导图社区 《HRBP全攻略》读书笔记
近些年很多企业都开始设立HRBP的部门或岗位,但如何才能做好HRBP工作,绝大多数的企业还处在探索之中,而且几乎所有刚进入HRBP领域的人都存在着这样或那样的困惑。这本书帮你走进HRBP领域。
编辑于2020-08-26 09:32:502024年即将过去,2025年正在到来,作为一个人事经理,已经做好了年终总结与2025年的计划。希望此导图可以帮助你搭建书写框架。
人力资源经理的岗位职责与任职资格,想要从事一个意向岗位,必须要了解它的岗位职责与任职资格,这样才能更好地去做准备。
上半年,我们携手跨越了无数障碍,从人才招募的精准定位🎯到员工发展的精心布局📚,每一步都凝聚着智慧与汗水。我们见证了团队的蜕变,也收获了满满的成就感!🎉展望下半年,我制定了详细而富有远见的计划:深化企业文化,打造更具吸引力的雇主品牌;强化绩效管理体系,激发团队潜能;同时,利用数字化工具优化流程,提升工作效率。💻🚀 这不仅仅是一个人的战斗,而是我们所有人共同的征程!👭👬 让我们携手并进,用智慧和努力,绘制出更加辉煌的下半年篇章!📚🖌️
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2024年即将过去,2025年正在到来,作为一个人事经理,已经做好了年终总结与2025年的计划。希望此导图可以帮助你搭建书写框架。
人力资源经理的岗位职责与任职资格,想要从事一个意向岗位,必须要了解它的岗位职责与任职资格,这样才能更好地去做准备。
上半年,我们携手跨越了无数障碍,从人才招募的精准定位🎯到员工发展的精心布局📚,每一步都凝聚着智慧与汗水。我们见证了团队的蜕变,也收获了满满的成就感!🎉展望下半年,我制定了详细而富有远见的计划:深化企业文化,打造更具吸引力的雇主品牌;强化绩效管理体系,激发团队潜能;同时,利用数字化工具优化流程,提升工作效率。💻🚀 这不仅仅是一个人的战斗,而是我们所有人共同的征程!👭👬 让我们携手并进,用智慧和努力,绘制出更加辉煌的下半年篇章!📚🖌️
HRBP全攻略
菜鸟起步
跳出专业的深井
HR三支柱
COE:领域专家
BP:业务伙伴
有提升绩效管理能力
识别人才,有效激励
提升团队士气
SSC:共享服务中心
两周:压力如山而来
多倾听,多提问,尽可能多的收集信息,了解情况,不随便发表评论和指示
三个月:菜鸟的困惑
HRBP如何做好自身定位?
HRBP做哪些事情才能体现自身价值?
HRBP应该怎样与业务沟通?
HRBP需要培养哪些独特的思维?
HRBP需要具备哪些核心素质和能力?
HRBP需要掌握哪些知识与技能?
HRBP怎样做好自身HR团队的管理?
HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划?
HRBP应该如何做好压力管理,保持工作与生活的平衡
调整飞翔的姿势
从记住员工的名字开始
可以先记一些主管及核心员工的生日
把人才地图装进脑子里
不仅要知道总体的人才分布数量与质量情况、各部门的人员数量与质量状况、有哪些空缺需求及空缺的轻重缓急程度
各部门有哪些关键干部与核心员工,这些人才怎么发展与激励
定位与价值期望决定工作方向
HRBP从事的是嵌入式工作
COE注重的是专业领域提出系统的分析和建议
SSC主要从事事务性工作
做那些关键活动才能成功
从成果产出的角度来看你所做的一切
战略合作伙伴
从HR的角度支撑业务战略的落地
企业文化传播者
认同公司文化与核心价值关的员工
HR效率专家
高效的HR流程
员工关系管理者
敬业的员工
变革推动者
组织的效率
HR解决方案的整合者
与业务跳好双人舞
业务眼中的HR形象竟然是这样的
HR连业务的基础知识、基本业务流程都不懂,怎么来帮助我们
HR根本不了解一线的情况,僵化而死板
跨越业务语言的障碍
在头脑中把业务的逻辑拉通
对业务目标及其进展了然于胸
明确业务目标并进行匹配
组织规模管理
人工成本的管控
人才盘点
人才队伍管理
核心岗位到位率
核心岗位的识别
后备干部的培养
关键岗位的人员能力提升
绩效管理能力
组织氛围提升
竞争信息的收集
要成为伙伴,首先解决信任问题
没有信任谈不上是伙伴
理解=了解+感同身受
这样与业务主管沟通最有效
设身处地为对方考虑
态度比内容更重要
以解决问题为目的
不要有先入为主的观念
相互尊重
双赢
能够当面沟通就不做电话沟通,能够电话沟通就不做邮件沟通
每次沟通前,确定几个主题
处理不同业务部门之间的利益冲突
看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁出力最多,资源就优先分配给谁
看资源本身的意愿
如果以上两个原则都不能确定,就让当事人通过对话来解决
如果以上方法都不能确定,就只能提交领导来决定。
HRBP的核心武器
建立年度HR工作沙盘
常规性工作
每年必定在一定时间内开展的工作
人力资源预算
组织调整
绩效合同书的签订
绩效考核
调薪
干部考察与调整
员工职级与薪酬调整
任职资格认证
校园招聘
增值性工作
想清楚做什么
为什么做
包括
组织诊断与管理 优化
员工满意度调查
核心员工识别与激励
领导力提升项目
人才梯队建设项目
员工沟通与组织氛围改进
基层管理者的HR管理
业界竞争分析
扎实做好基础性HR工作
组织方面
组织架构
部门职责
招聘方面
流程梳理
绩效考核
绩效目标设置
在价值贡献领域有所作为
高效运作的组织
招聘合适的人员
组织绩效目标的落地与执行
关键人才识别与发展
人才梯队建设
激励机制与组织氛围建设
让业务主管担起人员管理的责任
业务主管的人力手册
要把能力构建在流程上
招聘面试流程
录用审批流程
入职流程
试用期转正流程
调动流程
离职/辞退流程
人事任命流程
任职资格认证流程
绩效合同书签订流程
绩效考核及结果应用流程
发薪流程
调薪流程
培训设计与实施流程
劳动争议处理流程
加班申请流程
考勤异常处理流程
流程建设原则
流程是分层次的
不要为了建流程而建流程,流程最终是服务于业务的
流程建设要基于业务内在规律来设计、验证和实施,边实践边完善,在不断运营中持续优化
流程建设阶段
现有业务流程分析
与业界最佳流程实践的差距分析
提出解决方案
对方案进行验证和试行
把成功实践的经验固化到流程中
执行流程
持续优化流程
建立outside-in的思路
由外及内的思维
商业环境的变化
公司业务战略诉求
公司当前的业务目标与一线实际业务需要
行业人才状况
竞争对手的组织与人才动态
标杆企业的最佳实践
拉通业务战略与人力资源战略
企业战略
业务战略
人力资源战略
战略部分
市场洞察
了解客户的需求
竞争者的动向
技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险
目标
解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
战略意图
组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致
业务设计
五要素
选择客户
价值主张
价值获取
活动范围
战略控制
创新焦点
执行部分
关键任务
满足业务设计和它的主张所要求的必要行动
正式组织
人才
氛围与文化
HR解决方案是怎样推导出来的
解决问题
探寻根因
因地制宜
HR解决方案包含三部分内容
业务部门的需求:可以用WHY来概括
这个解决方案要解决什么问题
分析业务部门提出的诉求是什么
提出诉求背后业务部门真正的痛点是什么
需要解决的核心问题是什么
引起该问题的根本原因是什么
要充分考虑解决方案对业务的价值是什么
解决方案的设计
可以用WHAt概括
具体做什么事情
对解决方案实施结果的评估标准
可以用HOW来概括
怎样衡量实施结果
怎样设计定性或定量的评估标准的部分
为组织个性化定制方案、建立规则
基于业务需要去建设管理
不要为了建体系而建体系
不要从HR的几个模块去思考HR的重要工作,而是从业务实际运作中的痛点去发现业务的真实诉求,再去确定HR需要做哪些重点工作
HRBP的素质与能力
把根本原因挖深一层,再挖深一层
做好时间管理,应对日常琐事
创新的四象限法
影响长远、专业性强的事情
例如:影响长远、专业性强的事情
影响短期、专业性强的事情(单个的、延续性不强的、自己就可以完成的专业性工作
影响长远、专业性弱的事情(如:较为简单的工作,但影响后续一系列工作安排)
影响短期、专业性弱的事情(简单的手续性工作,没有后续影响)
屏蔽干扰法、批量处理法
授权处理法
建立checklist的习惯
先放大石头,后放小石头
把工作拆分成一个个小目标
项目管理拆分
形成主动服务的意识与行为
在高速路上换轮胎
你越是不行动,就越心慌,越有压力,越不敢去尝试,这样事情就不会有进展,而行动是缓解压力,推动事情往前走的最好途径
要有爬地板的精神
深入一线
善于发动业务部门参与HR工作
让业务主管开始重视HR工作,发动业务部门,参与HR工作
可采取方式
自己写出一份草案,和业务主管主动讨论该方案,让业务主管提意见,然后主动询问对方能够给予什么帮助。
帮助基层管理者提升人力资源管理能力
基层员工开始管理
员工入职到在职管理
离职的过程中基层管理者应该掌握的HR知识与方法,能让他们知道不同环节组织的人力资源诉求是什么,员工的需求是什么,然后针对这些诉求和员工需求提升员工能力和绩效,识别和保留核心员工
《基层管理者的HR手册》
基层管理者的人力资源应知应会内容
HR的基础流程、工具模板
做事要打好提前量
用数据说话才有说服力
公司的薪酬水平与业界薪酬水平的对比
人员离职原因分布
人员结构分析
不同部门与层级的人员变动情况分析
员工对主管的绩效结果评价的反馈
员工薪酬增长趋势分析
不同层级人员的年度培训时数、不同部门的氛围指数
基于数据的人力资源管理决策
确定目标
明确为什么要进行数据分析
需要解决问题和促进什么管理决策
确定计算的逻辑
从哪些数据一步步推导出结果的过程
收集尽可能客观详细的数据
分析数据
得出结论
在数据分析的基础上,做出人力资源管理决策
润物细无声的沟通能力
HRBP的素质模型
业务理解与解码能力
具有敏感性,愿意去了解业务,能够读懂业务战略
HR专业能力
具备扎实的人力资源管理知识
构建HR解决方案的能力
能帮助业务分析组织、人才与氛围等方面的问题与痛点
识别出人力资源管理能够在哪些关键领域带来增值,提出有针对性解决方案及落实措施
咨询、建议能力
具有独立思考、分析诊断问题的能力
推动/总结能力
推动实施,落实能力
人际理解与沟通能力
能够较好地与不同类型人沟通
团队管理能力
能够激发团队斗志,提升团队组织氛围
HRBP的知识技能
HRBP的培训课程清单
HRBP的角色认知
企业文化与业务理解
专业知识与流程
方法论
政策与法律
他山之石,可以攻玉
应届生招聘质量控制
选择控制对象
选择需要检测的质量特性值
确定规格标准,详细说明质量特性
选定能准确测量该特性值或对应过程参数的检测仪表
进行实际测试并做好记录
分析实际与规格之间存在的差异
采取相应的纠正措施
如何制作一个成功的汇报方案
方案要达成的目标是什么
好的框架
从业务中悟管理之道
学习哲学的好处
善于用项目管理的方法
项目管理可以为人力资源管理提供一套系统的思考框架的方法指导
在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题
人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候不明确,而且项目利害较多,因此项目沟通管理尤其重要
人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,项目对时间要求尤为严格。---甘特图
人力资源项目大部分重复性强,因此对项目总结非常重要
人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量。
注意项目风险控制
要懂些财务知识
作用
定编制
比如根据销售收入、制造成本定编制
控制薪酬成本总量
核算人力资源培养的成本和产出
人力资源管理相关财务知识
薪酬预算
自下而上法
预估出公司里每一位员工未来一年中的薪酬数字(注意各部门负责人给出的其下属员工未来一年内的增薪幅度及预期薪资。计算出部门所需支出,然后汇集所有部门预算数据,编制成公司整体的薪酬预算。
自上而下法
由公司高管决定公司薪酬预算额和增薪的数额
如何衡量薪酬
衡量指标
薪酬平均率
增薪幅度
如何确定薪酬总额
人工成本估算
平均每人每年的薪酬总额
薪酬占销售额的百分比
薪酬占营运成本的百分比
福利项目的开支占全部薪酬的百分比
每年员工的福利总支出
过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势
每个员工每小时的福利成本
如何抑制过高的人工成本
延缓提薪
延长工作时间
控制其他费用支出
在公司收益不好的情况下也可冻结公司的年终奖金
及时调整薪酬
绩效调薪
工龄调薪
效益调薪
三大财务报表
每个报表的作用
收入、成本、毛利、净利润
成本与费用的区别是什么
费用有哪些项目
本企业的主要财务控制指标是什么
读书是投资回报率最高的投资
HRBP对自身HR团队的管理
从目标入手的GRPI模型
目标
通常产生于正式的绩效目标,需要遵守SMART原则
角色
职责
工作中重点任务
工作流程
人际关系
教练式辅导的GROW模型
G:代表确认员工业绩目标
R:是现状,搞清楚现状,客观事实是什么,寻找动因
O:代表寻找解决方案
W:代表制定行动计划和评审时间
提升员工绩效的根本是能量管理
员工的主观能动性
导致员工产生负能量的管理行为
不断向员工施加压力,缺乏对员工的关心,很少帮助员工释放压力
长时间不与员工沟通,只抓工作完成,不关注态度改进、思维与行为方式改变
只管用不管育,没有给员工提供能力提升与培训赋能
对员工的求助不反馈或反馈滞后
自己躲在后面,一味让员工往前冲
怎样管理好员工能量?
持续落实绩效管理基本动作
通过改变绩效沟通的内容,管理员工能量
通过提高采纳率,提升员工能量管理效果
自己想要什么,就给员工什么
不仅要关心员工的工作,还要关心他们的生活
当员工有问题找自己时,停下自己手中的活
要不停地给员工点赞
给团队一个稳定的港湾
注重后备人才的培养
HRBP内心修炼
第一个考核周期的滑铁卢
虽败犹荣的任职资格证
更换业务领导的苦恼
强势的领导适合管理消极的团队
弱势的领导适合管理积极的团队
员工忽略领导主要有两个原因
一是领导用力过轻,无所作为,对下属没有任何指导
而是领导用力过重,过于干预下属工作
做好业务一把手的副手
要勤快,不勤快的人办不好事情。应该了解的事情就要及时了解
要摸清上级意图
要调查研究
没有调查就没有发言权
要有个活地图
要把各个方面的问题想够、想透
要及时下定决心
要有一个很好很团结的班子
要有很好的战斗作风
要重视政治,亲自做政治工作
坚守HR的原则底线
走出生活在别处的心理怪圈
到广大的世界中去吸取智慧
养成不愠不火的沟通风格
从更长周期内看职业发展
以始为终,以终为始
运动式发展原则
构建个性化的职业发展模式
纵线不变,持续提升专业能力
横线变化
多方提升综合素质
历练的机会
平台的转移
职责的扩大
打造自身职业发展模式
回归生活的本质
浮动主题
书籍作者:新海 思维导图作者:七点HR