硬件产品经理成长手记

硬件产品经理成长手记，讲述了产品启蒙、硬件产品外观设计、智能硬件产品交互设计、硬件产品量产之路、硬件产品经理职业规划。

硬件产品经理成长手记

• 1. 产品启蒙
  • 1. 我们很难要求每一个岗位员工都具备对产品负责的态度，所以最终产品可能会变成没人管的状态。抑或每个人都有不同的诉求，最后就会导致产品没有重心，变得不伦不类
    • 1.1. 所以在一般的企业中，产品经理如果没有较高的职位，是很难开展工作的
  • 2. 造型
    • 2.1. 在儿童产品、医疗产品、老年人产品中，圆润的造型元素一直是行业的基本共识，或者称为行业的基本设计标准
    • 2.2. 公司在考虑人机方面的造型时，并不以我们认为的“标准人”的诉求进行设计，“标准人”即我们在对用户进行统一描述时采用的典型用户形象方法，而是考虑到了患有关节炎的用户在使用这类产品时的诉求。为极端用户设计的作品，考虑的是即使生理方面不便的用户都可以得心应手地使用，那么正常的用户使用起来也基本没有问题
      • 2.2.1. 红绿灯的设计便是如此，不仅考虑到了正常用户，还考虑到了视觉障碍者的需求，加入了人行图案的运动姿态
      • 2.2.2. 关于生理方面的考虑可以着重从人机工程学入手，以及通过Smart Design公司的极端设计手法进行切入
  • 3. 色彩
    • 3.1. 如我们以前的黑板之所以大多数采用深绿色（纯度降低）来制作，便是因为长时间盯着黑板会让人产生视觉疲劳
      • 3.1.1. 人们对色彩味道的表达来源于自己过往的生活经验，文化背景也会使人们对颜色产生不一样的心理感受
    • 3.2. 医疗产品普遍采用大面积的黑、白、灰色来塑造产品安全、可靠的形象，避免大面积的色彩引发患者或医护人员的情绪，同时采用较少的鲜艳色彩来突出产品的主要形象，比如有科技感的绿色或者蓝色
  • 4. 用户
    • 4.1. 通过目标用户群使用的竞品，可以较好地了解用户对于目前产品的满意度，并且可以从横向的竞品对比分析中找出自身产品的设计研发方向
  • 5. 供应链
    • 5.1. 从品牌方来看，寻找生产商无外乎5个关键因素：成本、配合度、质量、交货周期、付款条件
      • 5.1.1. 质量的把控是与生产商合作最为基础的一环，需要考查其是否具备完整的质检流程与质检标准，以及来料检验、仓库管理、成品检验等必要工作是否达标
      • 5.1.2. 生产商主要从利润、订单数量和信誉3个层面对客户进行考查
  • 6. 设计研发
    • 6.1. 不同工厂对项目关键节点的称呼会有所区别，品牌需求方只需要掌握以下几个关键点进行项目验收即可：模具发出前的最终确认样机、第一次试模时间及物料、第一次样机组装时间及产品、小批量生产时间及样品、最终上线与出货大货时间
    • 6.2. 每一个阶段的物料确认工作，品牌需求方团队都需要去工厂进行现场沟通并至少对物料进行3套签字封存。这是一场时间消耗战，落地过程中肯定会出现一些问题，这都属于正常情况。每一个阶段的问题解决都是对原有产品设计方案的一次调整
• 2. 硬件产品外观设计
  • 1. 极简主义设计为什么能大规模流行
    • 1.1. 那么有没有一种对好产品的普世认可标准呢？其实是有的，审美可能存在文化和教育背景局限性，但是一个高品质的、“严丝合缝”的产品是任何人都会觉得好的产品，这个产品的设计风格就是普适化的设计风格
  • 2. 情感化设计是突然出现的吗
    • 2.1. 用户的感性思维如果较强，则冲动型购买的概率较大，但能引起冲动型购买决策的并不是产品的参数和性能等需要理性分析的部分，而是产品的品牌、文案、包装、外观等因素，或者品牌的代言人
    • 2.2. 身体素质越弱则情感需求越强，这是一种平衡的关系
• 3. 智能硬件产品交互设计
  • 1. 智能硬件交互设计的要素
    • 1.1. 互联网产品重视人与产品之间的每一步互动，提高互动效率和准确性，并注入互动的愉悦感
    • 1.2. 人与人相处的核心是沟通，那么人与物相处呢？人性化、好用的物品也应该具备一种优良的沟通能力
      • 1.2.1. 产品是否具备优秀的沟通能力落实到实际的体验中便是产品的交互设计是否优秀
  • 2. 意向符号
    • 2.1. 所以明确表达自己的需求是友好沟通与相处的重点，只有当双方接收到彼此的明确信号，才能够为之付诸行动
  • 3. 约束设计
    • 3.1. 如果没有物理约束，则产品可能无法顺利进行大批量生产，这样的物理约束在制造业一般称为“工装治具
  • 4. “极端设计”策略
    • 4.1. 使用产品的过程中涉及3个主要因素：产品用途、使用环境和使用人群
  • 5. 极端用途
    • 5.1. 能否胜任极端用途很多时候是衡量一个产品的质量标准，“极端”代表了更高的要求。如果一件产品在开发时，对于标准不太明确，那么可以适当了解一下产品的极端用途，当然也要综合考虑成本问题，不能钻牛角尖，导致成本飙升
• 4. 硬件产品量产之路
  • 1. 硬件产品生产流程
    • 1.1. 量产的过程对于产品经理来说，是一次次出于保持平衡的考量而做出的决策。面对多方的条件和限制，如何选择一条合适的路径达成顺利量产的目标才是量产过程中对产品经理最大的考验
    • 1.2. 硬件项目的生产不同于互联网产品的复制，背后涵盖了大批量生产所背负的成本和制造问题。当年智能硬件兴起，无数创业者在量产之路上“栽了大跟头”。在量产过程中，每一个你认为没有问题的地方都可能出问题，大到模具，小到包装细节
  • 2. 筛选工厂
    • 2.1. 在订购物料之前，需求方需要对不同类型的物料进行不少于3家的报价对比，在报价之前还需要对不同物料的承接方进行不少于5家的接触与了解
    • 2.2. 选择分散式承接方式的弊端就是交货周期很容易失控，特别是物料种类较多的产品。多家配合的模式下，但凡有一家的物料延期，便会影响到整个生产进度
      • 2.2.1. 在分散式承接方式下，各厂商均无主动性，而且极易出现互相推诿的情况
    • 2.3. 不要盲目相信一家没有生产过类似产品的承接方能够按时、按质提供需求方需要的物料或者成品
  • 3. 产品签样
    • 3.1. 整机基本可以组装完成，这时候需要承接方实验室方面出具整机测试报告，以证明该产品能满足项目输出方的性能需求，同时项目输出方也需要对测试报告进行仔细阅读并与承接方进行沟通，排查问题点，以满足产品的测试标准
    • 3.2. 当产品经历了产品零部件签样、整机性能测试，以及通过整机标准认证后，便可以对其整机（包括包装）进行签字封样了。在该阶段，项目承接方工厂可以着手进行批量生产事宜
  • 4. 量产出货
    • 4.1. 针对大批次货品，抽验是常用的方式。一般来说，需要由项目输出方的项目组核心成员组成抽验小组，对货品进行检验，尽量避免单独一个人的检验，避免货品的检验标准被放松，从而使消费者退货投诉率增大
    • 4.2. 货品的出库单需要跟随货品一起运送，到达指定交货地点后，交由收货人对其货品数量进行清点，并填写出库单，交由双方保存，如果是海外出货，还会涉及运输方式等问题
  • 5. 门当户对”
    • 5.1. 在早期寻找合作伙伴阶段我们就应意识到“门当户对”的重要性。当品牌方规模较小时，不要盲目追求与大企业的合作，因为此时与大企业合作成功率较低，而且即使费尽力气最后达成了合作，在后续的项目推动会方面也始终处于被动地位
  • 6. 货款陷阱
    • 6.1. 一般的产品报价都是以产品的物料成本为基础进行报价，不同的工厂所需要的毛利率不一样，所以最终的报价也会有所差别，但是部分工厂会在接触早期通过较低的毛利率来争取订单，但在最终报价时额外加上较高的人工和管理成本，导致我们上了“贼船”失去了主动权
    • 6.2. 双方初次合作时会将付款分为预付款、提货款和尾款3个阶段，只是付款的时间和比例有所区别
      • 6.2.1. 如果尾款全部付完再提货，出现问题时，对方解决问题的效率和态度就会失控。当然，如果在一段时间的配合过程中，生产方对问题的解决相当及时和负责，那么我们在后期也可以将账期转化为争取其他方面的谈判点
  • 7. 进度失控
    • 7.1. 进度失控一般来说主要是由3个原因引起的：需求变更、模具延期和物料失控
    • 7.2. 方案成本较高的主要问题是，设计研发阶段的主要目标是功能的实现与稳定，所以研发人员一般会将成本后置，直到量产阶段产品报价出来，才能够根据产品的成本去重新选择最为合适的方案
    • 7.3. 除了物料来料时间，来料的检验也非常重要，来料检验系统能够体现一个工厂的实力，它涉及合作方本身的供应链管控能力。关于来料问题，就需要设计研发人员在产品研发阶段慎重采用物料选型，尽量采用常规性的物料，来规避后期因为特殊物料而产生的项目延期
• 5. 硬件产品经理职业规划
  • 1. 初级产品经理
    • 1.1. 了解产品生产过程中的采购周期、模具设计与开发、小批量试产、产品执行标准与认证等信息。在此阶段，产品经理需要频繁去工厂参加量产会议进行产品进度确认，必要时需要常驻工厂办公，以保障产品按时、按质、按量下线
  • 2. 中级产品经理
    • 2.1. 招聘中级产品经理应以同行业从业者为重点，因为需要其直接发挥作用，其之前对于该行业信息的把握可以有效缩短适应时间
  • 3. 高级产品经理
    • 3.1. 产品的竞争实质上是资源的竞争，企业如果在该行业毫无优势资源积累，则其在市场竞争中将处于非常不利的地位
    • 3.2. 越是高级的人才匹配度越高，同行业的同一级别的人才是比较合适的选择，不过这类人才的稳定性是一个重要的考虑因素。这类人才一般需要持有股份，或在创业公司中成为合伙人
  • 4. 产品设计生命线
    • 4.1. 共享行业通过扩大使用者基数，将其低频使用的产品变成了高频使用的产品，成为一种新的商业模式
  • 5. 市场营销角度
    • 5.1. 去激发及满足消费者的购买欲望，这也是很多设计师日常工作接触不到或忽略的领域
  • 6. 产品经理如何做产品决策
    • 6.1. 无法在工作中做出正确决策的产品经理注定会迷失在产品设计研发的细节之中，更不要妄谈平衡市场需求与资源之间的关系
    • 6.2. 所以产品经理初期应该做到多看、多问、多实践、少决策，等积累了一定的产品经验之后，从基础决策入手进行训练，要确保每一条决策背后都有清晰的依据
  • 7. 基于用户的设计决策
    • 7.1. 在产品决策层面，我们经常会遇到功能方面的增加或者删减问题，80/20法则可以帮助产品经理做出决策。产品80%的使用频次都集中在20%的功能上，到底是集中资源打磨20%的功能，还是将资源分散到更多低频使用的功能上呢
  • 8. 基于资源的设计决策
    • 8.1. 人员成本与产品成本、时间成本最大的不同就是研发人员会有情绪存在，产品经理在做出决策的时候一定要考虑人员成本及人员状态
• 6. 产品和用户研究
  • 1. 可用性的概念
    • 1.1. 尼尔森则认为，可用性包括易学性、交互效率、易记性、出错频率和客户满意度
• 7. 硬件产品方法论
  • 1. 创新的3个层面
    • 1.1. 吹风机和美有关，一旦产品好用，用户之间提及该产品的频次自然就会提高。用高频话题产品来带动品牌传播是在应用层面上创新的一种路径