PMP考试点睛总结

PMP认证考试，项目管理，采购管理，风险管理，资源管理，进度管理，成本管理，Scrum敏捷实践，项目整合管理

PMP点睛

• 项目管理基础概念
  • 引论
    • 项目
      • 项目的特点
        • 临时性、独特性
      • 项目的作用
        • 驱动组织变革、创造商业价值
    • 组织级项目管理
      • 项目集VS项目组合
      • 项目管理VS运莒管理
    • 项目生命周期类型
      • 预测型
      • 增量型
      • 迭代型
      • 敏捷型
    • 商业文件
      • 需求评估
      • 商业论证
      • 效益管理计划
  • 运行环境
    • 项目的合规性
    • 两大影响要素
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 组织结构类型
      • 矩阵型
      • 项目型
      • 职能型
    • PMO
  • 项目经理
    • 项目经理的职业道德
    • 人才三角
• 人-团队
  • 规划资源管理
    • 组织理论
      • 层级型
        • 几种分解结构的区别：WBS/OBS/RBS
      • 责任分配矩阵
        • 团队成员的角色职责不明
          • 分工不清用RAM
          • 内部外部适用RACI
      • 文本型
    • 资源管理计划
      • 资源管理计划的内容和作用
        • 资源管理的纲领性文件
    • 团队章程
      • 价值观、处事规则、问题解决流程的共识
  • 估算活动资源
    • 资源日历
      • 资源日历了解组织成员可用性
      • 项目日历确定整个项目中的节假日和公休
  • 获取资源
    • 决策
      • 多标准决策分析
    • 预分派
      • 在项目开始之前就己经由高层分配到项目上的资源
    • 谈判
      • 通过与职能经理或供应商谈判（协商）来获取资源，先内后外
  • 建设团队
    • 定义
      • 促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
    • 团队建设的五阶段（塔克曼阶梯理论）
      • 形成：明确团队成员的角色和职责；（指导型）
      • 震荡：产生矛盾冲突（教练型）
      • 规范：尝试去解决问题，协同工作（参与型）
      • 成熟：像成熟的单位有序地运作，高效完成工作（授权型）
      • 解散：项目结束，团队解散
    • 集中办公和虚拟团队
      • 集中办公方便高效沟通
      • 虚拟团队解决地理位置不同
    • 沟通技术的形式
      • 包括共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件
    • 激励
      • 认可与奖励
        • 有形奖励和无形奖励
      • 五种激励理论的分辨
        • 需求层次理论
        • X-Y理论
        • 双因素理论
        • 期望理论
        • 成就动机理论
    • 培训
      • 成员能力不足，缺乏知识，技能不足，不能放奔
    • 情商
      • 人的情绪品质和对社会的适应能力，包括个人情感和他人情感
    • 冲突管理
      • 冲突管理的定义
        • 当成员间发生分岐或冲突时，应该使用冲突管理技能使他们达成一致意见
      • 五种冲突解决办法
        • 撤退/回避
        • 缓和/包容
        • 妥协/调解
        • 强迫/命令
        • 合作/解决问题
    • 团队建设
      • 提升团队士气，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境
    • 输出-团队绩效评价
      • 项目经理有职责关心绩效不足的成员，帮助其分析问题，完成成长。
  • 管理团队
    • 基本概念
      • 促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队
    • 冲突管理
  • 控制资源
    • 基本概念
      • 控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。
      • 管理团队过程关注团队成员
    • 问题解决流程
      • 先分析，后行动
• 干系人管理
  • 干系人管理的内涵
    • 尽早识别出干系人，避免缺乏干系人支持
  • 识别干系人
    • 干系人分析
      • 在组织内的位置、在项目中的角色
      • 与项目的利害关系、期望、支持程度，对项目信息的兴趣
    • 权利利益方格
      • 根据干系人权力与利益管理干系人
      • 权力高利益高：重点管理
      • 权力高利益低：令其满意
      • 权力低利益高：随时告知
      • 权力低利益低：监督
    • 凸显模型
      • 针对大型复杂的干系人关系网络，从权力、紧迫性、合法程度分析
    • 影响方向
      • 向上、向下、向外、横向
    • 干系人登记册
      • 干系人的基本信息、评估信息、干系人分类分析
      • 发现干系人发生变化或未识别时及时更新干系人登记册
  • 规划干系人参与
    • 干系人参与度评估矩阵
      • 如何管理干系人参与程度
      • 5种程度（不知晓，抵制，中立，支持，领导）
      • Current（当前）和Desire（期望）的差距，来识别和制定策略
    • 干系人参与计划
      • 内容
        • 关注根据干系人对项目的影响能力以及需求而制定的管理策略；
        • 项目干系人的相关信息
      • 作用：指导管理干系人参与项目程度
  • 管理干系人参与
    • 为满足其需求与期望，处理问题，并促进干系人合理参与
    • 确保干系人得到充分的培训和指导
  • 监督干系人参与
    • 监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目
• 沟通管理
  • 基础概念
    • 分类
      • 正式VS非正式
        • 正式：蛋要场合、非正式：非重要场合
      • 书面VS口头
        • 书面：有记录、口头：面对面或远程
      • 内部VS外部
        • 内部：组织内部：外部：客户、供应商等
      • 官方Vs非官方
        • 是否代表组织发布的信息
    • 层级
      • 向上，向下和横向
        • 不同层级的分辦
  • 过程
    • 规划沟通管理
      • 沟通需求分析
        • 确定项目干系人对信息的需求
      • 沟通渠道数的计算
        • n代表干系人的数量，包含项目经理
        • 公式：n(n-1)/2
      • 沟通方法
        • 交互式：便于理解和澄清，达成一致，实时多向
        • 拉式：接收方主动、大量复杂信息
        • 推式：接收方被动、特定接收方
      • 沟通模型
        • 确认己收到：表示己经收到信息，但不一定同意或理解
        • 反馈/响应：接收方在理解的基础上，向发送方做出回复
      • 输出-沟通管理计划
        • 作用：指导项目信息的传递
        • 内容：确保正确的信息在正确的时间通过正确的方式传递给正确的人，达到正确的效果（5个正确）
    • 管理沟通
      • 定义
        • 确保按照沟通管理计划进行信息流动
    • 监督沟通
      • 沟通中的变更，可能会更新沟通管理计划
  • 易混淆文件
    • 沟通管理计划
      • 信息的传递出现了问题
    • 干系人登记册
      • 识别到新的干系人或者干系人的信息发生变化
    • 干系人参与计划
      • 干系人参与程度有问题，制定对应的管理策略
• 项目范围管理
  • 规划范围管理
    • 需求管理计划VS范围管理计划
  • 收集需求
    • 内涵
      • 事先应该收集所有相关方的需求
    • 工件
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
        • 需求和可交付成果的对应表格
  • 定义范围
    • 范围说明书
      • 描述要做和不要做的工作
        • 产品范围描述
        • 可交付成果
        • 验收标准
        • 项目的除外责任
    • 需求跟踪矩阵VS范围说明书
      • 需求跟踪矩阵：需求和可交付成果链接在一起
      • 范围说明书：在哪里找可交付成果
  • 创建WBS
    • 内涵
      • 全部工作范围的层级分解
    • 工件
      • WBS和WBS词典
  • 确认范围（正式验收）
    • 内涵
      • 确认可交付成果满足业务需求，满足验收标准
    • 验收的依据
      • 范围基准（验收标准）或合同
    • 可交付成果流向图
      • 已完成-控制质量-确认范围-收尾之间的先后顺序
  • 控制范围
    • 内涵
      • 监督范围，管理范围基准变更
    • 范围蔓延
      • 不支持的，做且只做范围内的工作
      • 发现正在做，立即停止并分析影响
      • 做完了，需要补变更控制流程添加
  • 方法
    • 专家判断
    • 头脑风暴
    • 访谈
    • 焦点小组
    • 问卷调查
    • 标杆对照
    • 德尔菲决策
    • 亲和图、思维导图
    • 名义小组、引导
    • 原型法、备选方案分析
    • 分解、滚动式规划
    • 偏差分析，趋势分析
• 项目进度管理
  • 规划进度管理
    • 度管理计划
  • 定义活动
    • 内涵
      • 识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动
    • 工件
      • 活动清单VS活动属性VS里程碑清单
  • 排列活动顺序
    • 逻辑关系
      • 完成-开始、完成-完成、开始-开始、开始-完成
    • 确定和整合依赖关系
      • 选择性VS强制性、内部VS外部
    • 提前量和滞后量
      • 相对于紧前活动，紧后活动可以提前或推迟的时间量
    • 工件
      • 项目进度网络图
  • 估算活动持续时间
    • 估算方法
      • 类比估算、参数估算
      • 三点估算
      • 自下而上估
      • 储备分析（应急储备VS管理储备）
  • 制定进度计划
    • 关键路径法
      • 内涵
        • 项目中时间最长的活动顺序，用来估算项目最短工期
      • 浮动时间
        • 浮动时间与延期的关系
    • 资源优化
      • 资源平衡
        • 导致关键路径的延长，项目工期延长
      • 资源平滑
        • 不会改变关键路径
    • 进度压缩
      • 赶工
        • 通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期
      • 快速跟进
        • 井行项目的活动，可能造成返工和风险增加
    • 假设情景分析
      • 根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性
    • 工件
      • 项目进度计划、进度基准、项目日历
  • 控制进度
    • 内涵
      • 监督进度，管理进度基准变更
    • 做法
      • 分析偏差产生的原因
      • 评估偏差对进度的影响
      • 制定对应的解决方案
  • 方法
    • 专家判断、会议
    • 分解、滚动式规划
    • 备选方案分析，决策
    • 挣值分析
• 成本管理
  • 基础概念
    • 直接成本VS间接成本
      • 是否直接计入项目
    • 固定成本VS可变成本
      • 是否随着项目工作量发生变化
    • 沉没成本
      • 已经发生的不会改变的成本
    • 机会成本
      • 选择一个项目，放弃另一个项目，另一个项目所带来的收入
  • 规划成本管理
    • 成本管理计划
      • 没有具体的成本数据，只是规定计量单位等内容的指南文件
  • 估算成本
    • 成本估算等级
      • 粗略量级估算和确定性估算
    • 几种估算方式
      • 参照估算活动持续时间里面的详细描述
  • 制定预算
    • 储备分析
      • 应急储备，管理储备
    • 预算组成
      • 工作包估算+应急储备=成本基准
      • 成本基准+管理储备=预算
  • 控制成本
    • 控制成本的做法
      • 把成本与范围对应，以监控项目
    • 挣值分析
      • 分析当前
        • 基础计算，判断项目的状态，依据状态确定如何做
      • 预测末来
• 质量管理
  • 基础概念
    • 预防与检查
      • 在质量管理的过程中，预防胜于检查
    • 质量与等级
      • 质量和等级没有直接关系，需要权衡同时达到要求的质量与等级水平
    • 屈性抽样与变量抽样
      • 属性抽样是结果为合格和不合格，变量抽样是合格的程度
  • 质量管理的流程
    • 规划质量管理
      • 内涵
        • 重在定方法、标准，定指标
      • 工件
        • 质量管理计划、质量测试指标
    • 管理质量
      • 内涵
        • 具体执行计划达成对应质量，识别无效过程和导致质量低劣的原因
    • 控制质量
      • 内涵
        • 与计划比较看结果找偏差，发现问题
      • 工件
        • 核实的可交付成果
  • 质量管理的方法
    • 成本效益分析、质量成本
    • 流程图、因果图、根本原因分析
    • 帕累托图、直方图
    • 散点图、核对单
    • 核查表、控制图
    • 审计、测试、检查
• 采购管理
  • 采购实施
    • 发布招标广告或招标文件
      • 投标邀请书VS信息邀请书VS建议邀请书
    • 确定合格卖方的短名单
    • 举行投标人会议
      • 时间
        • 卖方提交建议书之前，所有潜在卖方开会回答
      • 作用
        • 确保潜在投标人对招标文件理解的的清晰、一致
    • 卖方提交建议书（投标文件）
      • 建议书需要基于买方的采购政策等方便编制，并提交
    • 对建议书开展评估（技术和成本
      • 以供方选择标准为基础，选择建议书，并筛选
    • 选出中标建议书
    • 采购谈判，签订合同
      • 谈判：在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识
      • 协议的内容：包括（但不限于）采购工作说明书或主要的可交付成果、检直、质量和验收标准、 终止条款和替代争议解决方法
      • 协议的作用：对合同双方的约束作用，项目中涉及供应商的所有不一致，优先參照合同（有分歧，看合同）
  • 采购控制
    • 执行合同
      • 绩效审查VS检查VS审计
    • 变更
      • 与合同要求不符或者超出合同范围
    • 索赔
      • 首选谈判、其次是ADR（替代争议解决方法)、仲裁、诉讼
    • 采购关闭
      • 已交付全部可交付成果，没有未决索赔，全部最终款项已经付清
• 风险管理
  • 基础概念
    • 已知己知（计划内）、已知未知（应急储备）、未知未知（管理储备）
  • 规划风险管理
    • 风险管理计划
      • 如何安排与实施风险管理活动
  • 识别风险
    • SWOT分析
      • 对优势劣势机会威胁进行分析，更全面考虑风险
    • 工件
      • 风险登记册
        • 记录风险的所有相关信息
        • 包括（但不限于）识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单，需要实时更新
      • 风险报告
        • 对整体风险的报告
  • 定性风险分析
    • 内涵
      • 对风险进行优先级排序，重点关注高优先级的风险
    • 概率和影响矩阵
      • 以风险的影响和概率的乘积，排列风险的优先级
  • 定量风险分析
    • 内涵
      • 就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析
    • 模拟
      • 蒙特卡洛分析
        • 用计算机软件运行模型，来模拟概率和成本或者时间之间的关系， 针对不确定性，建模
    • 敏感性分析
      • 龙卷风图
        • 对项目的影响最大的风险
    • 决策树分析
      • 预期货币价值的计算
        • 计算预期货币价值，概率收益相乘，选最大
  • 规划风险应对
    • 威胁的应对策略
      • 上报、转移、规避、减轻、接受
    • 机会的应对策略
      • 上报、分享、开拓、提高、接受
    • 应急应对策略
      • 应急计划、弹回计划、权变措施
  • 实施风险应对
    • 已识别的风险发生后，按照风险登记册中的内容实施
    • 未识别的风险发生后，先分析，再行动
  • 监督风险
    • 定义
      • 监督已识别风险和识别新风险
    • 风险再评估
      • 不断对风险进行再识别，再分析，再评估
    • 审计
      • 评估风险管理有效性
  • 方法
    • 头脑风暴、访谈、德尔菲、核对单
    • 根本原因分析
    • 假设条件制约因素分析
    • 文件分析、会议、储备分析
• 项目整合管理
  • 制定项目章程
    • 项目章程
      • 内容
        • 正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源。
        • 项目经理上任必须要有的文件。
    • 作用
      • 初期、初始、早期、原始、启动阶段：高层级、主要、总体、管理层
    • 假设日志
      • 假设条件和制约因素
  • 制定项目管理计划
    • 项目管理计划
      • 内容
        • 十大领域的管理计划+三大基准+其他组件
      • 作用
        • 规划阶段的产出物，执行阶段的先决条件及说明文件，成功的保证
      • 修改
        • 基准确定后，只能通过实施整体变更控制修改
    • 开工会议
      • 传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及闸明每个相关方的角色和职责
  • 指导与管理项目工作
    • 内涵
      • 为实现项目目标执行项目管理计划中所确定的工作，并实施己批准变更；
      • 首次输出可交付成果
    • 问题日志及更新
      • 发现问题，记录在问题日志，实时更新
      • 问题的处理流程：记录-分析/评估-制定解决方案-实施
  • 管理项目知识
    • 管理项目知识
      • 显性知识VS隐性知识
    • 知识和信息管理工具
      • 确保项目文件等经验教训在储存库（或PMIS)中，并确保是最新的，防止人员流动，知识流失
    • 经验教训登记册及更新
      • 作用
        • 避免其他项目，再次发生，类似问题
      • 环境要求
        • 开放信任的环境
  • 监控项目工作
    • 工作绩效报告
      • 工作绩效数据VS工作绩效信息VS工作绩效报告
  • 实施整体变更控制
    • 变更的工件
      • 变更管理计划VS变更日志
    • 批准变更的权限（变更流程图）
      • 不涉及基准的变更
        • 项目经理
      • 涉及基准的变更
        • CCB
    • 已执行的变更未走流程，需要补变更流程
  • 结束项目或阶段
    • 变更的截止时间点
      • —旦验收完成，就不再进行变更；
      • 除非是本该做的没做，或者是产品质量问题
    • 提前终止
      • 需要调查提前终止的原因，也需要进行收尾
    • 收尾事件主要顺序
      • 1、移交成果
      • 2、财务收尾
      • 3、满意度调查
      • 4、更新经验教训登记册
      • 5、文件更新（组织过程资产更新）
      • 6、最终报告
      • 7、文件归档
      • 8、庆功会
      • 9、解散团队
  • 变更流程
  • 方法
    • 专家判断、头脑风暴
    • 访谈、焦点小组
    • 冲突管理、引导
    • 会议管理、会议、核对单
    • 备选方案分析、成本效益分析
    • 挣值分析
    • 根本原因分析、偏差分析
    • 趋势分析
• 敏捷宣言和原则
  • 敏捷宣言
    • 个体以及互动 胜于 流程和工具
    • 可用的软件 胜于 完整的文档
      • 可用的软件胜于文档，但并不是完全不需要文档
      • 当详细的文档已经是需求的一部分，我们需要关注价值，做出调整
      • 当相关方想要详尽的文档、详细的计划时，可以展示成功的经验去说服
    • 客户合作 胜于 合同谈判
      • 不一味遵循合同，与客户意见相左时，强调沟通合作达成一致，追求合作共赢
      • 计划、需求等都可能发生变化，应该积极应对
    • 应对变更 胜于遵循计划
      • 拥抱变化不等于无条件接受所有变化
  • 十二原则
    • 价值驱动交付
      • 原则1：我们最高的目标是，通过尽早持续地交付有价值的软件来满足客户的需求
    • 团队原则
      • 团队成员业务人员与开发人员始终一起工作，团队是被激励与被信任的自组织团队
    • 工作原则
      • 精益、至简，实现这原则的方式是“定期反省"
    • 沟通原则
      • 面对面
• Scrum敏捷实践
  • 三大支柱
    • 透明、检查、适应
  • 三个角色
    • 产品负责人
    • 敏捷教练
    • 自组织团队
  • 三个工件
    • 产品待办事项列表
      • 所有工作的有序列表，以价值为导向，渐进明细
      • 考虑价值、风险等因素进行排序
      • 功能性内容和非功能性内容
    • 迭代待办事项列表
      • 在迭代规划会议上产出，定义迭代目标，明确具体任务，团队自行讨论领取
      • 一般不会随意改变，首先要确保迭代任务的顺利完成 （除非用户故事无价值、涉及到项目的生死存亡）
    • 可交付产品增量
  • 五个事件
    • 迭代、冲刺
      • 考虑团队能力、项目特征
      • 时间盒固定，不会随意调整
    • 冲刺计划会议
      • 确定迭代任务和目标，讨论如何完成，产出迭代待办事项列表
      • 相关方可以受邀参与，了解需求变化
    • 每日站会
      • 了解项目状态信息（掌握进度情况），团队个人状态，共识信息，发现问题
      • 团队自行组织、团队任何人都可以主持站会
      • 时间盒一般15分钟（除其他原因影响会议效果时可延长）
      • 只发现问题，不解决问题
        • 问题可以站会后专门讨论解决
        • 不影响当前迭代目标，和整体流程相
        • 关的问题可以回顾会议讨论改进
    • 迭代评审会议
      • PO鉴定"已完成"，客户验收，给出反馈
      • 未完成或者未验收的用户故事放回产品待办事项列表
      • 讨论下次预期和趋势
    • 迭代回顾会议
      • 检视自身，关注过程，回顾措施有效性，找出原因、提出改进计划
  • 五大价值观
    • 承诺、专注、开放、尊重、勇气
• 敏捷项目管理阶段框架
  • 构想
    • 产品愿景VS项目章程VS团队章程
  • 推测
    • 洋葱圈规划（滚动式规划）
      • 愿景
        • 产品可视化概述，大概的时间阶段和功能描述
      • 产品路线图
        • 用户故事地图
          • 依据客户价值，由用户故事构成
        • MVP
          • 能运行满足客户最主要需求的最小架构（区分MMF)
      • 发布计划
        • 包含大颗粒度版本和大致时间信息，版本发布=推出市场上市
      • 迭代计划
        • 一个迭代需要完成的内容
      • 每日计划
        • 一天需要完成的任务
    • 时间盒
      • 固定的一段相对比较短的时间，计划的工作要在这段时间内完成
    • 用户故事
      • 构建场景和人物
        • 收集需求，描述用户群体（目标群体） 需求
      • DOD
        • 是验收的标准，有利于减少缺陷，促进可交付成果的成功验收
        • 由PO主导，团队一起在用户故事被确定好的时候明确
      • 用户故事颗粒度
        • 主题故事-史诗故事-用户故事-任务•子任务
        • 颗粒度由PO和团队共同协商得出
      • 故事点概念
        • 表达用户故事规模的度量单位，反应相对大小、工作量大小。
        • 根据参照物相对估算
        • 一般不会跨团队比较
      • 用户故事估算
        • 理想时间
          • 不考虑速度和中断
        • 故事点估算
          • 宽带德尔菲、计划扑克、亲和估算
        • 团队成员一起进行估算
      • 优先级排序依据
        • 价值最重要，风险等因素也会有影响
      • 优先级排序方法
        • MOSCow法则、卡诺分析、风险四象限、举手表决
      • 风险调整待办事项
        • 风险的预期货币价值
    • 剌探/探针
      • 探索新技术，新方法，新问题，不清楚的风险
  • 探索
    • 迭代计划和监督
      • 迭代待办事项列表
    • 技术实践
      • 执行过程中的技术技巧
    • 教练和团队发展
      • 引导团队合作、客户合作
  • 适应
    • 展示与评审
    • 敏捷中的挣值
      • 基于已完成的故事点
    • 速度
      • 概念
        • 本次迭代己完成的故事点
      • 初始速度估计
        • 参考以往经验或以往平均速度
      • 特征
        • 追求速度稳定，不能跨团队比较
      • 展现
        • 燃起图燃尽图
          • 颗粒度（发布)
          • 会看图
      • 监控
        • 与预期不符时，以团队实际速度为主
        • 通过减少或增加故事点数以适应团队实际速度
  • 结束
    • 回顾
• 其他敏捷实践
  • 精益
    • 价值流图
      • 识别一个工作项中各个流程的流动过程
      • 找出其中的缺陷（浪费）并制定改进措施（找到不能为产品提供增值的活动）
  • 看板
    • 作用是可视化工作流动，共识信息、风险
    • 限制在制品 (wip)
      • 合理规划、团队高效、找出瓶颈
    • 累积流图
      • 基于看板不同模块的完成情况统计，判断当前项目的范围变化和趋势
  • 极限编程
    • 结对编程
      • 两个开发人员，一起工作，一个写代码一个实时审查
      • 作用是更专注高效、破除团队壁垒、培养新技能
      • 半私密空间（洞穴和公共区域）
    • 持续集成
      • 立刻集成，便于迅速发现代码问题并解决问题
    • 测试驱动开发
      • 在开发之前写好测试用例，一边编代码一边测试，测试不通过的可以重构
    • 自动化测试
      • 避免交付后故障频繁，避免人工测试增加成本
    • 重构
      • 在不改变功能的情况下对代码进行优化重组，提升代码的可维护性