工作分析-自考思维导图

工作分析-自考思维导图-包含概念，原则和内容，地位和作用，产生于发展，发展的历程，工作分析的现代发展，我国工作分析的发展等等。

工作分析

• 1. 概述
  • 1.1. 概念
    • 1. 概念：在日常工作中，我们常常会遇到一些需要解决的实际问题，例如：某项工作的职责和权限是什么，什么样的人才能担任这一工作，其工作相对重要性与报酬标准是怎样的这些需要解决的实际问题，不能凭借个人主观经验，而要进行详尽的工作分析，掌握有关工作的全面信息，工作分析是人力资源管理中意向最基本的工作，科学的工作分析能够提供完整的工作信息，达到人与工作的最佳匹配
    • 2. 工作分析的含义
      • 1. 界定
        • 1.1. 工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。
        • 1.2. 工作分析是一种描述和记录关于岗位行为、活动以及工人参数的信息的系统方法
        • 1.3. 工作分析就是组织确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合从事这一工作的一种程序。
        • 1.4. 工作分析又称职务分析，是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调差、研究分析，加以科学额系统描绘。
        • 1.5. 工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
        • 1.6. 定义：工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是对职位信息进行手机、整理、分析与综合，以确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程、技术与方法。其主要成果是为组织内每项工作制定份全面、正确并符合组织需要的工作说明书和工作分析报告等。
      • 2. 工作分析具体包含这七个方面
        • 2.1. Who：谁来完成这项工作？
        • 2.2. What:这项工作的具体工作内容是什么？
        • 2.3. When:工作的时间安排是什么？
        • 2.4. Where:工作在哪儿进行？
        • 2.5. Why:从事这项工作的目的是什么？
        • 2.6. for Whom:这项工作的服务对象是谁？
        • 2.7. How:如何来进行这项工作？
      • 3. 概括：主要涉及两个方面的工作。 一、对工作岗位的研究。明确组织中各个岗位的工作性质、工作活动、工作职责、工作环境以及与其他岗位之间的关系，它说明任职者应该做什么、如何去做以及在什么样的条件下履行其职责。 二、对任职资格的研究。明确要胜任该项工作，任职者必须具备的条件与资格，比如年龄、学历、身体素质、工作经验、能力特征等。
    • 3. 工作分析的时机
      • 1. 概念：工作分析是人力资源管理中一项最基础的工作，随着企业内、外部环境的不断变化，企业的发展战略、工作内容、工作职责等等也随之发生改变，工作分析亦不是一劳永逸的事，必然随之而做出相应的动态调整。
      • 2. 进行工作分析的时机如下：
        • 2.1. 新建立的组织
          • 2.1.1. 对于新建立的组织需要进行工作分析，为后续的人力资源管理工作打下基础。新组织由于目标的分解、组织的设计和人员招聘，迫切需要进行工作分析。
        • 2.2. 企业没有进行过正规的工作分析
          • 2.2.1. 有些企业已经存在了很长时间，但由于组织人力资源管理手段比较落后、组织规模较小等原因一直没有进行过正规的工作分析。为了促进组织的持续健康发展，进行工作分析非常必要。
        • 2.3. 企业内部组织和业务的变化
          • 2.3.1. 组织因战略调整、业务发展导致工作流程、工作职责发生变化，需要进行工作分析
        • 2.4. 企业由于技术进步导致职位变动
          • 2.4.1. 次情形下，应该对职位的变动部分重新进行工作分析，以保证工作分析成果的有效性和准确性。职位变更一般包括职责变动、职位信息的输入或输出变更、任职要求变更等内容。
    • 4. 工作分析的相关术语
      • 1. 工作要素:
        • 1.1. 工作要素是指工作活动中不能再继续分解的最小单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书中。如拿起电话、按动电钮等。
      • 2. 任务:
        • 2.1. 任务是指工作中为了达到某一工作目的而进行的一系列工作要素的集合，它是工作分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。比如秘书复印文件，为了完成这项任务秘书必须系统地做到：启动复印机，将纸张放入复印机中，将要复印的文件放好，按动按钮进行复印
      • 3. 职责:
        • 3.1. 职责指任是职者为 实现一定的组织职能而担负的一项或多项相互联系的任务组成的集合。例如：进行一项市场调查，这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，发放问卷，回收问卷，分析问卷，撰写调查报告等。
          • 任事职责
      • 4. 职位:
        • 4.1. 职位又叫岗位，指某一时间内任职者所担负的一项或多项相互联系的职责集合。一般来说，有多少岗位就有多少个任职者。例如：办公室主任同时担负单位的人事调配、文书管理、日常行政事务处理等职责。职位是以“事”为中心确认的，他强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如：教师岗位的职责就是“传道”、“授业”、“解惑”。
      • 5. 职务:
        • 5.1. 职务及工作，指组织中承担相同或相似职责或工作内容的一组职位组成。在规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如：营销人员的职务中可能有从事各种不同营销工作的人，但他们的主要工作职责是相似的
      • 6. 职业:
        • 6.1. 职业是一个更为广泛的概念，是指在不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位合集。如律师、教师等都属于职业，相同职业的任职者，她们彼此所担负的职责是相似的。
      • 7. 职权:
        • 7.1. 职权是指为了赋予完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相连。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。比如部门经理具有支配10万元资金的职权。
      • 8. 职业生涯:
        • 8.1. 职业生涯指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。
      • 9. 职系、职级、职组和职等：
        • 9.1. 职系又叫职种，是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合
        • 9.2. 职级是指工作职责大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和、
        • 9.3. 职组又叫职群，是指若干工作性质相近的所有职系的集合
        • 9.4. 职等是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
        • 9.5. 我国现有27个职组43个职系，而美国规定了23个职组524个职系，以下是我国部分技术人员专业技术职务来说明职组、职系、职级和职等之间的关系与区别
  • 1.2. 原则和内容
    • 1.2.1. 原则
      • 1.2.1.1. 为了使工作分析具有客观性和合理性，在进行工作分析中，应该贯彻以下原则
        • 1.2.1.1.1. 目的性原则
          • 1.2.1.1.1.1. 首先，应明确工作分析的目的是什么，不同的目的决定工作分析的侧重点不同。如果是为了规范日常工作职责，工作分析的重点在于明确工作范围、工作职能和工作任务；如果是为了招聘人员，工作分析的重点在于任职资格的界定等（具体详见表1-2）
        • 1.2.1.1.2. 清晰性原则
          • 1.2.1.1.2.1. 工作分析应以职位为出发点，清楚界定只为本身的性质、内容、该职位与其他职位的关系及相匹配的人员要求等。
        • 1.2.1.1.3. 全员性原则
          • 1.2.1.1.3.1. 工作分析通常由人力资源管理部门组织实施，但它离不开各级各部门的管理者，尤其是高层管理者的积极支持，也离不开员工的踊跃参与和配合。
        • 1.2.1.1.4. 选择性原则
          • 1.2.1.1.4.1. 工作分析是一项复杂的工作，可用的方法较多，应根据不同的目的选择不同的工作方法，用尽量少的人力、物力和财力耗费达到预定的目标
        • 1.2.1.1.5. 系统性原则
          • 1.2.1.1.5.1. 工作分析实际组织的各个方面，在对某一岗位进行分析时，要综合考虑该岗位与其他岗位的关系，全面掌握各岗位的特征及对人员的要求
        • 1.2.1.1.6. 可变通性原则
          • 1.2.1.1.6.1. 工作分析的结果具有相对稳定性，但也不是一成不变的，他需要根据组织内部的战略变动、业务调整和外部环境的变化，对工作分析做相应的更改。
        • 1.2.1.1.7. 应用性原则
          • 1.2.1.1.7.1. 工作分析的成果（主要包括工作说明书和工作分析报告）形成以后，人力资源部需要趁热打铁，宣传职位说明书的重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职位说明书的作用。工作分析的成果只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。
    • 1.2.2. 主要内容
      • 1.2.2.1. 工作分析是对工作信息进行收集、整理、分析与综合的系统过程。从工作分析的系统模型来看，工作分析活动主要包括四个环节，即工作分析准备、工作分析内容、工作分析成果、工作分析运用。
        • 1.2.2.1.1. 工作分析准备
          • 1.2.2.1.1.1. 就是由人力资源专家、组织管理者、普通员工通过一定的方法，从各个方面收集工作信息
        • 1.2.2.1.2. 工作分析内容
          • 1.2.2.1.2.1. 就是将收集起来的工作信息进行分类整理，找出它们之间的内在联系
        • 1.2.2.1.3. 工作分析成果
          • 1.2.2.1.3.1. 就是工作分析成果的表现形式，通常表现为工作说明书和工作分析报告
        • 1.2.2.1.4. 工作分析运用
          • 1.2.2.1.4.1. 就是工作分析成果在组织管理与人力资源管理中的具体运用。
        • 工作分析的系统模型
          • 工作分析准备
            • 参与者： 1.人力资源管理专家 2.组织管理者 3.普通员工
              • 收集信息的方法： 1.定性方法：问卷法、访谈法、观察法 2.定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法
                • 信息来源： 1.行业标准 2.内部文件 3.内部相关人员 4.外部组织或客户
          • 工作分析内容
            • 工作信息： 1.工作目的 2.工作任务 3.工作职责 4.工作权限 5.工作流程 6.绩效标准 7.工作关系 8.工作环境 9.必要知识 10.必要技能 11.经验能力 .................
          • 工作分析成果
            • 工作分析报告： 组织与管理系统中的短板与问题以及解决方案
              • 工作说明书： 1工作描述 （1）工作性质 （2）任务、职责 （3）工作环境 。。。。。。 2工作规范 （1）知识要求 （2）技能要求 （3）生理要求 。。。。。。
          • 工作分析运用
            • 人力资源管理： 1.人力资源规划 2.招聘与选拔 3.绩效考核 4.薪酬管理 5.培训开发与职业生涯管理
              • 战略与组织管理： 1.战略传导 2.工作边界 3.流程设计 4.工作设计 5.工作检查
        • 1.2.2.1.5. 工作分析的主体——谁来做工作分析
          • 1.2.2.1.5.1. 工作分析活动通常由人力资源专家（可以是组织内部人力资源部门人员，也可以是外部专家）、组织管理者、普通员工通过共同努力来完成。他们各自的职责和作用详见表1-3
          • 1.2.2.1.5.2. 通查，首先由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明和一份工作规范，员工及其直接上级参与此项工作，比如填写问卷、接受访谈等。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的反映其工作活动和职责的那些结论性描述。
        • 1.2.2.1.6. 工作分析的信息来源
          • 1.2.2.1.6.1. 组织所在产业或行业标准
            • 1.2.2.1.6.1.1. 主要包括其他组织的工作说明书，职业分类标准及纸业数据等。
          • 1.2.2.1.6.2. 组织内部的文献
            • 1.2.2.1.6.2.1. 主要包括组织现有的规章制度，以前的工作说明和工作规范，与员工签订的劳动合同
          • 1.2.2.1.6.3. 组织内部与工作相关的各类人员
            • 1.2.2.1.6.3.1. 主要包括任职者提供的信息，只有任职者最清楚自己的工作；同事提供的信息，有助于提供一个对比，可以弥补仅从任职者那里获得资料的不足与偏颇；对该工作产生影响或受该工作影响的其他人员；工作分析人员通过对该任职者进行现场观察也可以获得有关信息
          • 1.2.2.1.6.4. 外部组织或客户
            • 1.2.2.1.6.4.1. 他们处于组织的外部，一般能站在一个比较客观的角度来看问题，他们的意见和建议对组织工作分析同样具有参考价值。包括组织的客户、供应商、策略联盟者
    • 1.2.3. 成果
      • 1.2.3.1. 工作分析通过对岗位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括工作说明书和工作分析报告。
        • 1.2.3.1.1. 工作说明书
          • 1.2.3.1.1.1. 工作说明书是以书面形式对工作分析的结果加以整合以形成具有组织法规效果的正式文本。工作说明书一经正式形成，则组织的各项人力资源管理活动都必须以它为依据。一个完整的工作说明书包含工作描述与工作规范两大方面的内容
            • 1.2.3.1.1.1.1. 工作描述又称职务描述、工作说明，它是对工作岗位的概要描述，主要包括对组织中各个岗位的工作性质、工作活动、工作职责、工作环境以及与其他岗位之间的关系。他说明任职者应该做什么、如何去做以及在什么样的条件下履行其职责。工作描述范例：
            • 1.2.3.1.1.1.2. 工作规范是对任职资格的概要描述。研究胜任该项工作，任职者必须具备的资格条件与相关素质，主要包括胜任职位所需要的年龄、学历、所需要的知识、身体素质、工作经验、能力特征等。（工作规范范例见表1-5） 工作说明书即是一般员工工作的指南，也是组织确定其人力资源规划、招聘与选拔、绩效考核、薪酬设计、培训与开发等工作的参考依据。
        • 1.2.3.1.2. 工作分析报告
          • 1.2.3.1.2.1. 工作分析报告的内容较为自由宽泛，主要是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题和矛盾，以及针对这些问题和矛盾提出解决方案。 具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案等。
  • 1.3. 地位和作用
    • 1.3.1. 工作分析是现代人力资源开发与管理中一种最基础、最核心的工作，也是整个组织管理系统中的基本方法和技术。 在人力资源开发与管理中居于十分重要的基础地位，他是组织岗位设置、薪酬福利、人力资源规划、招聘与选拔、绩效考核、培训与开发等工作的一句。 开展工作分析是现代人力资源体系的基础工作，同时也是企业改革和发展的客观要求。
      • 1.3.1.1. 在战略与组织管理中的作用
        • 1.3.1.1.1. 随着企业外部环境的不断变化，企业发展战略也随之发生改变，完善的工作分析有助于组织发展战略的实现。完善的工作分析也有助于改善组织结构和组织设计、达到人岗匹配
          • 1.3.1.1.1.1. 实现战略传导
            • 1.3.1.1.1.1.1. 企业战略目标的实现有赖于合理的组织结构和职位设置，通过工作分析可以明确各个工作岗位和部门设置的目的和他的职责、权限、工作联系、上下级关系等，从而找到每个工作如何为整个组织创造价值，为企业战略目标的实现提供良好的平台
          • 1.3.1.1.1.2. 明确工作边界
            • 1.3.1.1.1.2.1. 通过工作分析，可以明确界定工作岗位的职责与权限，消除工作之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于工作边界不清导致的推诿和扯皮，并防止出现工作之间的职责真空，使组织中的每一项工作都能得到有效的落实
          • 1.3.1.1.1.3. 提高流程效率
            • 1.3.1.1.1.3.1. 通过工作分析不仅可以确定工作责权，而且可以确定任职者的任职资格和条件。这样以工作规范的要求来选拔和招聘合适的人员，就能使组织实现人与工作的匹配，从而消除由于用人不当所导致的效率低下现象。
          • 1.3.1.1.1.4. 实现权责对等
            • 1.3.1.1.1.4.1. 通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而实现权责对等。
          • 1.3.1.1.1.5. 实现人本管理
            • 1.3.1.1.1.5.1. 科学的工作分析是组织人本管理思想的良好体现，在工作分析的过程中，要求全体员工的广泛参与和积极配合。工作分析关于工作职位的基本规范有助于员工自觉主动地寻找工作中存在的问题和差距，从而为员工职业生涯的发展提供牵引。
      • 1.3.1.2. 在人力资源管理中的作用
        • 1.3.1.2.1. 工作分析在人力资源管理中具有非常重要的作用，人力资源管理的每一个方面几乎都涉及工作分析
          • 1.3.1.2.1.1. 工作分析为企业制定有效的人力资源规划、预测方案提供可靠的依据。 每一个组织对本单位的工作职务安排和人员配备，都需要有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出人力资源预测。一个组织有多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备如何，组织职务和工作变化趋势如何等问题都可以依据工作分析的结果做出适当的判断。
          • 1.3.1.2.1.2. 工作分析有利于选拔和任用合格的人员。 工作分析明确地规定了工作岗位的近期及长期目标，各个职位的性质、特征以及担任此类职务所必须的条件、进行工作的具体程序与方法，因此可以确定选人、用人的标准，以实现人岗匹配，有利于提高招聘录用的质量，降低组织的用人风险，提高组织内部人力资源配置的效果。
          • 1.3.1.2.1.3. 工作分析为绩效考核提供标准和依据。 根据工作分析的结果，每一职位从事的工作及所要达成的标准都有了明确的界定，大大减少了绩效考核的主观性和随意性，提高了考核的科学性。考核标准的明确也使任职者能够看到自身工作与考核标准间的差距，有利于自身工作的改进。同时，可以确定合理的作业标准，提高生产的计划性和管理水平。
          • 1.3.1.2.1.4. 工作分析是建立公平合理的薪酬制度的基础. 吸筹通常取决于职位本身所要求的技能、职责、教育水平、工作环境等因素，而所有这些因素都可以通过工作分析来确定。
          • 1.3.1.2.1.5. 工作分析有利于设计有效的人员培训和开发方案。 工作分析明确规定了从事某项工作所应具备的知识、技能、生理和心理条件，而这些要求，并非人人都能满足，需要不断的培训开发。根据工作的资料可以制定出相应的培训计划，有针对性的开展各种培训活动和设计员工的职业生涯。可以根据实际要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性地安排培训内容，以提高员工与职位的匹配程度。通过工作分析对组织中的工作内容以及工作之间的联系与差异，组织可以制定出员工职业生涯发展的路径、规划和标准，提高员工升迁的合理性。同时，工作分析也使员工有机会了解工作性质和规范，制定出适合自身发展的职业道路。
  • 1.4. 产生与发展
    • 1.4.1. 发展历程
      • 1.4.1.1. 工作分析思想溯源
        • 1.4.1.1.1. 思想由来已久，
          • 1.4.1.1.1.1. 古希腊：苏格拉底：差异问题
            • 1.4.1.1.1.1.1. 社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做最大的贡献，社会才能取得更大的发展。
            • 1.4.1.1.1.1.2. 个人的工作具有差异性，不同的工作岗位的要求也存在差异性
          • 1.4.1.1.1.2. 古代中国：管仲：分工问题
            • 1.4.1.1.1.2.1. 四民分业定居理论：士农工商
      • 1.4.1.2. 工作分析早期发展
        • 1.4.1.2.1. 狄德罗的工作分析研究
          • 1.4.1.2.1.1. 编制《百科全书》是对工作分析的尝试和使用
        • 1.4.1.2.2. 泰勒的工作分析研究
          • 1.4.1.2.2.1. 时间动作研究——《科学管理原理》
        • 1.4.1.2.3. 明斯特伯格的工作分析研究
          • 1.4.1.2.3.1. 工作分析中人员选拔和测评，人员心理分析选拔和测试
        • 1.4.1.2.4. 吉尔布雷斯夫妇的工作分析研究
          • 1.4.1.2.4.1. 改进时间动作研究，优化不同的人采用不不同的工作方式提升工作效率
      • 1.4.1.3. 工作分析的近代发展
        • 1.4.1.3.1. 工业心理学的发展取得了一系列工作分析及其应用的发展
          • 1.4.1.3.1.1. 斯特克的工作分析研究
            • 1.4.1.3.1.1.1. 军衔资格标准、军官任职技能说明书、入伍申请表、人员调查表
          • 1.4.1.3.1.2. 巴鲁什的工作分析研究
            • 1.4.1.3.1.2.1. 工作等级划分方法，《工薪划分法案》
          • 1.4.1.3.1.3. 其他学者和研究机构的工作分析研究
            • 1.4.1.3.1.3.1. 工作分析的基本概念做了系统定义，工作分析用语规范化 《职业大辞典》的编制，对知识、技能等基本要求为标准划分职位等级 对美国各行业的职业技能标准作出明确的规定，并划分共有部分和特定部分
      • 1.4.1.4. 工作分析的现代发展
        • 1.4.1.4.1. 在工作评价中的应用
          • 1.4.1.4.1.1. 工作评价是在工作分析的基础上发展而来，其研究结果相当大一部分被用作工作评价的基础与标准。工作评价是工作分析的发展和提高，进行工作评价是将工作分析的价值提高到一个新层次的关键
          • 1.4.1.4.1.2. 工作评价是指对组织内部各项工作的劳动价值或重要性所进行的评价，它是工作相对价值的确定方法。
        • 1.4.1.4.2. 职位分析问卷PAQ
          • 1.4.1.4.2.1. 职位分析问卷包括194项具体内容，目前任被公认为一种标准的工作分析工具。
        • 1.4.1.4.3. 关键事件分析技术CIT
          • 1.4.1.4.3.1. 设计一定的表格记录工作过程中的关键性行为，在非机构化的工作分析中得到广泛应用
        • 1.4.1.4.4. 在劳资纠纷处理法律中的应用
          • 1.4.1.4.4.1. 科学的工作分析对支持人力资源管理实践的合法性相当重要。
        • 1.4.1.4.5. 其他：职工工作分析（FJA）任务清单分析技术（TIA）人体工程学理论
    • 1.4.2. 发展趋势
      • 1.4.2.1. 从静态的工作分析转为动态的工作分析
        • 1.4.2.1.1. 之前：工作环境静止、工作保持相对稳定
        • 1.4.2.1.2. 组织机构的变化引起的内部雇佣关系、工作和职业结构的变化以及工作流程作出相应调整
      • 1.4.2.2. 从描述性工作分析转向战略性工作分析
        • 1.4.2.2.1. 传统：对工作现状进行描述
        • 1.4.2.2.2. 战略性：将现在的工作分析与未来的工作导向相结合需要体现工作未来的发展趋势和组织的战略需求
      • 1.4.2.3. 从鼓励性工作分析转向系统性的工作分析
        • 1.4.2.3.1. 传统：着眼于对分析对象进行鼓励的分析
        • 1.4.2.3.2. 系统性分析：工作分析应该以一个工作族来分析该工作与其他工作之间的联系，包括工作联系、信息联系、人员联系。
      • 1.4.2.4. 从定型化的工作分析转向定量化的工作分析
        • 1.4.2.4.1. 分析结果受评价者的人口统计学变量，如性别、年龄、种族和受教育程度的影响。
        • 1.4.2.4.2. 将现代心理学与统计学的研究成果大量用语工作分析。形成一系列系统性工作分析方法和技术。
    • 1.4.3. 我国工作分析的发展
• 2. 流程
  • 2.1. 1、工作分析是最基础的，同时也是非常复杂、繁琐和极具挑战的工作。 2、实施过程分为：分析前准备、信息收集 、信息分析、分析结果形成、分析应用与反馈
    • 2.1.1. 准备阶段
      • 2.1.1.1. 确定工作分析的目的
        • 2.1.1.1.1. 工作分析的目的就是工作分析所获得的信息的用途，他直接决定了需要收集的信息，以及使用何种方法来收集信息，明确工作分析目的的原因有2种： 1、工作分析工作在组织和实施阶段投入较大，因而在实施方案前，需要确保它有助于某个或者某些问题的解决。 2、不同的问题解决需要不同的信息收集方式，比如有些方法对于编写工作说明书和为空缺的岗位甄选雇员是比较有效的（例如：同在工作岗位上的雇员进行面谈），而另一些工作分析技术则不能满足上面的任务需求。
          • 2.1.1.1.1.1. 工作分析一般为以下问题提供信息与依据
            • 2.1.1.1.1.1.1. 对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作
            • 2.1.1.1.1.1.2. 对工作进行设计或再设计，编制或修订工作说明书
            • 2.1.1.1.1.1.3. 明确对工作的岗位任职资格、素质的要求，制定招聘标准和招聘测试方案。
            • 2.1.1.1.1.1.4. 制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果
            • 2.1.1.1.1.1.5. 明确工作任务、职责、权力及其与相关工作的关系；
            • 2.1.1.1.1.1.6. 进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正；
            • 2.1.1.1.1.1.7. 进行工作绩效评价，提升评价的客观性、公正性等等；
            • 1、由此可见，工作分析的目的不同，所需要采集、处理的工作信息内容和工作分析的工作量不同，工作分析人员的选择不同，所需费用也不同。 2、工作分析是一个系统性的工程，需要满足一定的前提条件才可以正式开始操作， 3、要结合工作分析的目的以及企业的具体情况选择相适宜的工作分析方法，考虑到是否有充分的人力资源来保证工作的正常开展，成立工作分析小组，必要时还需应对他们进行培训等
      • 2.1.1.2. 取得认同和合作
        • 2.1.1.2.1. 组织领导、政府机构或企业领导者：所有的工作分析计划方案应在计划实施前，把工作分析方案和计划向上级领导报告并争取他们的支持。 让其充分了解方案目标、合作方法、所需费用、所耗精力等都是很重要的
        • 2.1.1.2.2. 中层领导 1.工作分析工作应积极取得中层领导者的理解，因为在计划的实施过程中，这部分员工起着举足轻重的地位。 2.为了保证工作分析工作的顺利进行，上级领导应能够深刻理解工作分析的方案，应向其他人对方案作出解释，并与下属一起积极推行计划方案。
        • 2.1.1.2.3. 员工代表
        • 不论工作分析计划的可行性有多大，都需要经过最高领导人、总层领导者和员工代表的共同讨论，让他们充分理解计划方案，并相信这对组织、个人都有好处。
      • 2.1.1.3. 明确分析对象
        • 2.1.1.3.1. 当组织规模较大时，不可能分析全部的工作岗位，因此要本着因地制宜的原则选择先分析哪些，后分析哪些。
        • 2.1.1.3.2. 为了保证工作分析结果的有效性，要选择具有代表性、典型性的工作作为分析对象。特别是当需要分析的对象有很多时，但他们又彼此比较相似的时候。例如：对流水线上的工人所做的工作进行分析，如果对他们所做的工作进行一个一个的分析，必然非常耗费时间，像这种情况下，选择典工作进行分析显然是十分必要同时也是比较合适的。
      • 2.1.1.4. 确定并培训工作分析小组
        • 2.1.1.4.1. 选择工作分析人员
          • 2.1.1.4.1.1. 工作分析的过程是收集工作信息的过程。工作分析的顺利进行需要有较高的专业知识和技能团队要求做保证。 1、工作分析团队是临时组建的团队 2、工作分析人员的数量和专业知识、经验结构则视工作分析的任务、目的、工作量来定。 3、通常选择工作分析人员并成立工作分析小组来对整个工作分析的过程和结果负责
          • 2.1.1.4.1.2. 怎样组建一支高效精干的工作分析小组
            • 2.1.1.4.1.2.1. 企业高层管理者
              • 2.1.1.4.1.2.1.1. 1、工作分析是一个复杂的系统工程，他不是人力资源部门单独所能解决的，因此工作分析必须能获得企业高层及各级管理人员的认可和支持 2、除了工作分析人员外，一般会有高层领导担任组长，而且大部分核心部门的负责人也会参与进来，以使工作分析在组织内部获得最大限度的支持 3、由于企业是工作分析结果的验收者，高层领导的参与使工作分析结果与实际工作需要更相结合。
            • 2.1.1.4.1.2.2. 工作分析专家
              • 2.1.1.4.1.2.2.1. 组织内部：人力资源部门或者业务流程研究部门
              • 2.1.1.4.1.2.2.2. 组织外部：专业机构
              • 都经过专门的训练，能够系统的收集和分析工作信息。一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集工作信息。
              • 2.1.1.4.1.2.2.3. 聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
                • 2.1.1.4.1.2.2.3.1. 优点： 1、节约费用：聘请外部工作分析专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用 2：客观、可信：外部专家作为组织外部的人员，对组织内部的问题分析会更加客观、可信 3、经验丰富：外部专家有在不同组织中实施工作分析的经验，而组织内部人员往往不具备其他组织中的经验。
                • 2.1.1.4.1.2.2.3.2. 缺点： 1、当工作地点分布较广泛时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高 2、工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，需要花大量的时间去了解相关工作业务，可能会影响工作分析的进程。 3、有的情况下，工作任职者对外部专家会感到有压力，对外部专家不能完全接受，这样在提供与工作相关的信息方面会受到一定的限制。
              • 对于是够要聘请外部咨询专家介入，一般情况下有下列参考： 1工作分析是否是经常性的 2工作分析的成本 3人才培养与工作效率 4工作分析的可信度 5工作分析质量对企业的影响 通常情况下，在工作分析小组中至少需要1名工作分析专家，他应该有着良好的专业知识技能和相当丰富的工作分析经验，这是工作分析能有效进行的基本保证
                • 1、工作分析是否是经常性的：如果是一次性的，则聘请外部咨询专家可能要比使用内部资源开发工作分析能力更为经济
                • 2、工作分析的成本：企业往往会低估使用内部资源进行工作分析的成本，聘用咨询顾问并按照协议的工作范围进行工作分析所需要支付的酬金要比使用内部资源所花费的成本更容易预测。
                • 3、人才培养与工作效率：对于组织中那些工作分析能力不在行的工作人员而言，自己动手做工作分析经证明是一种有价值的学习经验，然而，可以预料到，这回带来较慢的项目进展、较低的工作质量，以及出现较多的错误的可能性。
                • 4、工作分析的可信度：内部工作人员与外部咨询专家相比进行的工作分析，内部工作人员的可信度相对较低
                • 5、工作分析质量对企业的影响：处于甄选标准开发与确认的目的，工作分析必须遵循合法性和技术性标准，因此使用内部人员进行工作分析（他们往往缺乏经验），出现错误而给企业带来损失的可能性就比较高。由于这些严格的合法性和技术性标准，是的企业必须要用受过专业技能训练的人来进行工作分析，咨询顾问无疑是一个比较好的选择。
            • 2.1.1.4.1.2.3. 工作任职者
              • 2.1.1.4.1.2.3.1. 使用工作任职者收集工作信息时，会出现的问题
                • 2.1.1.4.1.2.3.1.1. 工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们的工作的重要性加以强调，并使用一定的激励手段以提高他们在工作分析中的投入程度
                • 2.1.1.4.1.2.3.1.2. 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训
                • 2.1.1.4.1.2.3.1.3. 一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作，例如夸大自己工作的复杂性以期望提高自己的薪资等级。
              • 2.1.1.4.1.2.3.2. 使用工作任职者收集工作信息时，好处是
                • 2.1.1.4.1.2.3.2.1. 工作任职者能够提供关于工作的完整信息
                • 2.1.1.4.1.2.3.2.2. 通常可以使用大量的任职者对同一岗位的工作提供信息
                • 2.1.1.4.1.2.3.2.3. 当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息时最有效率的方法。
              • 2.1.1.4.1.2.3.3. 收集工作信息的工作任职者需要满足以下条件
                • 2.1.1.4.1.2.3.3.1. 参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样才会有较高的兴趣和工作热情。
                • 2.1.1.4.1.2.3.3.2. 收集工作信息的工作任职者必须有较好的口头交流、阅读和书面表达能力
                • 2.1.1.4.1.2.3.3.3. 工作任职者至少在待分析的职位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息。
              • 当某个岗位上工作任职者数量较少时：一般使用所有所有符合要求的人收集工作信息 工作任职者数量较多时；对符合要求的工作任职者进行取样，取样时应充分考虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本具有代表性。
            • 2.1.1.4.1.2.4. 任职者的上级主管
              • 2.1.1.4.1.2.4.1. 前提：上级主管与工作任职者在工作中有密切的关系
              • 2.1.1.4.1.2.4.2. 优点：监控工作任职者从事工作，能够客观的提供工作信息
              • 2.1.1.4.1.2.4.3. 缺点：上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做去描述任职者的工作，而不是从任职者“是怎样去做的”角度去描述任职者的工作。
              • 2.1.1.4.1.2.4.4. 通常，任职者的上级并不作为主要的工作信息收集者，往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明。
            • 2.1.1.4.1.2.5. 人力资源部专员
              • 2.1.1.4.1.2.5.1. 主要负责联络协调以及工作分析的具体实施，一般由企业内部人力资源部员工担任。
            • 1、具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解 2、应掌握观察、面谈、记录等技巧 3、具备较强的文字表达能力 4、应有被分析的工作的常识 5、有较强的的责任心、耐心。 6、应有良好的理解力、记忆力和分析能力 7、应有获得他人信赖与合作的能力
        • 2.1.1.4.2. 培训工作分析人员
          • 2.1.1.4.2.1. 在工作分析小组成立后，需要对他们（尤其是在工作分析过程中承担实际操作任务的成员）就如何进行工作分析进行培训。 培训时，主要由专家对工作分析的意义、使用工具的特点进行讲解，对项目用语的标准含义、施测指导语、施测过程的引导和控制进行统一规定，回答成员的质疑，并对有歧义的地方进行讨论和确定。
            • 2.1.1.4.2.1.1. 本质上来看，培训是为了工作分析者找到如何分析的感觉，而不是去机械的学习分析规则。
    • 2.1.2. 工作信息收集阶段
      • 2.1.2.1. 信息收集是工作分析中的核心工作，只有掌握了大量相关资料的基础，依次得出的工作分析结果才有可信度。
      • 2.1.2.2. 工作信息收集的范围和内容
        • 2.1.2.2.1. 子主题
          • 2.1.2.2.1.1. 工作活动
          • 2.1.2.2.1.2. 机械设备
          • 2.1.2.2.1.3. 工作条件
          • 2.1.2.2.1.4. 对任职者的要求
        • 2.1.2.2.2. 子主题
          • 2.1.2.2.2.1. what?做什么
          • 2.1.2.2.2.2. why?为什么做
          • 2.1.2.2.2.3. who?让谁做
          • 2.1.2.2.2.4. when?何时做
          • 2.1.2.2.2.5. where?在那里做
          • 2.1.2.2.2.6. for whom?为谁做
          • 2.1.2.2.2.7. How?如何做
      • 2.1.2.3. 工作信息的来源
      • 2.1.2.4. 工作信息收集方法
    • 2.1.3. 工作信息分析阶段
      • 2.1.3.1. 工作信息分析的内容
      • 2.1.3.2. 工作信息分析应注意的问题
    • 2.1.4. 工作分析结果形成阶段
      • 2.1.4.1. 审查和确认工作信息
      • 2.1.4.2. 形成工作说明书
      • 2.1.4.3. 编写工作说明书应注意的问题
    • 2.1.5. 工作分析的应用与反馈阶段
      • 2.1.5.1. 职务说明书的使用培训
      • 2.1.5.2. 使用职务说明书的反馈与调整
• 3. 方法
  • 3.1. 观察分析法
  • 3.2. 访谈分析法
    • 3.2.1. 访谈分析法的内涵
    • 3.2.2. 访谈分析中的内容设计
    • 3.2.3. 访谈的技巧
  • 3.3. 问卷调查分析法
  • 3.4. 关键事件法
  • 3.5. 其他工作分析方法
    • 3.5.1. 资料分析法
    • 3.5.2. 工作日志法
    • 3.5.3. 工作参与法
    • 3.5.4. 功能性职务分析法
  • 3.6. 工作分析方法的运用
    • 3.6.1. 工作分析的动机及目的
    • 3.6.2. 本研究的计划与执行
    • 3.6.3. 工作分析过程的心得
    • 3.6.4. 工作分析结果建议
• 4. 结果
  • 4.1. 编写工作说明书
    • 4.1.1. 工作说明书的主要内容
    • 4.1.2. 工作说明书编写的步骤
    • 4.1.3. 编写工作说明书应遵循的原则
    • 4.1.4. 工作说明书编写的基本要求
    • 4.1.5. 编写工作说明书的注意事项
  • 4.2. 编写工作规范
    • 4.2.1. 工作规范的主要内容
    • 4.2.2. 工作规范的推导方法分类
    • 4.2.3. 基于胜任力的工作分析
  • 4.3. 不同岗位工作说明书范例
  • 4.4. 改进岗位工作设计
    • 4.4.1. 扩大工作范围，丰富工作内容
    • 4.4.2. 工作满负荷
    • 4.4.3. 劳动环境的优化
• 5. 评价
  • 5.1. 工作评价概述
    • 5.1.1. 工作评价的概念
    • 5.1.2. 工作评价的作用
    • 5.1.3. 工作评价的原则
    • 5.1.4. 工作评价的依据
  • 5.2. 工作评价指标体系
    • 5.2.1. 工作评价常用指标的选择和定义
    • 5.2.2. 工作评价指标权重及评分标准
    • 5.2.3. 工作评价指标分级标准
  • 5.3. 工作评价的方法与技术
    • 5.3.1. 排列法
    • 5.3.2. 分类法
    • 5.3.3. 点数法
    • 5.3.4. 因素比较法
    • 5.3.5. 海氏(HAY)工作评价系统
• 6. 在人力资源管理中的具体应用
  • 6.1. 工作分析与员工招聘
    • 6.1.1. 界定招聘的供与求
    • 6.1.2. 招募合适的候选人
    • 6.1.3. 人员的选拔
    • 6.1.4. 工作分析在员工招聘中的应用
  • 6.2. 工作分析与员工培训
    • 6.2.1. 工作分析与培训需求分析
    • 6.2.2. 培训方案的设计
    • 6.2.3. 培训效果的评估
  • 6.3. 工作分析与绩效管理
    • 6.3.1. 绩效沟通与绩效信息收集
    • 6.3.2. 绩效评估
    • 6.3.3. 绩效改进
    • 6.3.4. 工作分析在绩效管理中的应用
  • 6.4. 工作分析与薪酬管理
    • 6.4.1. 薪酬的确定
    • 6.4.2. 薪酬制度的设计原则
    • 6.4.3. 工作分析与薪酬设计与管理
• 7. 主题
• 8. 主题