们赋能吗？
    • 考核有没有牵引格局，牵引大家冲锋，我们的奖金分配是分奖金，还是牵引大家去挣奖金？
• 战略规划通病的一剂良药
  • 剥洋葱
    • 所谓的剥洋葱，即分类打开数据量化， 把区域去做分类打开数据量化，把渠道、客户、产品去做分类打开数据量化。 一层一层剥开，只要一剥开你就发现有的区域做得好，有的区域做得差， 有的渠道做得好，有的渠道做得差，有的客户类型做得好，有的客户类型做得差， 有的产品做得好，有的产品做得差。这个时候Top10%和后10%就出来了
  • 锁典型
    • ①TOP10%
    • ②Worst10%
  • 解麻雀
    • 内部解麻雀：
    • 标杆对手： 最好的渠道是哪一个？他怎么做到的？标杆对手的区域和店铺是哪一个？怎么做的？标杆对手的客户群和爆款是哪一个？他们怎么做出来的？