第一章：多数人都可以学会的领导力
管理能力强悍衍生出执行力的坚决
领导力的四重修炼：建立信任—建立团队—建立体系—建立文化
第二章：明确自己的角色定位
管理就是通过别人完成任务
管理者三大角色类型
高层管理：营造氛围。多多关注员工内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工。让他们真正融入团队。
第三章：构建游戏化组织
金钱与梦想不是新一代员工最重要的理由，让工作变得有趣
要有宏大的愿景：得到成员认可，大家可以共同为之努力的目标。——《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
撬动”杠杆资产“。社会上的人与员工都会提供更多帮助，企业以低成本获取高价值资源。——《指数型组织》
制定清晰的游戏规则：将员工打造成业务站点的“海星模式”。
建立及时的反馈系统：发奖文化推行 “腾讯”；开会时
自愿参与的游戏规则
找到自愿参与的人：符合你的要求标准，提前锁定。谷歌“创意精英”。
三种员工：自燃型、点燃性、阻燃型
为员工设置期望值，点燃工作热情
通过询问，承诺目标，共同展望分解目标：你肯定可达成目标，为了做到目标，第一年你要做哪些，怎么做。提前让员工中有所预见，更有目标。
用协议时刻提醒员工：在员工遇到困难时，提醒帮助而不是胁迫质问。让员工抱着感恩之心去工作，效果更好。
第四章：团队一致性
团队是“一支球队”，共同的目标是赢球
1+1>2
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
三级火箭体系
1、强化员工为自己工作的观念：帮助员工看到工作为他们带来的改变
第五章：目标管人，而非人管人
目标管理四大难题：
1、成员参与度不够，执行积极性不高；
目标管理过程以成员为主导；进行充分目标对话；地位平等、双方认可
明晰目标的原则：SMART
S=Specific 明确具体的总目标，细化完善其他环节，充分沟通
目标管理标准化：利用目标公式写出目标——列出阻碍目标实现的因素——列出可以帮助目标实现的条件——写下个人特征——列出要做的事情
第九章：有效利用时间，拒绝无效努力
管理：管人、理事
明确团队每一个阶段性的重要工作，形成合力，共同出击
管理才能是以高低是员工是否获得成长来评判。是否愿意花更多时间在管人上，成为管理者效能高低的重要衡量标准
合理规划时间：GTD
Getting Things Done
拒绝“瞎忙”
2、整理，对事情进行整理：可以立即完成、不可以立即完成
开高效会议：以头脑风暴为例（局外人）
不批评、不深入讨论、不急着否定
3、各自陈述：其他人只能表示肯定。不批评、不深入讨论
高效决策工具：六顶思考帽
黑色思考帽：所有人运用否定、怀疑、质疑的看法发表负面意见，找出逻辑或者不可行的地方
黄色思考帽：从正面考虑问题。让每一个人用客观建设性思维方式说出项目的好处
红色思考帽：表达直观的感受，说出直觉判断—不必阐释原因
蓝色思考帽：控制和调节思维过程，运用各种思考帽的顺序
1、达成共识
2、决策质量高
3、会议气氛融洽
4、执行有效
提高工作效率
激发员工热情及创造力
提高整体决策效率及质量
第八章：及时反馈
绩效考核绝不能代替反馈——压制本能，发现员工闪光的地方，表扬并且强化！
正面反馈，引爆团队
二级反馈：表扬他并告诉他原因。最佳时机：员工做对事情的时候，需要加强正面反馈
负面反馈：对事不对人
避免员工情绪反弹不是反馈的内容，而是形式
1、准备事实，收集客观情况，预想员工情绪及谈话后果心理预期
2、谈话
2）BIC:给予反馈
Behavior Impact Consequense
事实影响结果。陈述事实，客观影响，影响结果（对他人、对自己）
3）鼓励倾听：关注情绪，不要说责任和问题——人只有在自信时刻才会勇于承担责任。不自信是只会觉得针对，不愿意承认，拒绝承认相关责任。
4）商讨改变：让员工更多的发表意见。谈话后将谈话的成就感归功于员工
正面负面比例为4：1
重点始终放在工作探讨上，营造和谐公正团队氛围，培养员工自主性、自觉性、自律性
第七章：倾听，创建良性交流渠道
吸收对方信息
深呼吸：进入倾听情境，客观理性、不带情绪，放下偏见，摒除杂念
第六章：利用沟通视窗，改善人际关系
有效沟通就是四个象限的有机融合
隐私象限（DDS、不好意思说、忘了说）：自己知道，别人不知道。知识“诅咒”——正面沟通，避免误解。
盲点象限：自己不知道，别人知道：——闻过则喜，闻善则拜，闻过则问——投诉反馈渠道畅通
公开象限：自己知道，并且别人也知道
让员工尊重你，而不是怕你——扩大公开象限影响力
1、隐私象限转化为公开象限——自我揭示，建立私人感情
2、盲点象限转化为公开象限——投诉反馈渠道畅通，不断改进
