【书籍】如何系统思考-03-应用

【书籍】如何系统思考-03-应用的思维导图，企业经营与管理中从本质上讲，只有两类工作：设计并维持推动企业发展的“成长引擎®”，以及及时预见、防范并解决企业发展过程中不可避免地出现的各种问题。

【书籍】如何系统思考

• 作者：邱邵良
• 认知
  • 无所不在的系统
    • 什么是系统
    • 系统的三个构成要素
    • 通用系统模型
    • 系统的三种类别
    • 社会系统复杂性的三个来源
    • 动态复杂系统的八项特性
  • 思维的转变
    • ”系统思考缺乏症”，你有吗
    • 何谓系统思考
    • 思维范式的转变
    • 系统思考的四项特征
    • 思考的魔方®：思维范式转变的行动框架
• 方法与工具
  • 深入思考
    • 冰山模型：透过现象看本质的深入思考框架
    • 找到你身边的“冰山故事”
    • 认识系统行为变化的动态
    • 透过动态看本质
  • 动态思考
    • 在非线性的世界里不要用线性思考模式
    • 从线性因果链到因果互动环
    • 让你的思维更加精准
  • 全面思考
    • 从局限于本位到关照全局
    • 思考的罗盘®：全面思考的工具
    • 定义系统的边界
  • 系统思考的“新语言”：因果回路图
    • 认识因果回路图
    • 辨认回路的特性
    • 增强回路
    • 调节回路
    • 无所不在的时间延迟
    • 因果回路图的价值与用途
    • 如何绘制合格的因果回路图
  • 复杂背后的简单之美：系统基模
    • 什么是系统基模
    • 以推动成长为基础的系统基模
    • 以解决问题为基础的系统基模
    • 使用系统基模的注意事项
• 应用
  • 设计并维持成长引擎
    • 化繁为简，企业家只有两项工作
    • 任何成长都可以而且需要被设计
    • 什么是“成长引擎”
    • 企业持续成长的动力来自何处
    • 九种常见的企业“成长引擎”
    • 如何设计企业的“成长引擎“
  • 睿智解决复杂问题
    • 用系统思考解决复杂问题
    • 系统思考适合解决什么样的问题
    • 解决问题的三重境界
    • 利用系统思考解决问题的一般过程
    • 如何找到“根本解”和“杠杆解”
  • 系统思考应用指南
    • 系统思考应用的四个层次
    • 系统思考的原则：“六要六不要”
    • 如何养成系统思考的技能
    • 系统思考实践者的五个阶段

应用

• 设计并维持成长引擎
  • 化繁为简，企业家只有两项工作
    • 企业经营与管理中从本质上讲，只有两类工作：设计并维持推动企业发展的“成长引擎®”，以及及时预见、防范并解决企业发展过程中不可避免地出现的各种问题。
    • 德勤公司：成长引擎是一种系统化、叮重复的组织能力，以实现并保持组织获得利润、显著增长
  • 任何成长都可以而且需要被设计
    • 任何一项不断增长的业务，背后都有一个或几个“成长引擎3”，它把若干经营要素连接在一起，构成一个环环相扣的系统，并使该系统得到自我增强。必须找到推动业务发展的“增强回路”
  • 什么是“成长引擎”
    • 成长引擎®”是由一系列相互影响的要素构成的反馈回路（闭合环路），是推动企业持续成长的机制。反馈问路有一个基本特性，就是经过一段时间，它们会因为相互影响而产生某种动态变化
  • 企业持续成长的动力来自何处
    • 保留住现有客户
    • 拓展新客户
    • 提高每位客户的平均购买数量或金额
    • 彼得·德鲁克指出：企业的目的，唯一正确而有效的定义，就是“创造顾客”； 企业可持续成长的动力也应该或者只能来自有支付意愿和支付能力的用户数量和消费水平的提升
  • 九种常见的企业“成长引擎”
    • 营销拉动
    • 口碑效应
    • 病毒式营销
    • 网络效应
    • 研发驱动
    • 人才驱动
    • 信息支撑
    • 知识引擎
    • 愿景引领
  • 如何设计企业的“成长引擎“
    • 列出关键利益相关者
    • 愿景引领定义企业对核心利益相关者的价值
    • 发现价值之间的连接
    • 集体研讨，提炼、简化，用因果回路图把“成长引擎”草图绘制出来
    • 预想可能遇到的“成长上限”
    • 检验、优化并确认“成长引擎3”，调整企业战略与商业模式
      • “核心竞争力”(core competence)的定义，核心竞争力是组织多种知识、技能或技术整合在一起而形成的一种独特能力
• 睿智解决复杂问题
  • 用系统思考解决复杂问题
    • 不要混淆“系统思考”和“问题分析与解决技术”
      • 基于系统思考的问题分析与解决”（SBP）：更为系统友好，考虑问题更为全面、动态和深入；和一般人或主流的思维方式不同，有时难以掌握，初学者对新的工具与方法的使|把握使用不熟练
      • 传统的、占据主流的“问题分析与解决技术”（PST）：简单、易用；过于简化，无法理解或把握系统的动态性及其内在的相互关联
      • ‘系统思考”是基于“整体论”发展起来的一整套思考技术，它和传统的、占社会主流的、基于“还原论”的思维模式（我们暂且将其称为“传统思维”）是相对而言的
    • 基于系统思考的问题分析与解决和传统的问题分析与解决技术大为不同
    • 解决复杂问题：劳动力的首要技能
      • 会球劳动者最重要的10项技能中。排在前三位的是：解决复杂问题，批判性思考、创造力，均与认知能力有关
  • 系统思考适合解决什么样的问题
    • 三类复杂性问题
      • 社会性复杂(social complexity)：涉及多个利益相关者
        • 主要采用大规模群体对话技术，通过促进不同利益参与者之间的有效对话，让大家看到全局、增进彼此之间的换位思考和相互理解，促成有利于系统整体利益的解决方案的达成。
      • 动态性复杂(dynamic complexity)：涉及的主体虽然不多，但影响该问题的因素以及受该问题影响的因素众多、且彼此之间存在着错综复杂的相互作用或因果关系
        • 需要利用诸如系统动力学等系统思考技术与方法搞清楚影响系统行为动态变化的驱动力及其相互关联，从而找到关键的“杠杆解”或“根本解”，争取以较小的代价实现系统整体功能的改善。
      • 涌现性复杂(emerging complexity)：利益相关者模糊不清或尚未确定，也很难梳理出导致该问题产生的因果关系
        • 既需要同时具备以上两方面的技能，也要着眼于未来，在持续展开的社会现实中保持动态演进
    • Cynefin框架
      • 前四个域是
        • 简单：该域中的因果关系显而易见，方法是感知——分类——响应（Sense - Categorise - Respond），我们能够应用最佳实践。
        • 繁杂：该域中的因果关系需要分析，或者需要一些其他形式的调查和/或专业知识的应用，方法是感知——分析——响应（Sense - Analyze - Respond ），我们能够应用好的实践。
        • 复杂：该域中的因果关系仅能够从回想中感应，不能提前，方法是探索——感知——响应（Probe - Sense - Respond ），我们能够感知涌现实践（emergent practice）。
        • 混乱：该域中没有系统级别的因果关系，方法是行动——感知——响应（Act - Sense - Respond ），我们能够发现新颖的实践（novel practice）。
      • 第5个域是失序，该域中不清楚存在什么样的因果关系，这种状态下人们将会恢复到自己舒服的域做决定。Cynefin框架拥有子域，简单和混乱之间的一线之隔是灾难性的：骄傲自满导致失败
  • 解决问题的三重境界
    • 最高层次的系统思考的智慧。精通系统之道，顺势而为，游刃有余。
    • 次一级的智慧是，提前预见并采取措施，将问题消除J萌芽状态之中，不使其发作。为刂
    • 最后，当问题已经发生时，你需要快速做出睿智的决策，并分清轻重缓急，既要解决紧急的问题，又要不破坏系统自身的适应力。
  • 利用系统思考解决问题的一般过程
    • 总则
      • 前三步是相同的，主要使用的是系统思考的方法与工具（如行为模式图、“思考的罗盘®”、因果回路图）；后面依具体情形可以发展出三条不同的应用路径。
      • 第一条路径是直接利用因果回路图，进行团队反思，促进心智模式改善，解决问题。
      • 第二条路径是将因果回路图转换为“水管图”（或存量一流比图），并借助系统动力学软件进行建模与仿真模拟、建立“微世界”(microworld)、“管理飞行模拟器”(management flight simulator)与“学习实验室”等，利用计算机技术辅助决策和团队学习，实现预见性学习。
      • 第三条路径是参考使用“系统基模”，寻找“高杠杆解”。
    • 具体
      • 设定问题，描述事件
        • 第一，这个问题对你和你的组织应该是重要的
        • 第二，第二，选择长期性的问题或反复出现的现象
        • 第三，选择范围适当的问题
        • 第四，选择一个你熟悉或可以深入了解的问题
        • 第五，对问题的描述尽量准确
        • “思考罗盘®”
      • 收集相关信息，识别行为模式
        • 最好的做法是把所有利益相关者召集到一起，共建一个“信息池”
        • 这一步可以参考的工具包括“冰山模型”和“行为模式图”
      • 分析结构，确定变量及连接，绘制因果回路图
        • 可以使用“头脑风暴”“焦点小组”“德尔菲法”等团队研讨方法，进行根因分析(root cause analysis)，找出问题的真正原因
      • 上述三个步骤，其实就是综合应用本书提到的“思考的魔方 ® ” 框架，从三个维度进行思维的转变:首先，深入思考，透过现象看本质；其次，看到全局而不是局部；最后，动态地思考，看到关键变量彼此之间的相互关联和发展变化的趋势和模式
      • 反思、浮现并改善心智模式，找出“根本解”
        • 第一，审视因果回路图中关键变量之间的相互关系，在每一个连接背后都隐含着人们特定的看法、逻辑、规则或假设
        • 第二，特别留意他人的不同看法
        • 第三，留意那些令你“纠结”或困惑的两难状况
        • 睿智的管理者必须理解实际商业问题中复杂的相互连接，并考虑自己的举动将会产生怎样的系列反应;他们应该能够预见问题，或者在问题发生时能够全面而深入地理解问题
      • 建立水管图，进行软件建模与仿真模拟
      • 参考系统基模，找出有效对策
      • 建立“微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”等
      • 制订计划、组织资源、推动实施，并及时调整
      • 定期复盘，从干中学
  • 如何找到“根本解”和“杠杆解”
    • 有没有“一击制敌’的“法门”
    • 杠杆点就是权柄，是解决问题的“命门”
    • 如何寻找“杠杆解”?丹娜的清单
      • 12. 数字：包括各种常数和参数
        • 调整参数，是一种简单快速生效，但相对治标的方法，比如给口罩限价、限购数量，这些做法，能给更治本的措施赢得时间。
      • 11. 缓冲器：比流量力量更大、更稳定的存量
        • 提高缓冲器的容量，可以让系统稳定下来，比如迅速建成的火神山、雷神山等医院，里面大量的病床就构成了一个应对患者群体的缓冲器。
      • 10. 存量–流量结构：实体系统及其交叉节点
        • 这招需要改变系统结构了，比如对于人口流动带来的疫情传播，封城、关闭高速出入口都算这类措施。
      • 09. 时间延迟：系统对变化做出反应的速度
        • 通过改变时间维度的要素，缩短或增加响应速度，比如各省对疫情的一级、二级、三级响应，里面就有关于24小时、48小时等不同时间要求的描述。
      • 08. 调节回路：试图修正外界影响的反馈力量
        • 这是一种自我修正的闭环，比如疫情期间的超市供应，经历了前几天的“哄抢”，供给方加大了供给，于是需求方发现并不会出现想象中的断供，减少了“哄抢”，市场趋于稳定。
      • 07. 增强回路：驱动收益增长的反馈力量
        • 这是一种自我强化的闭环，如果病毒的R0值持续大于1且我们不做任何防控措施，这就是个增强回路，越来越多的感染者会传染越来越多的人，最终系统崩溃。还有个观察，如果户外戴口罩的人越来越多，就会让越来越多的人愿意戴口罩，这也是典型的增强回路。
      • 06. 信息流：谁能获得信息的结构
        • 这是一种比较高级的做法，仅仅是改变信息流向，就能改变系统。如果red10需要及时披露、公示每一笔捐赠物品的真实状况，相信它的行为就会有所改变。以及，这次和2003年SARS很大的区别在于，在信息获取上，年轻人比老年人取得了很大的优势。
      • 05. 系统规则：激励、惩罚和限制条件
        • 规则极大的影响了系统的范围、边界和自由度。这几天，我们看到一些规则不断调整，比如对疫情确诊、公告规则的调整，以及将来，可预见的特定地区、行业的税收减免调整。
      • 04. 自组织：系统结构增加、变化或进化的力量
        • 这是一种改变系统结构本身的力量，前几天，武汉很多医院，直接跳过既有规则，向社会求援，一些捐赠主体，跳过既有组织，直接和医院对接，都是自组织的行为。很多自组织行为，都是在提前预告下一代系统的模样。
      • 03. 目标：系统的目的或功能
        • 这一层措施开始，就要挑战系统存在的意义了。如果我们把新冠病毒群体看做一个系统，去思考它们的目的，会发现它们也不想把宿主弄死，毕竟任何系统有一个原生目的是“确保自我永存”，没了宿主，它们也就死了，所以，也许真的，它们会发展为一种新的常见流感。
      • 02. 社会范式：决定系统之所以为系统的心智模式
        • 这层，开始跳出系统，把系统看做一个整体，并且思考系统内群体的心智模式。比如这几天关于延期上班，工资照发的讨论，就能明显感受到员工和企业主的冲突，这种矛盾，是心智模式层面的，很难调和。长期来看，如果越来越多的人成为自由职业者，也许这些人是最先可以理解双方的。
      • 01. 超越范式
        • 这是最高层次，有点难理解，“如果没有任何范式或世界观是正确的，为了实现你的目标，你可以选择任何合适的手段”。引用书中的一句话吧：杠杆点所处的层次越高，杠杆作用就越大，系统抵制变化的力量也就越强——这就是为什么社会总是会排斥或者消灭那些真正开悟的人
      • 《系统之美》中的12个备选清单
    • “杠杆解”的检验标准
      • 操作上可行
      • 投入产出比合理
      • 利益相关者认可
      • 副作用较少
      • 带有反馈机制
• 系统思考应用指南
  • 系统思考应用的四个层次
    • 个人（格物致知、意诚、心正、身修）、家庭（或团队）、国家(组织)、天下；修身、齐家、治国、平天下
    • 日常生活与个人发展、团队与项目管理、企业经营与管理以及社会事务与生态
  • 系统思考的原则：“六要六不要”
    • 要有时间观念，明确来龙去脉，不要割裂历史与环境
    • 要有整体观念，不要局限于本位或片面
    • 要看到因果之间的互动，不要直线片段式思考
    • 要深入分析系统结构，寻找“根本解”和“杠杆解”，不要“头痛医头，脚痛医脚”
    • 要解并善用“补偿性反馈”机制，不要忽略“副作用”
    • 要注崽并把握“时间延迟”，不要浅尝辄止或半途而废
  • 如何养成系统思考的技能
    • 系统思考修炼可分为三个层次：实践(practic)、原则(principles)和精髓(essences):
    • 精通系统思考的四阶段模型
      • 1．理解原理，领悟精髓
      • 2．掌握方法与工具
      • 3．结合实际，勤加练习
      • 4．长期坚持，形成习惯
  • 系统思考实践者的五个阶段
    • 初学者
    • 合格的学习者
    • 成长中的系统思考者
    • 熟练的系统思考者
    • 系统思考专家
• 彼得·圣吉：系统思考的11个微妙法则
  • 01今日的问题来自昨日的解决文案
    • 从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。
    • 不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜了出去为止。
    • 我们常常不知道产生问题的原因为何；事实上，此时你 只需审视自己以往对其他问题的解决方案，便可略窥一二，因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。
    • 以上解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉。这是因为 在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
  • 02愈用力推，系统反弹力量愈大
    • 在奥威尔 （George Orwell）的《动物庄园》 （Animal Farm）一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难时总是回答说：“我会更努力工作。”
    • 起初，它积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，它的努力在不知不觉中产生反效果。因为它愈辛苦地工作，统治者所加给它的工作愈多。
    • 它不知道主管农场的猪，实际只是玩弄权与利于股掌之间的一群。“拳击手”的勤勉，实际上只使其他动物看不见这些猪的所作所为。
    • 系统思考对这种现象有个名称—— “补偿性回馈”（compensating feedback），意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
  • 03渐糟之前先渐好
    • 那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可看到一些效果：新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、把烟戒掉、解除孩子的压力、避免了与新同事的冲突……
    • 然而 补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延” （delay）才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距 。
    • 《纽约客》 （The New Yorker）杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将绕一圈从他的右边击中他。
    • 许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是 为什么只重表面的政治性决策（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你。 就像骨牌圈移动的时间滞延，系统问题很难当下辨认。
  • 04显而易见的解往往无效
    • 这是一则古老故事的现代版。
    • 过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？”醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说：“因为我家门前没有灯。”
    • 有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。看到灯光便开始找。在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。虽然有时候钥匙确实是在路灯下，但是也经常掉在暗的地方。 当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。
  • 05对策可能比问题更糟
    • 有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。比方说，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的恶习。
    • 应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。这是为什么政府许多构想拙劣的干预政策不仅没有效果，反而降低地方人士解决自己问题的能力、增加对政府的依赖。短期改善导致长期依赖的例子俯拾皆是，系统思考学者称这个现象为 “舍本逐末”——把担子转给干预者。干预行动也许是中央对地方政府善意的补助，但所有的补助只会让系统的根本更弱、更需要帮助。
  • 06欲速则不达
    • 这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统， 从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。
  • 07因与果在时空上并不紧密相连
    • 以上所有的问题，皆肇因于 复杂的人类社会系统的基本特性：“因’与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的。我所谓的“果”，是指问题的明显症状，例如吸毒、失业、贫穷，和生意上订单减少，以及利润下降等。而“因”是指与症状最直接相关的系统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。为什么这是一个问题？因为 大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。
    • 正如啤酒游戏 （见第三章）中各个角色最后所发现的。问题的根源既不是问题的艰难度，也不是对手的邪恶，而是我们自己。 在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。
  • 08寻找小而有效的高杠杆解
    • 有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示， 小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用” （leverage）。
    • 处理难题的 关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出 最省力的解），对系统中的每一个人都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑战，在挑战中生命也意趣盎然。
  • 09鱼与熊掌可以兼得
    • 有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的 “动态流程思考”，我们就能 识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象。
    • 许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生，乃是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以 僵硬的二分法来做选择。在短时间内，我们或许必须二者择一，但是 真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善。
  • 10不可分割的整体性
    • 生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。
    • 关于如何判断整体，有一个很重要的原则： 我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为 “系统边界原理” （Principle of the system boundary）。
  • 11没有绝对的内外
    • 对于我们的问题， 我们倾向于归罪于外，是“别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成。然而 系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理， 这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。
• 梅多斯整理了与系统共舞的15大生存法则
  • 1.跟上系统的节拍：在你想以任何方式去干预系统之前，首先要观察它是如何运作的。强迫自己关注于事实，而不是各种理论。你要去观察真实发生的状况，而不是听人们对于发生的状况的解释。从几个变量的历史数据开始，以散点图的方式去揭示它们之间的关系，不仅可以发现系统中存在哪些因素，也可以了解他们之间是如何互相连接的。
  • 2.把你的心智模型展现在阳光下：请始终牢记你所知道的每一件事，以及任何人知道的任何事情，都只是一个模型。要尽可能多的收集各种可能的解释，并把他们都当做合理的，除非你发现一些证据，可以让你排除其中的一种或几种解释。把模型拿出来，放到阳光之下，让他们尽可能的精确，用各种证据对其进行检验，如果得不到证据的支撑，也要勇于舍弃。
  • 3.相信尊重并分享信息：系统中大多数错误都是由于信息的偏差，延迟或缺失所致。从某种意义上讲，信息就是权力。
  • 4.谨慎的使用语言，并用系统的概念丰富语言：我们不是在讨论我们所看见的东西，我们只能看到我们所讨论的东西。我们对世界的看法，影响着我们能够看到的事物。尊重语言的第一步是尽可能的，保持它的真实，具体和有意义，这和保持信息的清晰准确是相同的，第二步是扩展语言，使其能够反映我们对系统的理解。
  • 5.关注重要的，而不只是容易衡量的：数字总是令人着迷，如果塑料是某一反馈回路的目标，那么他将成为我们关注的焦点，是我们语言和体系的中心。如果某件事物难以量化，我们往往对其视而不见，或者忽略他，这会导致模型的不完善。没有任何一个人可以定义或测量，正义，民主，安全，自由，真理或者爱，也没有任何一个人能够定义或者测量价值观，但是人们却离不开这些东西。
  • 6.为反馈系统制定带有反馈功能的政策：对于动态的自我调节的反馈系统，不能用静止的刚性的政策来进行管治。在面对复杂的系统存在多种不确定性的情况下，最好的政策不仅要包含反馈回路，也要包含一种机制，对其中各种反馈回路进行调整，适时的进行改变，纠正或者扩大。
  • 7.追求整体利益：层级组织存在的目的是服务于最底层，而非最顶层，千万不能放大系统某个部分或者某个子系统的重要性，使其凌驾于系统整体之上，反而忘记了系统整体的存在。
  • 8.聆听系统的智慧：帮助并鼓励那些有助于系统自我运行的力量和结构。不要成为一个鲁莽的干预者，破坏了系统内在的自我调节能力，在你介入之前，关注一下那些已经存在的价值是什么。
  • 9.界定系统的内在职责：如果只是责怪，或者试图控制外部影响交容易使人们忽视系统内部的职责，事实上在系统内部总有一些较为简单的任务，可以增强系统自身的责任，从而更好的应付外界的影响。增强系统的内在责任，意味着在设计系统时要在决策及其结果之间建立起反馈回路，让决策者直接快速强制性的看到其行为的后果。
  • 10.保持谦虚，做一名学习者：每个人的心智模式都是不完整的，而世界是如此复杂，因此我们还有很多很多不知道的东西。你必须不断的进行学习，而学习的方法就是试验，或者说通过试错来进行学习。采取幅度小而且稳妥的措施，持续的监控，认真的观察系统的方向，并且愿意顺势而为，改变自己的线路。
  • 11.庆祝复杂性：让我们面对现实吧，我们的世界是混乱不堪的，它是非线性的，狂躁不安，又动态变化的，在某一个瞬间，它是一种状态得到，下一个时刻，它又是另外一种状态，谁也不知道它要到什么地方去，根本无法精确的测量，也算不出平衡点。它是自组织的，始终处于进化之中，它同时引发出的多样性、统一性，正是由于这些原因，我们所处的世界才是如此变化万千，异彩纷呈。
  • 12.扩展关注的时间范围：考虑的时间范围越长，生存的机会就越好。其实此时此刻，我们每个人都在经历着某些人或某个人一段时间之前的一些行动的影响。在一般情况下，系统中大的和小的快的和慢的都是不断结合分解再组合的。我们需要做的就是既要关注长期，也要留意短期。
  • 13.打破各种清规戒律：对于教科书上说的某个专家认为的都不要盲从，放弃所有的规则，只要紧紧遵循着系统的指引就可以了，无论它去向何方。
  • 14.扩大关注的范围：要想在一个充满各种复杂系统的世界中生存，你不仅需要扩展时间范围，也需要拓宽思考的范围，也就是说，扩大你的关切范围。
  • 15.不要降低善的标准：现代工业文明正慢慢的侵蚀着人们美德的表现。我们已经知道该怎样应对目标侵蚀了，因此不要过度关注坏的消息，而对好的消息不闻不问，一定要保持客观的标准不能降低。