信息系统项目管理基础

信息系统项目管理师第2章：信息系统项目管理基础导图。

信息系统管理师(PMBOK)

• 
• 计算题
  • 1.进度
    • 单代号、双代号网络图
      • 关键路径
        • 网络图中最长的就是关键路径
        • 关键路径的总时差＝自由时差＝0
      • 总时差＝最迟开始时间LS－最早开始时间ES＝最迟完成时间LF－最迟开始时间LS｜关键路径时长－该活动所在最长路径
      • 自由时差＝Min（该活动紧后工作的最早开始时间ES－该活动的最早结束时间EF）｜当有多个后续活动时取最小值
      • 活动的最早开始时间ES＝Max（紧前活动的最早结束时间EF）
      • 活动最迟完成时间LF＝Min（紧后活动的最迟开始时间LS）
    • 时标网络图
      • 总时差＝Min（网络图第一个活动到最后一个活动尾波浪线之和）
      • 自由时差＝该活动中波浪线的长度
    • 进度落后调整
      • 赶工，缩短关键路径上的工作历时
      • 快速跟进，并行施工
      • 增加资源
      • 更换更好的资源，提高工作效率
      • 改进方法和技术
      • 在项目干系人允许的前提下缩小活动范围
  • 2.挣值分析
    • EV、AC、PV、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC、VAC、TCPI
    • EV挣值表示已完成工作量的预算成本
    • BAC完成所有工作的成本
    • 典型与非典型
      • 典型：一直都按照原来的方式进行，之前项目的绩效怎么样，以后项目的绩效还是这个样
      • 非典型：到某节点采取了措施，也就是项目之前的绩效，不会影响项目之后的绩效
    • 成本指标CV＝EV－AC
      • CV>0,成本节约
      • CV<0,成本超支
    • 进度指标SV＝EV－PV
      • SV>0,进度提前
      • SV<0,进度滞后
    • 成本绩效指数CPI＝EV/AC
      • CPI>1,成本节约
      • CPI<1,成本超支
    • 进度绩效指数SPI＝EV/PV
      • SPI>1,进度提前
      • SPI<1, 进度滞后
    • 完工成本估算＝计划成本/CPI
    • 完工工期估算＝计划工期/SPI
    • ETC完工尚需成本
      • 典型：ETC＝（BAC－EV）/CPI
      • 非典型：ETC＝BAC－EV
    • EAC实际完工成本＝AC+ETC
    • VAC完工偏差＝BAC－EAC
    • TCPI完工尚需绩效指数
      • 按原定预算BAC完成的TCPI＝（BAC－EV）/(BAC－AC）
        • >1难完成
        • ＝1刚好完成
        • <1容易完成
      • 按新的预算EAC完成的TCPI＝（BAC－EV）/(BAC－AC）
        • >1难完成
        • ＝1刚好完成
        • <1容易完成
  • 3.三点历时计算
    • 可能完成时间＝（乐观+悲观+4*期望）/6
    • 标准差＝（乐观－悲观）/6
      • 1个标准差的概率68%
      • 2个标准差的概率95%
      • 3个标准差的概率99%
  • 4.决策树
    • EMV期望货币价值＝∑百分比*值
  • 5.投资回收期、回收率
    • NPV净现值＝∑（CI－CO）/(1+i)^t,CI-现金流入，CO-现金流出，i-基准折现率，t-投入后第几年
    • 投资回收期＝（累计正数年－1）+（累计正数上一年累计绝对值/当年值）
    • 投资收益率＝（投资收益/投资成本）×100%
  • 6.盈亏平衡点
    • 按产品销售量计算
      • X＝固定成本/（单位产品销售价格－单位产品变动成本）
    • 按销售额计算
      • X＝固定成本/（1－变动成本/产品销售收入）
  • 7.沟通通道
    • 沟通通道＝n(n-1)/2
• 信息系统项目管理师教程（第3版）
  • 第1章 信息化和信息系统
    • 信息
      • 1.1.1 信息的基本概念 24
        • （1）控制论的创始人维纳认为：信息就是信息，它既不是物质也不是能量。
        • （2）信息化的奠基者香农认为：信息是能够用来消除不确定性的东西。
        • （3）信息的概念存在两个基本的层次，即本体论层次和认识论层次。 前者是纯客观的层次，只与客体本身的因素有关，与主体的因素无关。 后者是从主体立场来考查信息层次，既与客体因素有关，又与主体因素有关。
      • 信息的定量描述
        • （1）香农用概率来定量描述信息的公式如下： H ( X ) = -å pi log pi i
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        • （2）其中，H(X)表示X的信息熵，pi是事件出现第i种状态的概率，在二进制的情况下，对数的底是2，这是信息熵可以作为信息的度量，称为信息量，单位是比特（bit）。
      • 信息的传输模型
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      • 信息的特征
        • (1)客观性。 信息是客观事物在人脑中的反映，而反映的对象则有主观和客观的区别，因此，信息可分为主观信息（例如，决策、指令和计划等）和客观信息（例如，国际形势、经济发展和一年四季等）。主观信息必然要转化成客观信息，例如，决策和计划等主观信息要转化成实际行动。因此，信息具有客观性。
        • (2)普遍性。 物质决定精神，物质的普遍性决定了信息的普遍存在。
        • (3)无限性。 客观世界是无限的，反映客观世界的信息自然也是无限的。 无限性可分为两个层次，一是无限的事物产生无限的信息，即信息的总量是无限的; 二是每个具体事物或有限个事物的集合所能产生的信息也可以是无限的。
        • (4)动态性。信息是随着时间的变化而变化的。
        • (5)相对性。 不同的认识主体从同一事物中获取的信息及信息量可能是不同的。
        • (6)依附性。 信息的依附性可以从两个方面来理解，一方面，信息是客观世界的反映，任何信息必然由客观事物所产生，不存在无源的信息； 另一方面，任何信息都要依附于一定的载体而存在，需要有物质的承担者，信息不能完全脱离物质而独立存在。
        • (7)变换性。 信息通过处理可以实现变换或转换，使其形式和内容发生变化，以适应特定的需要。
        • (8)传递性。 信息在时间上的传递就是存储，在空间上的传递就是转移或扩散。
        • (9)层次性。 客观世界是分层次的，反映它的信息也是分层次的。
        • (10)系统性。 信息可以表示为一种集合，不同类别的信息可以形成不同的整体。 因此，可以形成与现实世界相对应的信息系统。
        • (11)转化性。 信息的产生不能没有物质，信息的传递不能没有能量，但有效地使用信息，可以将信息转化为物质或能量。
      • 信息的质量属性
        • 信息的质量属性速记词：精完可及经验安，多读几遍，读顺口即可记住。 精确性 对事物状态描述的精准程度 完整性 对事物状态描述的全面程度 可靠性 信息来源合法，传输过程可信 及时性 信息的获得及时 经济性 信息获取、传输成本经济 可验证性 信息的主要质量属性可以证实或证伪 安全性 信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高
    • 1.1.3 信息化
      • 1、信息化的含义
        • （1） 信息化从小到大分为 5 个层次，如表 1-2 所示。 速记词：产企业国社。
          • 产品信息化 如集成了车载计算机系统的小汽车
          • 企业信息化 如 CRM、ERP 等
          • 产业信息化 如交通运输业、制造业等传统产业广泛利用信息技术来完成工艺、产品的信息化，实现资源优化与重组，从而实现产业升级
          • 国民经济信息化 指在经济大系统内实现统一的信息大流动，使生产、流通、分配、消费等经济的4个环节，通过信息进一步联成一个整体
          • 社会生活信息化 指包括商务、教育、日常生活等在内的整个社会体系 ，采用先进的信息技术拓展我们的活动时空，提升生活品质。如智慧城市等
        • （2）信息化的主体是全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人。 空域是政治、经济、文化、军事和社会生活的一切领域。 时域是一个长期的过程。
      • 2、信息化体系六要素
        • 信息资源是核心， 信息技术应用是龙头， 信息网络是基础， 信息技术和产业是国家信息化建设的基础， 信息化人才是关键， 信息化政策法规和标准规范是保障，如图 1-3 所示。
          • 
      • 3、国家信息化发展战略纲要
        • 表 1-3 《国家信息化发展战略纲要》主要内容 战略纲要 时间要求（年） 解释 第 1 步 2017—2020 围绕全面建成小康社会的奋斗目标，服务重大战略布局，促使信息化成为驱动现代化建设的先导力量，网信事业在践行新发展理念上先行一步 第 2 步 2020—2025 紧紧围绕网络强国建设目标，实现技术先进、产业发达、应用领先、网络安全坚不可摧 第 3 步 2025—21 世纪中叶 信息化全面支撑富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化国家建设，网络强国地位日益巩固，引领全球信息化发展
      • 4、两化融合
        • （1）是指信息化与工业化发展战略的融合。
        • （2）是指信息资源与材料、能源等工业资源的融合。
        • （3）是指虚拟经济与工业实体经济融合。
        • （4）是指信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合。
      • 5、电子政务
        • 电子政务主要包括4个方面：G2G、G2B、G2C、G2E。
      • 6、电子商务
        • （1）凡使用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务。
        • （2）电子数据交换（EDI）是连接原始电子商务和现代电子商务的手段。
        • （3）电子商务的基本特征如图 1-4 所示。
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        • （4）电子商务系统的结构如图 1-5 所示。
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        • （5）电子商务的类型如图 1-6 所示。
          •  说明：B2B 是指企业和企业之间通过互联网进行产品、服务和信息的交换，它的发展经过了电子数据交换、基本的电子商务、电子交易集市和协同商务 4 个阶段，如阿里巴巴。 B2C 是企业与消费者个人之间的电子商务，如京东、当当等。 C2C 是指消费者与消费者之间通过电子商务交易平台进行交易的一种商务模式，如淘宝、易趣等。 O2O 是指线上购买线下的的商品和服务，实体店提货或享受服务，特别适合餐饮、院线、会所等服务连锁企业。
        • （6）加强电子商务发展的基本原则。
          • >企业主体、政府推动。 >统筹兼顾、虚实结合。 >着力创新、注重实效。 >规范发展、保障安全。
        • （7）电子商务发展的支撑保障体系（速记词∶法标安信在现技服运）如图1-7所示。
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      • 7、企业信息化
        • （1）概念∶企业信息化就是在企业作业、管理、决策的各个层面， 科学计算、过程控制、事务处理、经营管理的各个领域， 引进和使用现代信息技术，全面改革管理体制和机制， 从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争能力和经济效益。
        • （2）目前企业竞争中的“大”吃“小”，正在转向为“快”吃“慢”。
        • （3）企业信息化发展过程应遵循如下原则：
          • 效益原则。 一把手原则。 中长期与短期建设相结合的原则。 规范化和标准化原则。 以人为本的原则。
          • 【补充知识点】 十二金工程如图1-8所示。
            • 
    • 1.1.2 信息系统
      • 信息系统定义
        • （1）信息系统：是一种以处理信息为目的的专门的系统。 信息系统的组成部分包括：硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员以及把数据处理成信息的规程等。
        • （2）信息系统集成：采用现代管理理论（如软件工程、项目管理等）作为计划、设计、控制的方法论，将硬件、软件、数据库、网络等部件按照规划的结构和秩序，有机地整合到一个有清晰边界的信息系统中，以达到既定系统的目标，这个过程称为信息系统集成。
      • 1.1.4 信息系统生命周期 32
      • 1.2 信息系统开发方法 34
        • 信息系统的生命周期
          • 信息系统生命周期包括： 立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）、运维和消亡 4 个阶段。
        • 信息系统常用的开发方法
          • 常用的开发方法 特点 结构化方法 理论基础严密，注重开发过程的整体性和全局性。 但是开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低；要求在开发之初全面认识系统的信息需求 原型化方法 适用于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发。 但如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发进程 面向对象方法 关键点在于能否建立一个全面、合理、统一的模型，它既能反映问题域，又能被计算机系统求解域所接受 面向服务方法 面向对象的应用构建在类和对象上，随后发展起来的建模技术将相关对象按照业务功能进行分组，就形成了构建的概念。对于跨构件的功能调用，则采用接口的形式暴露出来，进一步将接口的定义与实现进行解耦，则催生了服务和面向服务的开发方法。 从应用的角度来看，组织内部、组织之间各种应用系统的互相通信和互操作性，直接影响着组织对信息的掌握程度和处理速度。如何使信息系统快速响应需求与环境变化，提高系统可复用性、信息资源共享和系统之间的互操作性，成为影响信息化建设效率的关键问题，而面向服务的思维方式恰好满足了这类需求。它代表着不拘泥于具体技术实现方式的一种新的系统开发思想，已成为大趋势 表 1-4 常用的信息系统开发方法及特点
          • 1.2.1 结构化方法 34
            • 理论基础严密，注重开发过程的整体性和全局性。 但是开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低； 要求在开发之初全面认识系统的信息需求
          • 1.2.2 面向对象方法 36
            • 关键点在于能否建立一个全面、合理、统一的模型， 它既能反映问题域，又能被计算机系统求解域所接受
          • 1.2.3 原型化方法 36
            • 适用于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发。 但如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发进程
          • 1.2.4 面向服务的方法 39
            • 面向对象的应用构建在类和对象上，随后发展起来的建模技术将相关对象按照业务功能进行分组，就形成了构建的概念。 对于跨构件的功能调用，则采用接口的形式暴露出来，进一步将接口的定义与实现进行解耦，则催生了服务和面向服务的开发方法。 从应用的角度来看，组织内部、组织之间各种应用系统的互相通信和互操作性，直接影响着组织对信息的掌握程度和处理速度。 如何使信息系统快速响应需求与环境变化，提高系统可复用性、信息资源共享和系统之间的互操作性，成为影响信息化建设效率的关键问题，而面向服务的思维方式恰好满足了这类需求。 它代表着不拘泥于具体技术实现方式的一种新的系统开发思想，已成为大趋势。
    • 1.3 常规信息系统集成技术 39
      • 1.3.1 网络标准与网络协议 39
      • 1.3.2 网络设备 43
      • 1.3.3 网络服务器 44
      • 1.3.4 网络存储技术 45
      • 1.3.5 网络接入技术 48
      • 1.3.6 网络规划与设计 50
      • 1.3.7 数据库管理系统 52
      • 1.3.8 数据仓库技术 53
      • 1.3.9 中间件技术 55
      • 1.3.10高可用性和高可靠性的规划与设计 56
    • 1.8 信息系统服务管理 125
      • IT 服务管理
        • 1.早期的IT服务管理主要针对企业内部的IT部门， 传统的IT服务管理都是由企业内部的IT部门提供服务，即内部提供服务。
        • 2. IT 服务管理（IT Service Management，ITSM）是一套帮助组织对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论。
        • 3.ITSM的核心思想是，IT组织不管是组织内部的还是外部的， 都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的 IT 服务。
        • 4.ITSM是一种IT管理，与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。
        • 5.实施ITSM的根本目标有三个： 以客户为中心提供IT服务， 提供高质量、低成本的服务， 提供的服务可准确计价。
        • 6.ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括， 第一次是“梳理”， 第二次是“打包”。详见图 1-9。
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        • 7.虽然技术管理是ITSM的重要组成部分，但ITSM的主要目标不是管理技术。 有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求。
        • 8. 信息系统监理的内容如图 1-10 所示。
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        • 9. ITSS 的构成如图 1-11 所示。
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      • 1.8.1 信息系统服务业及发展 125
      • 1.8.2 信息系统工程监理的概念和发展 128
      • 1.8.3 信息系统运行维护的概念和发展 130
      • 1.8.4 信息技术服务管理的标准和框架 132
    • 1.4 软件工程 57
      • 1. 软件需求分析与定义。
        • （1） 需求必须可以被验证。
        • （2）需求分析的目标： 检测和解决需求之间的冲突、 发现系统的边界、 详细描述出系统需求。
      • 2. 软件设计、测试与维护。
        • （1）软件设计： 根据软件需求，产生一个软件内部结构的描述，并将其作为软件构造的基础。 通过软件设计，描述出软件架构及相关组件之间的接口； 然后，进一步详细地描述组件，以便构成这些组件。
        • （2）软件测试：为了评价和改进软件质量、识别产品的缺陷和问题而进行的活动。
        • （3） 软件维护类型及解释如表 1-5 所示。
          • 表 1-5 软件维护类型及解释 软件维护类型 解释 更正性维护 更正交付后发现的错误 适应性维护 使软件产品能够在变化后或变化中的环境中继续使用 完善性维护 改进交付后产品的性能和可维护性 预防性维护 在软件产品的潜在错误成为实际错误前，检测并更正它们
      • 3. 软件质量保证及质量评价。
        • （1）软件质量包括内部质量、外部质量和使用质量三部分。
        • （2）验证过程试图确保活动的输出产品构造正确，即活动的输出产品满足活动的规范说明。 确认过程则试图确保构造了正确的产品，即产品满足其特定目的。
      • 4. 软件配置管理。
        • （1）软件配置管理活动包括： 软件配置管理计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件发布管理与交付等活动。
        • （2） 配置库的权限设置。
          • 配置管理员负责为项目成员分配权限，如表 1-6 所示。
            • 表 1-6 配置库的操作权限 权限 内容 Read 可以读取文件内容，但不能对文件进行变更 Check 可使用[check in]等命令，对文件内容进行变更 Add 可使用[文件追加]、[文件重命名]、[删除]等命令 Destroy 有权执行文件不可逆毁坏、清除、[rollback]等命令
        • （3） 受控库的权限设置如表 1-7 所示。
          • 表 1-7 受控库的权限设置 人员 权限 项目经理 项目成员 QA 测试人员 配置管理员 文档 Read √ √ √ √ √ Check √ √ √ √ √ Add √ √ √ √ √ Destroy × × × × √ 代码 Read √ √ √ √ √ Check √ √ × × √ Add √ √ × × √ Destroy × × × × √ 说明：√表示该人员具有相应权限，×表示该人员没有相应权限。
        • （4） 产品库的权限设置如表 1-8 所示。
          • 表 1-8 产品库的权限设置 人员 权限 项目经理 项目成员 QA 测试人员 配置管理员 Read √ √ √ √ √ Check √ √ √ √ √ Add × × × × × Destroy × × × × × 说明：√表示该人员具有相应权限，×表示该人员没有相应权限。
      • 5. 软件过程管理。
        • 包括五个方面：项目启动与范围定义、项目规划、项目实施、项目监控与评审、项目收尾与关闭。
      • 6. 软件开发工具。
        • 软件开发工具是用于辅助软件生命周期过程的基于计算机的工具。 例如：软件需求工具包括需求建模工具和需求追踪工具。
      • 7. 软件复用。
        • 软件复用的主要思想是：将软件看成是由不同功能的“组件”组成的有机体，每一个组件在设计编写时可以被设计成完成同类工作的通用工具。
    • 面向对象系统分析与设计
      • 1. 面向对象的基本概念
        • （1）对象的三个基本要素分别为：对象标识、对象状态、对象行为。
        • （2）对象是类的实例，类是对象的模板。如果将对象比作房子，类就是房子的设计图纸。
        • （3）类的构成如图 1-12 所示。
          • Teacher -age：int -gender:char +teach() 图 1-12 类的构成
        • （4）类的继承如图 1-13 所示。
          • 
        • （5）类的多态如图 1-14 所示。
          • 
      • 2. 统一建模语言与可视化建模
        • （1） UML 的 5 种视图。
          • 1. 用例视图，Use case view： 用例试图定义系统的外部行为，定义了系统的需求，是描述系统设计和构建的其他视图的基础，即用例驱动。又叫用户模型视图。
          • 2. 逻辑视图，Logic view： 逻辑视图描述逻辑结构，该逻辑结构支持用例视图描述的功能，它描述了问题空间中的概念以及实现系统功能的机制，如类、包、子系统等。 又叫结构模型视图或静态视图。
          • 3. 实现视图，Implementation view： 实现描述用于组建系统的物理组件， 如可执行文件、代码库和数据库等系统程序员所看到的软件产物，是和配置管理以及系统集成相关的信息。也叫组件视图。
          • 4. 过程视图，Process view： 过程视图描述将系统分解为过程和任务，以及这些并发元素之间的通信与同步。 也叫并发视图、动态视图或者协作视图等。
          • 5. 部署视图，Deployment view： 描述系统的物理网络布局，是系统工程师和网络工程师所感兴趣的。 又叫物理视图。
        • （2） UML 提供了 9 种不同的图。
          • 静态图：用例图、类图、对象图、组件图、配置图。 动态图：序列图、状态图、协作图、活动图。
          • 1）用例图，Use case diagram： 描述系统的功能，由系统、用例和角色三种元素组成。 例：用例图（机房收费系统）如图 1-15 所示。
            • 
          • 2）类图，Class diagram： 用来表示系统中的类以及类与类之间的关系，描述系统的静态结构，用于逻辑视图中。
            • 1. 类图（机房收费系统）如图 1-16 所示。
              • 
          • 3）对象图，Object diagram： 对象图是类图的示例，表示在某一时刻这些类的具体实例以及这些实例之间的具体连接关系，可以帮助人们理解比较复杂的类图。 对象图也可以用于显示类图中的对象在某一点的连接关系。 对象图常用于用例视图和逻辑视图中。对象图如图 1-17 所示。
            • 
          • 4）状态图，State diagram： 主要用来描述对象、子系统、系统的生命周期。 通过状态图可以了解一个对象可能具有的所有状态、导致对象状态改变的事件，以及状态转移引发的动作。 状态图是对类描述的事物的补充说明，用在逻辑视图中描述类的行为。 状态图如图 1-18 所示。
            • 
          • 5）序列图，Sequence diagram： 面向对象系统中对象之间的交互表现为消息的发送和接收。 序列图反映若干个对象之间的动态协作关系，即随着时间的流逝，消息是如何在对象之间发送和接收的。 序列图中重点反映对象之间发送消息的先后次序，常用在逻辑视图中。 序列图如图 1-19 所示。
            • 
          • 6）协作图，Collaboration diagram： 主要描述协作对象之间的交互和连接。 协作图和序列图同样反映对象间的动态协作，也可以表达消息序列，但重点描述交换消息的对象之间的关系，强调的是空间关系而非时间顺序。 协作图如图 1-20 所示。
            • 
          • 7）活动图，Activity diagram： 显示动作及其结果，着重描述操作实现中所完成的工作以及用例实例或对象中的活动。 活动图中反映了一个连续的活动流，常用于描述一个操作执行过程中所完成的工作。 活动图如图 1-21 所示。
            • 
          • 8）组件图，Component diagram： 用来反映代码的物理结构，组件可以是源代码、二进制文件或可执行文件，包含逻辑类的实现信息。实现视图由组件图构成。组件图如图 1-22 所示。
            • 
          • 9） 配置图，Deployment diagram： 配置图用来显示系统中软件和硬件的物理架构。 图中通常显示实际的计算机和设备及其之间的关系。 配置图用来构成配置视图，描述系统的实际物理结构。 配置图如图 1-23 所示。
            • 
      • 3. 画向对象系统分析
        • 即运用面向对象方法分析问题域，建立基于对象、消息的业务模型，形成对客观世界和业务本身的正确认识。
      • 4. 面向对象系统设计
        • 基于系统分析得出的问题域模型，用面向对象的方法设计出软件基础架构（概要设计）和完整的类结构（详细设计），以实现业务功能。
    • 应用集成技术
      • 1. 数据库与数据仓库技术
        • （1）数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。
        • （2）数据仓库系统结构如图 1-24 所示。
          • 
      • 2. Web Service技术
        • （1） Web 服务典型技术。 用于传递信息的简单对象访问协议SOAP（Simple Object Access Protocol），用于描述服务的Web服务描述语言 WSDL（Web Services Description Language），用于Web服务注册的统一描述、发现及集成规范 UDDI（Universal Description,Discovery and Integration），用于数据交换的XML。
        • （2） 适用于 Web Service的情况： 跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用。
        • （3）不适用于 Web Service的情况： 单机应用程序，局域网上的同构应用程序。
      • 3. JavaEE架构
        • （1）JavaEE应用将开发工作分成两类： 业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源则由应用服务器负责处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。
        • （2）JavaEE应用服务器运行环境主要包括组件、容器、服务三部分。 组件是代码，容器是环境，服务是接口。
      • 4. .NET架构
        • 通用语言运行环境处于.NET开发框架的最底层，倒数第二层是基础类库，如图 1-25 所示。
          • 
      • 5. 软件中间件
        • 
        • （1）中间件解决了分布系统的异构问题，具有标准的程序接口和协议。
        • （2）通常将中间件分为：
          • i. 数据库访问中间件， 典型技术 Windows 平台的 ODBC 和 Java 平台的 JDBC。
          • ii. 远程过程调用中间件（RPC）， 从效果上来看和执行本地调用相同。
          • iii. 面向消息中间件（MOM）， 进行平台无关的数据传递，如 IBM 的 MQSeries。
          • iv. 分布式对象中间件， 如OMG的CORBA、Java的RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM等。
          • v. 事务中间件，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务， 如IBM/BEA的Tuxedo、支持EJB的JavaEE应用服务器等。
    • 计算机网络技术
      • 1. 网络技术标准、协义与应用
        • 1. OSI 七层协议。
          • （1）图1-27左侧为OSI/ISO体系结构，右侧为TCP/IP体系结构图。
            • 
          • （2）Internet协议的主要协议及其层次关系如图 1-28 所示。
            • 
      • 2. 网络分类、组网和接入技术
        • （1）根据计算机网络覆盖的地理范围分类， 可以分为：局域网、城域网、广域网。
        • （2）根据链路传输控制技术分类，可以分为： 以太网、令牌网、FDDI网、ATM网、帧中继网和ISDN网。 其中，总线争用技术是以太网的标识，ATM称为异步传输模式，ISDN是综合业务数据网。
        • （3）根据网络拓扑结构分类， 分为总线型、星型、树型、环型、网状，如图1-29 所示。
          • 
        • （4）网络中的数据交换可以分为： 电路交换、分组交换、ATM交换、全光交换和标记交换。
        • （5）网络接入技术分为光纤接入、同轴电缆接入、铜线接入、无线接入。
        • （6）无线网络是指以无线电波作为信息的传输媒介，根据应用领域可分为： 无线个域网、无线局域网、无线城域网、蜂窝移动通信网。
      • 3. 网络服务器和网络存储技术
        • （1）网络服务器与个人计算机最大的差异就是在多用户多任务环境下的可靠性上。
        • （2）网络存储技术包括DAS、NAS、SAN 三种。
      • 4. 综合布线和机房工程
        • （1）综合布线系统包括6个子系统，如图 1-30 所示。
          • 
        • （2）机房计算机设备宜采用分区布置，主要包括： 主机区、存储器区、数据输入区、数据输出区、通信区和监控调度区等。
        • （3）主机房内通道与设备间的距离应符合以下规定：
          • 1. 两相对机柜正面之间的距离不应小于1.5m；
          • 2. 机柜侧面（或不用面）距墙不应小于0.5m， 当需要维修测试时，机柜距墙不应小于1.2m；
          • 3. 走道净宽不应小于1.2m。
        • （4）机房照明一般采用无眩光多隔栅灯； 主机房照度不小于300LUX，辅助间不小于200LUX，故障照明不小于60LUX， 机房照明应分别有开关控制，符合相关电气设计施工规范。
        • （5）机房供电系统应采用双回路供电，并选择三相五线制供电。
        • （6） 机房应采用四种接地方式：
          • 1. 交流工作接地，接地电阻不应大于 4Ω；
          • 2. 安全工作接地，接地电阻不应大于 4Ω；
          • 3. 直流工作接地，接地电阻应按计算机系统具体要求确定；
          • 4. 防雷接地，应按《建筑防雷设计规范》GB 50057－95 执行。
        • （7）开机时计算机机房的温度、湿度要求如表 1-9 所示。
          • 表 1-9 开机时计算机机房的温度、湿度要求 级别项目 A 级 B 级 夏季 冬季 全年 温度 23℃±2℃ 20℃±2℃ 18℃～28℃ 相对湿度 45%～65% 40%～70% 温度变化率 ℃/h 并不得结露 ℃/h 并不得结露
        • （8）停机时计算机机房的温度、湿度要求如表 1-10 所示。
          • 表 1-10 停机时计算机机房的温度、湿度要求 项目 A 级 B 级 温度 5℃～35℃ 5℃～35℃ 相对湿度 40%～70% 20%～80% 温度变化率 ℃/h 并不得结露 ℃/h 并不得结露
        • （9） RJ45 接头需求量的计算公式：
          • RJ45 的需求量：m = n×4+n×4×15% —m 为 RJ45 的总需求量。 —n 为信息点的总量。 —n×4×15%为留有的富余量。
        • （10） 信息模块的需求量计算公式：
          • 信息模块的需求量：m = n + n×3% —m 为信息模块的总需求量。 —n 为信息点的总量。 —n×3%为富余量。
        • （11） 相关拐弯曲率半径的要求。
          • 1. 光缆拐弯曲率半径不能小于 30cm。
          • 2. 同轴粗电缆拐弯曲率半径不应小于 30cm。
          • 3. 同轴细缆拐弯曲率半径不应小于 20cm。
        • （12） 暗敷管路的要求。
          • 1. 暗敷管路的敷设路由应以直线为主， 不选弯曲路由，如必须弯曲时，曲率半径不应小于管外径的 6 倍。
          • 2. 如暗管外径大于50mm， 要求曲率半径不应小于该管外径的 10 倍。
          • 3. 转弯的夹角角度不应小于90°，且不应有两个以上弯曲。
          • 4. 如有两次弯曲，应设法把弯曲处设在该弯管段落的两端， 并要求该段落的长度不超过15m，同时要求在这一段落内不得有 S 形弯或 U 形弯。
          • 5. 如弯曲管的段长超过20m，应在该段落中装接头箱（接头盒或过渡盒）。
      • 5. 网络规划、设计与实施
        • （1）如今局域网技术主要是交换以太网技术。
        • （2）选择拓扑结构时，应该考虑的主要因素有： 地理环境、传输介质、传输距离、可靠性。
        • （3）汇聚层的存在与否，取决于网络规模的大小。
        • （4）网络通信设备选型包括： 核心交换机选型、汇聚层/接入层交换机选型、远程接入与访问
      • 6. 网络安全及其防范技术
        • （1）信息安全的基本要素有：机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性。 为了达成上述目标，需要做的工作有： 制定安全策略、用户验证、加密、访问控制、审计和管理。
        • （2）典型的网络攻击步骤一般为： 信息收集、试探寻找突破口、实施攻击、消防记录、保留访问权限。
        • （3）信息安全的5个等级分别为： 用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级。
        • （4）防火墙无法阻止和检测基于数据内容的黑客攻击和病毒入侵，同时也无法控制内部网络之间的违规行为。 扫描器无法发现正在进行的入侵行为，而且它还有可能成为攻击者的工具。 防毒软件对基于网络的攻击行为（如发描、针对漏洞的攻击）无能为力。 目前市场上鲜见成熟的安全审计系统，即使存在冠以审计名义的产品，也更多的是从事入侵检测的工作。
      • 7. 网络管理
        • 网络管理包括对硬件、软件和人力的使用、综合与协调， 以便对网络资源进行监视、测试、配置、分配、评价和控制， 这样就能以合理的价格满足网络的一些需求，如实行运行性能、服务质量等。 当网络出现故障时也能及时报告和处理，同时网络管理中一个重要的工作是备份。
    • 信息安全管理
      • 1.信息安全管理体系（ISMS）：是整个管理体系的一部分。 它是基于业务风险的方法，来建立、实施、运行、监视、评审、 保持和改进信息安全的结构、方针政策、规划活动、职责、实践、程序、过程和资源）。
      • 2. 信息安全的基本属性如表 1-11 所示。
        • 表 1-11 信息安全的基本属性 完整性 指信息在存储或传输的过程中保持不被修改、不被破坏、不被插入、不延迟、不乱序和不丢失的特性 可用性 指信息可被合法用户访问并能按要求顺序使用的特性。即在需要时就可以取用所需的信息 保密性 指信息不被泄露给非授权的个人和实体，或供其使用的特性 可控性 指授权机构可以随时控制信息的机密性 可靠性 指信息以用户认可的质量连续服务于用户的特性
      • 3.信息安全管理活动主要有： 定义信息安全策略、定义信息安全管理体系的范围、进行信息安全风险评估、 确定管理目标和选择管理措施、准备信息安全适用性申明。
      • 4.信息安全等级保护是我国在信息化推进进程中实施的对信息系统安全保护的 基本制度、方法和策略。
      • 5.等级保护的主要环节： 定级、备案、安全建设整改、等级评测和安全检查。
      • 6. 对称加密技术。
        • 加密与解密使用相同的密钥。 因此，对称加密密钥较短，使用简单快捷。常用的对称加密算法有： DES（数据加密标准）、3DES、IDEA（国际数据加密算法）、AES 等。
      • 7.非对称加密技术。
        • 加密和解密使用不同的密钥。 非对称加密算法需要两个密钥：公开密钥（public key）和私有密钥（private key）。 公开密钥与私有密钥是一对，如使用甲的公钥加密就必须用甲的私钥解密。 非对称加密算法加密速度慢、不适合加密大量数据。 常用的非对称加密算法有：RSA、Elgamal、ECC等。 其中RSA可以同时实现数字签名和数据加密。
      • 8. Hash 函数。
        • 用Hash函数对报文的一部分进行Hash运算，得到Hash码，即报文摘要。 发送方将这个报文摘要连同原报文一同传送给接收方，接收方重新进行Hash运算，与接收到的这个Hash码进行比较，以此认证报文是否被篡改过。 这个过程利用了Hash函数的特点：若一段明文哪怕只更改了一个字母，随后的 Hash 码都将产生不同的值。
      • 9. 数字签名。
        • 发送方A用自己的私钥进行数字签名，接收方B用发送方A的公钥进行验证。 这是因为A的私钥只有A才拥有，发送者无法抵赖自己的签名。
        • 数字签名的特点：
          • （1） 签名者不能抵赖自己的签名。
          • （2） 任何其他人不能伪造签名。
      • 10. 认证。
        • 认证与加密的区别：加密用于保证数据的保密性，阻止被动攻击； 认证用于确保发送/接收者的真实性与数据的完整性， 阻止主动攻击，且认证是安全保护的第一道设防。
        • 认证与数字签名的区别： 数字签名允许第三者验证，有不可抵赖性，而认证不具备。
      • 【补充知识点】
        • 信息系统安全保护等级的划分如表 1-12 所示。
          • 表 1-12 信息系统安全保护等级的划分 等级 安全功能 保障/有效性 国家管理程度 对象 一级 用户自主保护 基本保障 自主 中小企业 二级 系统审计保护 计划跟踪 指导 政府机构业务用的一般系统，企事业单位内部生产管理和控制的信息系统 三级 安全标记保护 良好定义 监督 基础信息网络、政府、重点工程、大型国企 四级 结构化保护 持续改进 强制 国家政府机关的重要部门的信息系统重要子系统 五级 验证保护 严格监控 专控 国家重要核心部门的专用信息系统
    • 1.5 新一代信息技术 78
      • 1.5.3 大数据 84
        • （1）大数据5V特点： Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）、Veracity（真实性）。
        • （2）大数据处理系统需经过5个环节： ①数据准备；②存储管理；③计算处理；④数据分析；⑤ 知识展现。
          • 大数据技术框架如图 1-31 所示。
            • 
        • （3） 大数据关键技术。
          • 1. HDFS：能提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用。
          • 2. HBase：不同于一般的关系数据库，是非结构化数据存储的数据库。
          • 3. MapReduce：一种编程模型，主要思想： 概念“Map（映射）”和“Reduce（归约）”。
          • 4. Chukwa：用于监控大型分布式系统的数据收集系统。
        • 开源大数据框架如图 1-32 所示。
          • 
      • 1.5.2 云计算 81
        • （1）云计算服务类型。
          • 1）IaaS（基础设施即服务）。
          • 2）Paas（平台即服务）。
          • 3）SaaS（软件即服务）。
        • （2）云计算技术架构4层：设施层、资源层、资源控制层、服务层。
        • 云计算技术架构如图 1-33 所示。
          • 
      • 1.5.1 物联网 79
        • （1） 物联网架构。
          • 1）感知层：负责信息采集和物物之间的信息传输。
          • 2）网络层：是物联网三层中标准化程度最高、产业化能力最强、最成熟的部分。
          • 3）应用层：实现应用。
        • 物联网架构如图 1-34 所示。
          • 
        • （2） 物联网关键技术。
          • 感知层作为物联网架构的基础层面，主要技术包括： 产品和传感器（条码、RFID、传感器等）自动化识别技术、无线传输技术（WLAN、Bluetooth、ZigBee、UWB）、自组织组网技术、中间件技术。
      • 1.5.4 移动互联 89
        • （1）移动互联网=移动通信网络+互联网内容和应用，它不仅是互联网的延伸，还是互联网的发展方向。
        • （2）移动互联网不仅具有传统互联网应用的简单复制和移植，还具有如下新特征：
          • 接入移动性
          • 时间碎片性
          • 生活相关性
          • 终端多样性
        • （3） 移动互联网关键技术。
          • 1) 架构技术 SOA： Service Oriented Architect，面向服务的架构，不涉及底层编程接口和通信模型，Web Service 是目前实现 SOA的主要技术。
          • 2)页面展示技术Web2.0： 严格来说不是一种技术，而是互联网思维模式。
          • 表1-13为Web 1.0与Web 2.0的区别。
            • 表 1-13 Web 1.0 与Web 2.0 的区别 项目 Web 1.0 Web 2.0 页面风格 结构复杂，页面繁冗 页面简洁，风格流畅 个性化程度 垂直化、大众化 个性化，突出自我品牌 用户体验程度 低参与度、被动接受 高参与度、互动接受 通信程度 信息闭塞，知识程度低 信息灵通，知识程度高 感性程度 追求物质性价值 追求精神性价值 功能性 实用追求功能性利益 体验追求情感性利益
          • 3) 页面展示技术 HTML5： 在原有HTML基础上扩展了API，最大优势是可以在网页上直接调试和修改。
          • 4)主流开发平台Android： 特点是入门容易，因为Android的中间层多以Java实现，指令相对减少、开发相对简单，而且开发社群活跃，开发资源丰富。
          • 5)主流开发平台iOS： 一个非开源的操作系统，开发人员必须加入苹果开发者计划，需要付款以获得苹果的批准，开发语言是Objective-C、C和C++，开发难度大于 Android。
          • 6)主流开发平台WindowsPhone： 微软的一款手机操作系统，开发技术有C、C++、C#等。
    • 1.10 企业首席信息官及其职责 140
      • 1．有关概念。
        • CFO：首席财务官
        • CTO：首席技术官
        • COO：首席运营官
        • CIO：首席信息官
      • 2．CIO 的主要职责。
        • 从CIO的职责角度来看，CIOI需要是三类专家， 即企业业务专家、IT专家和管理专家。系统分析师是CIO的最佳人选， 下面简单介绍 CIO 的主要职责：
          • （1）提供信息，帮助企业决策。
          • （2）帮助企业制定中长期发展战略。
          • （3） 有效管理 IT 部门。
          • （4） 制定信息系统发展规划。
          • （5） 建立积极的 IT 文化。
    • 1.9 信息系统规划 134
      • 1.9.1 大型信息系统 135
      • 1.9.2 信息系统的规划方法 136
      • 1.9.3 信息系统的规划工具 139
    • 1.11 本章练习 142
  • 第2章 信息系统项目管理基础 145
    • 2.1 项目管理基础 145
      • 1. 项目的概念
        • 项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
      • 2. 项目的特点
        • 临时性（一次性）；独特的产品、服务和成果；逐步完善；资源约束；目的性。
      • 3. 项目工作的三个主要目标（三约束）：时间、成本和质量。
      • 4. 项目经理的责任就是在时间、成本、质量和项目范围之间进行权衡，以保证项目的成功。
      • 5. 日常运作和项目之间的区分（见表 2-1）
        • 表 2-1 项目和日常运作的区别 不同点 项目 日常运作 目的 独特的 常规的，普遍的 责任人 项目经理 部门经理 持续时间 有限的 相对无限的 持续性 一次性 重复性 组织结构 项目组织 职能部门 考核指标 以目标为导向 效率和有效性 资源需求 多变性 稳定性
        • （1）日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
        • （2）项目和日常运作的目标有本质上的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是维持经营。
        • （3）项目的实现机制与日常运作有所不同，因为当宣布目标实现时，项目即结束。
      • 6. 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
      • 7. 项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
      • 8. 管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求；使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。
      • 9. 项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然的环节及其与这些环境之间的关系中加以考虑：文化与社会环境；国际与政治环境；自然环境。
    • 2.2 项目管理知识休系构成 153
      • 1. 目管理知识体系
        • 有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专门知识领域：项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能，如图 2-2 所示。 
      • 2. 国际标准化组织（ISO）是这样区分标准和规则的
        • 标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征”； 规则是政府强制的要求； 标准和规则之间有很大一块灰色区； 标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛应用，变成了实际的规则； 可以在不同的组织层次上规定要强制遵守，如由政府机构、执行组织的管理层、项目管理团队建立的特定政策和规程。
      • 3. 项目管理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下考虑该项目。
    • 2.3 IPMA和IPMP简介 155
      • 1. 国际项目管理协会（International Project ManagementAssociation，IPMA）创建于1965年，非赢利性专业性国际学术组织。最初成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。
      • 2. 国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）是IPMA建立额知识体系。划分为28个核心要素和 14 个附加要素。如表 2-2 所示。
        • 表 2-2 ICB 的知识与经验 核心要素（28 个） 项目和项目管理 项目管理的实施 按项目进行管理 系统方法与综合 项目背景 项目阶段与生命期 项目开发与评估 项目目标与策略 项目成功与失败的标准 项目启动 项目收尾 项目结构 范围与内容 时间进度 资源 项目费用与融资 技术状态与变化 项目风险 效果度量 项目控制 信息、文档与报告 项目组织 团队工作 领导 沟通 冲突与危机 采购与合同 项目质量管理 附加要素（14 个） 项目信息管理 标准和规则 问题解决 谈判、会议 长期组织 业务流程 人力资源开发 组织的学习 变化管理 行销、产品管理 系统管理 安全、健康与环境 法律方面 财务与会计
      • 3.国际项目管理专业资质认证（International ProjectManagementProfessional，IPMP）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
      • 4.依据国际项目管理专业资质标准，根据项目管理人员专业水平的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级授予不同级别的证书。
      • 5. 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）于 20 世纪 70 年代末被提出。
      • 6.PMBOK指南每四年更新一次，2012年为第5版。分为10个知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、采购管理、风险管理和整体管理。
      • 7.目前，PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMA的C级相当。证书有效期为三年。
    • 2.4 PRINCE2 158
      • 1.PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证。
      • 2.PRINCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法。
      • 3.PRINCE2的原则、主题和流程与PMBOK指南一致，但PRINCE2不包含《PMBOK》指南中所有知识点和细节。
      • 4.PRINCE2旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。
      • 5.PRINCE2假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够自行填补其省略的细节。
      • 6.PRINCE2四要素包括：原则、流程、主题和项目环境。如图 2-3 所示。
        • 
      • 7.PRINCE2方法的七个“原则”：持续业务验证；吸取经验教训；明确定义的角色和职责；按阶段管理；例外管理；关注产品；根据项目环境剪裁。
      • 8.PRINCE2主题包括：商业论证；组织；质量；计划；风险；变更；进展。
      • 9.项目管理委员会的活动涵盖在项目指导流程中，该流程从项目之前就开始，一直到最终阶段。
      • 10.PRINCE2包括以下流程：项目准备流程；项目指导流程；项目启动流程；阶段控制流程；阶段边界管理；产品交付管理流程；项目收尾流程。
      • 2.4.5 PRINCE2环境 161
    • 2.5 组织结构对项目的影响 161
      • 1.以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，分为两大类：
        • （1）其主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织。
        • （2）采用项目制进行管理的组织。
      • 2. 组织结构。 与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征如表 2-3 所示。
        • 表 2-3 组织结构对项目的影响 组织类型 项目特点 职能型组织 矩阵型 项目型组织 弱矩阵型组织 均衡型组织 强矩阵型组织 项目经理的权力 很小或没有 有限 小到中等 中等到大 大到全权 组织中全职参与项目工作的职员比例 没有 0%～25% 15%～60% 50%～95% 85%～100% 项目经理的职位 部分时间 部分时间 全时 全时 全时 项目经理的一般头街 项目协调员/ 项目主管 项目协调员/ 项目主管 项目经理/ 项目主任 项目经理/ 计划经理 项目经理/ 计划经理 项目管理/行政人员 部分时间 部分时间 部分时间 全时 全时
      • 3. 职能型组织如图 2-4 所示。
        • 
      • 4. 项目型组织如图 2-5 所示。
        • 
      • 5. 弱矩阵型组织如图 2-6 所示。
        • 
      • 6. 平衡矩阵型组织如图 2-7 所示。
        • 
      • 7. 强矩阵型组织如图 2-8 所示。
        • 
      • 8. 复合型组织如图 2-9 所示。
        • 
    • 2.6 信息系统项目的生命周期 166
      • 1.通用项目的项目生命周期结构的特征。
        • （1）成本与人力投入水平成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落，如图 2-10 所示。
          • 
        • （2）程度风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低，如图 2-11 所示。
          • 
      • 2. 阶段与阶段的关系。 阶段与阶段的关系有两种：顺序关系和交叠关系。 在交叠关系中，一个阶段在前一个阶段完成前就开始，可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。 阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。
    • 2.7 信息系统项目典型生命周期模型 169
      • 1.瀑布模型是一个经典的软件生命周期模式，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等六个阶段。如 图 2-12 所示。
        • 
      • 2.螺旋模型是一个演化软件模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件增量版本的快速开发成为可能。如图 2-13 所示。 螺旋模型的四个象限分别表示每个周期所划分的四阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
        • 
      • 3.迭代模型的生命周期四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）。核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。如图 2-14 所示。
        • 
      • 4．V模型是一个对称的结构，如图1-15所示，非常明确地表明了测试过程中存在的不同级别，并且非常清晰地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。
        • 
        • （1）单元测试。一般由开发人员来执行，首先设定最小的测试单元，然后通过设计相应的测试用例来验证各个单元功能的正确性。
        • （2）集成测试。主要关注点是系统能够成功编译，实现了主要的业务功能，系统各个模块之间数据能够正常通信等。
        • （3）系统测试，验证整个系统是否满足需求规格说明。
        • （4）验收测试，从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或用户需求。
      • 5．V 模型的特点。
        • （1）主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表开发活动，右侧代表测试活动。
        • （2）针对每个开发阶段都有一个测试级别与之对应。
        • （3）测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应。
        • （4）适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。
      • 6.原型法认为在很难立即全面准确地提出用户需求的情况下，先不要求对系统做全面、详细的调查分析，而是本着开发人员对用户需求的初步理解，快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户最终的系统需求。 原型具备的特点如下：
        • （1） 实际可行。
        • （2） 具有最终系统的基本特征
        • （3） 构造方便、快速，造价低。
      • 7.敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。 换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
      • 8. 敏捷开发的原则。
        • （1） 快速迭代。
        • （2）让测试人员和开发者参与需求讨论。
        • （3） 编写可测试的需求文档。
        • （4） 多沟通、尽量减少文档。
        • （5） 做好产品原型。
        • （6） 及早考虑测试。
    • 2.8 单个项目的管理过程 173
      • 1.项目管理各过程组成的5个过程组可以对应PCCA循环，即戴明环：“计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check）－行动（Act）”循环。
      • 2.项目管理过程组包括5个：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。
        • 知识领域 启动 计划 执行 控制 收尾 项目整体管理 制定项目章程 编制项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目工作、整体变更控制 项目收尾 项目范围管理 编制范围管理计划、收集需求、范围定义、建立 WBS 范围核实 范围控制 项目时间管理 编制进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算制定进度计划 进度控制 项目成本管理 编制成本管理计划、成本估算、成本预算 成本控制 项目质量管理 制定质量管理计划 质量保证 质量控制 人力资源管理 制定人力资源计划 人员获取团队发展 管理项目团队 项目沟通管理 沟通规划 管理沟通 控制沟通 项目风险管理 制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划 风险监控 项目采购管理 编制采购管理计划 实施采购 控制采购 结束采购 项目干系人管理 识别干系人 编制干系人管理计划 管理干系人参与 控制干系人参与
        • （1）启动过程组定义并批准项目或项目阶段，包括“制定项目章程”和“识别项目干系人” 两个过程。
        • （2）计划过程组定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
        • （3）执行过程组整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        • （4）监督与控制过程组要求定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
        • （5）收尾过程组正式验收产品、服务或工作成果，有序地结束项目或项目阶段。
    • 2.9 本章练习 177
  • 第3章 项目立项管理 179
    • 3.1 立项管理内容 179
      • 3.1.1 项目建议书 179
        • 项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件， 是该项目建设单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等待，提出的某一具体项目的建议文件是对拟建项目提出的框架性的总体设想。 项目建议书的内容： 项目必要性。 项目的市场预测。 产品方案或服务的市场预测。 项目建设必需的条件。
        • Ø 项目必要性。 Ø 项目的市场预测。 Ø 产品方案或服务的市场预测。 Ø 项目建设必需的条件。
      • 3.1.2 项目可行性研究报告 179
        • Ø 投资必要性。 Ø 技术可行性。 Ø 财务可行性。 Ø 组织可行性。 Ø 经济可行性。 Ø 社会可行性。 Ø 风险因素及对策。
      • 3.1.3 项目招投标 180
        • （1） 招标。
          • 招标有公开招标、邀请招标和议标等。
            • Ø公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
            • Ø邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
        • （2） 投标。
          • 投标是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。 注意以下说法：投标文件是要约；招标文件是要约邀请；中标通知书是承诺。
          • 为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常要求投标人提供一定比例或金额的投标保证金（投标保证金≤2%，履约保证金≤10%）。
          • 《中华人民共和国招标投标法》第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点，而不是以邮戳为准。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。
        • （3） 评标。
          • 评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的三分之二。评标委员会成员名单在评标结束公示前必须保密。
        • （4） 选定承建方。 中标人的投标应当符合下列条件之一：
          • Ø能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。
          • Ø能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。
          • 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。
          • 依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告（政府采购法规定，政府采购规定自签订后 7 日内）。
    • 3.2 可行性研究 182
      • 3.2.1 可行性研究的内容 183
        • 可行性研究主要包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及法律可行性、社会可行性等方面的内容。
      • 3.2.2 可行性研究的步骤 185
        • 一般来说，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。
      • 3.2.3 初步可行性研究 185
        • 初步可行性研究是对项目进行的初步评估。 初步可行性研究可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是可以对项目有全面的描述、分析和论证，所以可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考； 也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称的“立项”决策。
      • 3.2.4 详细可行性研究 187
        • 投资前时间有四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。 在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。 升级改造项目只进行初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。
        • 详细可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法（包括：指数估算法、因子估算法、单位能力投资估算法）、增量净效益法（有无比较法）。
        • 详细可行性研究的内容如下：
          • （1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义等。
          • （2）需求确定：调查客户需求，技术分析，确定项目规模、目标、产品、方案、发展方向等。
          • （3） 现有资源、设施情况分析。
          • （4） 设计（初步）技术方案。
          • （5） 项目实施进度计划建议。
          • （6） 投资估算和资金筹措计划。
          • （7）项目组织、人力资源、技术培训计划。
          • （8）经济和社会效益分析（效果评价）。
          • （9） 合作/协作方式。
      • 3.2.5 效益的预测与评估 201
        • 学生在进行项目的可行性分析时，经常为“收益分析”发愁。 项目的效益表现形式各不相同，包括直接效益和间接效益； 经济效益和社会效益； 近期效益和远期效益； 显性效益和隐性效益； 微观效益和宏观效益。
        • 效益量化及计算的六种方法： 函数求解法； 相关关系法； 模糊数字法； 专家意见法（德尔菲法）； 成本降低法； 利润增加法。
    • 3.3 项目评估与论证 202
      • 3.3.1 项目论证 202
        • “先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。 项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。 市场是前提，技术是手段，财务经济是核心。
        • 项目论证的作用：
          • Ø项目论证是确定项目是否实施的依据。
          • Ø项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。
          • Ø项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。
          • Ø项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
          • Ø项目论证一般分为以下三个阶段： 机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究三个阶段。 对各个阶段的工作内容、费用、准确性要求，如表 3-1所示。
            • 表 3-1 项目论证的阶段划分 阶段 工作内容 费用 误差控制 机会研究 寻求投资机会，鉴别投资方向 占总投资的 0.2%～1% ±30% 初步可行性研究 初步判断项目是否有生命力，能否盈利 占总投资的 0.25%～1.5% ±20% 详细可行性研究 详细技术经济论证，在多方案比较的基础上选择出最优方案 中小项目占总投资的 1%～3% 大项目占总投资的 0.2%～1% ±10%
      • 3.3.2 项目评估 205
        • 项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）进行的评估过程。 其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
    • 3.4 本章练习 207
  • 第4章 项目整体管理 209
    • 4.1 项目整体管理概述 209
    • 4.2 制定项目章程 210
      • 4.2.1 制定项目章程过程 211
      • 4.2.2 制定项目章程的依据 212
      • 4.2.3 专家判断 215
      • 4.2.4 项目选择方法 215
      • 4.2.5 项目启动会议 218
      • 4.2.6 项目目标 219
      • 4.2.7 引导技术 221
    • 4.3 制订项目管理计划 221
      • 4.3.1 项目管理计划 221
      • 4.3.2 制订项目管理计划过程 225
      • 4.3.3 项目管理信息系统 226
    • 4.4 指导与管理项目执行 227
      • 4.4.1 指导与管理项目执行的依据 229
      • 4.4.2 指导与管理项目执行的工具与技术 229
      • 4.4.3 指导与管理项目执行的成果 230
    • 4.5 监控项目工作 231
      • 4.5.1 监控项目工作的依据 232
      • 4.5.2 监控项目工作的工具与技术 233
      • 4.5.3 实施项目工作的成果 233
    • 4.6 实施整体变更控制 234
      • 4.6.1 整体变更控制的依据 235
      • 4.6.2 整体变更控制的工具与技术 236
      • 4.6.3 整体变更控制的成果 236
    • 4.7 结束项目或阶段 237
      • 4.7.1 结束项目或阶段的依据 237
      • 4.7.2 结束项目或阶段的工具与技术 238
      • 4.7.3 结束项目或阶段的输出 238
    • 4.8 本章练习 239
  • 第5章 项目范围管理 242
    • 5.1 范围管理概述 242
      • 5.1.1 产品范围与项目范围 242
      • 5.1.2 范围管理的重要性 243
      • 5.1.3 范围管理的过程 243
    • 5.2 规划范围管理 245
      • 5.2.1 范围管理计划 245
      • 5.2.2 需求管理计划 246
    • 5.3 收集需求 247
      • 5.3.1 需求的分类 247
      • 5.3.2 收集需求的工具与技术 248
      • 5.3.3 需求文件 253
      • 5.3.4 需求跟踪 254
    • 5.4 定义范围 256
      • 5.4.1 定义范围的工具与技术 257
      • 5.4.2 项目范围说明书 258
    • 5.5 创建工作分解结构（WBS） 259
      • 5.5.1 WBS的层次 259
      • 5.5.2 分解 261
      • 5.5.3 WBS的作用 265
    • 5.6 确认范围 265
      • 5.6.1 确认范围概述 266
      • 5.6.2 干系人关注点 266
      • 5.6.3 几个术语的比较 267
    • 5.7 控制范围 268
    • 5.8 本章练习 269
  • 第6章 项目进度管理 273
    • 6.1 概述 273
      • 6.1.1 项目进度管理含义 273
      • 6.1.2 项目进度管理的作用 273
    • 6.2 项目进度管理过程 274
      • 6.2.1 规划进度管理 274
      • 6.2.2 定义活动 276
      • 6.2.3 排列活动顺序 277
      • 6.2.4 估算活动资源 278
      • 6.2.5 估算活动持续时间 280
      • 6.2.6 制订进度计划 282
      • 6.2.7 控制进度 289
    • 6.3 项目进度管理的技术和工具 291
      • 6.3.1 工作量和工期估计 291
      • 6.3.2 项目活动排列顺序的技术和工具 294
      • 6.3.3 制订项目进度计划的技术和工具 297
      • 6.3.4 项目进度计划调整方法 305
    • 6.4 案例例题 306
    • 6.5 本章练习 308
  • 第7章 项目成本管理 311
    • 7.1 概述 311
      • 7.1.1 项目成本概念及其构成 311
      • 7.1.2 项目成本管理作用和意义 311
      • 7.1.3 项目成本管理的重要性 311
      • 7.1.4 项目成本失控原因 312
      • 7.1.5 相关术语 313
    • 7.2 项目成本管理过程 314
      • 7.2.1 规划成本 315
      • 7.2.2 估算成本 316
      • 7.2.3 制订预算 320
      • 7.2.4 控制成本 323
    • 7.3 项目成本管理的技术和工具 325
      • 7.3.1 成本分析技术 325
      • 7.3.2 成本管理技术 327
    • 7.4 本章练习 332
  • 第8章 项目质量管理 334
    • 8.1 质量管理基础 334
      • 8.1.1 质量与项目质量 334
      • 8.1.2 质量管理 335
      • 8.1.3 质量管理标准体系 335
    • 8.2 项目质量管理过程 338
      • 8.2.1 规划质量管理 339
      • 8.2.2 实施质量保证 341
      • 8.2.3 控制质量 342
    • 8.3 项目质量管理的技术和工具 344
      • 8.3.1 规划阶段的技术 344
      • 8.3.2 执行阶段的技术 346
    • 8.4 案例例题 350
    • 8.5 本章练习 351
  • 第9章 项目人力资源管理 353
    • 9.1 项目人力资源管理概念 353
      • 9.1.1 项目团队 353
      • 9.1.2 项目管理团队 353
      • 9.1.3 领导和管理 354
      • 9.1.4 冲突和竞争 354
    • 9.2 项目人力资源管理过程 355
      • 9.2.1 规划人力资源管理 355
      • 9.2.2 组建项目团队 359
      • 9.2.3 建设项目团队 362
      • 9.2.4 管理项目团队 365
    • 9.3 项目人力资源管理工具 368
      • 9.3.1 虚拟团队 368
      • 9.3.2 集中办公 368
      • 9.3.3 团队发展阶段 369
      • 9.3.4 人际关系技能 369
      • 9.3.5 权力 370
      • 9.3.6 冲突管理 371
      • 9.3.7 激励理论 372
      • 9.3.8 马斯洛需求层次理论 372
      • 9.3.9 赫茨伯格双因素理论 374
      • 9.3.10 X理论和Y理论 375
      • 9.3.11 期望理论 376
    • 9.4 项目人力资源管理文件 377
      • 9.4.1 人力资源管理计划 377
      • 9.4.2 角色和职责 377
      • 9.4.3 项目组织图 379
      • 9.4.4 人员配备管理计划 379
      • 9.4.5 团队绩效评价 380
    • 9.5 项目人力资源管理案例 381
      • 9.5.1 典型案例一 381
      • 9.5.2 典型案例二 382
    • 9.6 本章练习 383
  • 第10章 项目沟通管理和干系人管理 388
    • 10.1 项目沟通管理基础 388
      • 10.1.1 项目沟通管理的重要性 388
      • 10.1.2 项目沟通管理相关理论 388
    • 10.2 项目沟通管理过程 391
      • 10.2.1 规划沟通管理 391
      • 10.2.2 管理沟通 393
      • 10.2.3 控制沟通 395
    • 10.3 项目沟通管理的技术和工具 396
    • 10.4 项目干系人管理基础 399
      • 10.4.1 项目干系人的重要性 399
      • 10.4.2 项目干系人管理的主要内容 399
      • 10.4.3 项目干系人的管理依据 399
    • 10.5 项目干系人管理过程 400
      • 10.5.1 识别干系人 400
      • 10.5.2 规划干系人管理 401
      • 10.5.3 管理干系人 402
      • 10.5.4 控制干系人参与 404
    • 10.6 项目干系人管理的技术和工具 405
    • 10.7 本单日练习 407
  • 第11章 项目风险管理 409
    • 11.1 项目风险管理概述 409
      • 11.1.1 项目风险定义 409
      • 11.1.2 风险的属性 410
      • 11.1.3 风险的分类 411
      • 11.1.4 风险成本及其负担 413
      • 11.1.5 项目风险管理过程 414
      • 11.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用 415
    • 11.2 规划风险管理 416
      • 11.2.1 规划风险管理的依据 417
      • 11.2.2 规划风险管理的工具与技术 417
      • 11.2.3 规划风险管理的成果 418
    • 11.3 识别风险 420
      • 11.3.1 风险识別的依据 421
      • 11.3.2 风险识别的工具与技术 422
      • 11.3.3 识别风险的成果 423
    • 11.4 实施定性风险分析 424
      • 11.4.1 实施定性风险分析的依据 424
      • 11.4.2 实施定性风险分析的工具与技术 425
      • 11.4.3 实施定性风险分析的成果 427
    • 11.5 实施定量风险分析 428
      • 11.5.1 实施定量风险分析的依据 429
      • 11.5.2 实施定量风险分析的工具与技术 429
      • 11.5.3 实施定量风险分析的成果 432
    • 11.6 规划风险应对 433
      • 11.6.1 规划风险应对的依据 433
      • 11.6.2 规划风险应对的工具与技术 434
      • 11.6.3 规划风险应对的成果 436
    • 11.7 控制风险 437
      • 11.7.1 控制风险的依据 437
      • 11.7.2 控制风险的工具与技术 438
      • 11.7.3 控制风险的成果 439
    • 11.8 风险管理示例 440
    • 11.9 本章练习 442
  • 第12章 项目采购管理 444
    • 12.1 概述 444
    • 12.2 战略合作管理 444
      • 12.2.1 供应商战略合作伙伴关系的概念 445
      • 12.2.2 建立供应商战略合作伙伴关系的意义 445
      • 12.2.3 供应商战略合作伙伴关系的构建 445
      • 12.2.4 战略合作协议审批、签署 447
      • 12.2.5 供应商战略合作伙伴关系的管理 447
      • 12.2.6 合作伙伴关系评价 448
    • 12.3 采购管理过程 448
      • 12.3.1 规划采购 450
      • 12.3.2 实施采购 455
      • 12.3.3 控制采购 458
      • 12.3.4 结束采购 462
    • 12.4 采购管理技术和工具 463
      • 12.4.1 采购管理方法和技术的应用 463
      • 12.4.2 采购管理信息系统 468
      • 12.4.3 招投标 468
    • 12.5 案例例题 473
    • 12.6 本章练习 474
  • 第13章 项目合同管理 476
    • 13.1 合同管理相关基础概念 476
      • 13.1.1 合同的类型 476
      • 13.1.2 合同的内容 481
    • 13.2 合同管理过程 482
      • 13.2.1 合同的签订管理 482
      • 13.2.2 合同的履行管理 483
      • 13.2.3 合同的变更管理 484
      • 13.2.4 合同的档案管理 484
      • 13.2.5 合同违约索赔管理 484
    • 13.3 本章练习 487
  • 第14章 信息文档管理与配置管理 490
    • 14.1 信息系统项目文档及其管理 490
      • 14.1.1 信息系统项目相关信息（文档） 490
      • 14.1.2 信息系统项目文档管理的规划和方法 491
    • 14.2 配置管理 492
      • 14.2.1 配置管理的概念 492
      • 14.2.2 配置管理的目标和方针 497
      • 14.2.3 日常配置管理活动 498
    • 14.3 文档管理、配置管理工具 502
      • 14.3.1 工具综述 502
      • 14.3.2 SVN 503
      • 14.3.3 CC 503
      • 14.3.4 GIT 504
    • 14.4 本章练习 505
  • 第15章 知识管理 507
    • 15.1 知识和知识管理的概念 507
      • 15.1.1 知识与知识管理 507
      • 15.1.2 项目知识管理 509
    • 15.2 知识管理常用的方法和工具 510
      • 15.2.1 显性知识的管理 510
      • 15.2.2 隐性知识的管理 511
      • 15.2.3 知识管理的工具 513
      • 15.2.4 学习型组织 513
    • 15.3 知识产权保护 516
      • 15.3.1 著作权法 516
      • 15.3.2 计算机软件保护条例 518
      • 15.3.3 商标法 519
      • 15.3.4 专利法 520
      • 15.3.5 不正当竞争法 521
      • 15.3.6 项目管理中的知识产权问题 522
    • 15.4 本章练习 523
  • 第16章 项目变更管理 529
    • 16.1 项目变更管理的基本概念 529
      • 16.1.1 项目变更产生的原因 529
      • 16.1.2 项目变更分类 530
      • 16.1.3 项目变更的含义 530
    • 16.2 项目变更管理原则 530
    • 16.3 变更管理组织机构与工作程序 531
      • 16.3.1 组织机构 531
      • 16.3.2 工作程序 531
    • 16.4 项目变更管理的工作内容 533
      • 16.4.1 严格控制项目变更申请的提交 533
      • 16.4.2 变更控制 533
      • 16.4.3 变更管理与其他项目管理要素的关系 534
    • 16.5 版本发布和回退计划 534
      • 16.5.1 软件版本发布前的准备 534
      • 16.5.2 版本发布应急回退方案 535
      • 16.5.3 版本发布和回退实施过程总结 535
    • 16.6 本章练习 535
  • 第17章 战略管理 538
    • 17.1 组织战略管理 538
      • 17.1.1 战略与战略管理 538
      • 17.1.2 组织战略的主要内容 539
      • 17.1.3 战略实施过程分解 539
    • 17.2 组织战略类型和层次 541
      • 17.2.1 组织战略类型 541
      • 17.2.2 组织战略层次 545
    • 17.3 组织战略目标分解 546
      • 17.3.1 组织战略目标分解概念 546
      • 17.3.2 组织战略与项目管理 547
    • 17.4 本章练习 549
  • 第18章 组织级项目管理 551
    • 18.1 组织级项目管理概述 551
    • 18.2 组织级项目管理对组织战略的支持 551
    • 18.3 组织级项目管理内容 552
    • 18.4 组织级项目管理成熟度模型 553
    • 18.5 本章练习 554
  • 第19章 流程管理 556
    • 19.1 流程管理基础 556
    • 19.2 流程分析、设计、实施与评估 558
      • 19.2.1 业务流程分析 558
      • 19.2.2 业务流程设计 561
      • 19.2.3 业务流程实施 565
      • 19.2.4 业务流程评估 567
    • 19.3 流程重构与改进 568
      • 19.3.1 BPR概述 569
      • 19.3.2 BPR的实施 570
      • 19.3.3 基于BPR的信息系统规划 572
      • 19.3.4 业务流程持续优化 573
    • 19.4 项目管理流程的管理和优化 574
      • 19.4.1 项目管理流程的优化 574
      • 19.4.2 敏捷项目管理 576
    • 19.5 本章练习 578
  • 第20章 项目集管理 584
    • 20.1 项目集管理概述 584
      • 20.1.1 项目集管理标准 584
      • 20.1.2 各种角色和职责界定 584
      • 20.1.3 项目集管理 585
    • 20.2 项目集管理过程 586
      • 20.2.1 评估项目集与组织战略一致性 586
      • 20.2.2 项目集愿景和计划 587
      • 20.2.3 项目集路线图 587
    • 20.3 项目集治理 588
      • 20.3.1 项目集治理的主要内容 588
      • 20.3.2 项目集指导委员会 589
      • 20.3.3 项目集指导委员会职责 590
      • 20.3.4 项目集筹资 590
      • 20.3.5 建立项目集治理计划 590
      • 20.3.6 批准项目集绩效方法与计划 591
      • 20.3.7 项目集组件治理 592
      • 20.3.8 支持项目集治理的其他活动 592
    • 20.4 项目集生命周期管理 594
      • 20.4.1 项目集生命周期划分 594
      • 20.4.2 项目集定义阶段 594
      • 20.4.3 项目集收益交付阶段 596
      • 20.4.4 项目集收尾阶段 597
    • 20.5 项目集管理过程域 597
      • 20.5.1 项目集管理绩效域 597
      • 20.5.2 项目集管理支持过程 598
    • 20.6 本章练习 598
  • 第21章 项目组合管理 601
    • 21.1 项目组合管理概述 601
      • 21.1.1 项目组合 601
      • 21.1.2 项目组合、项目集和项目之间的关系 602
    • 21.2 项目组合管理 603
      • 21.2.1 项目组合管理与组织级项目管理关系 603
      • 21.2.2 项目组合管理与组织战略 604
      • 21.2.3 商业价值 605
    • 21.3 项目组合组件 606
      • 21.3.1 项目集管理 606
      • 21.3.2 项目管理 607
      • 21.3.3 日常运作管理 607
      • 21.3.4 项目组合治理 607
    • 21.4 项目组合管理过程实施 608
      • 21.4.1 项目组合管理过程实施概述 608
      • 21.4.2 评估项目组合管理过程的当前状态 608
      • 21.4.3 定义项目组合管理的愿景和计划 609
      • 21.4.4 实施项目组合管理过程 610
      • 21.4.5 改进项目组合管理过程 610
      • 21.4.6 项目组合管理生命周期 611
    • 21.5 项目组合治理 611
    • 21.6 项目组合管理过程组 612
      • 21.6.1 项目组合管理过程组 612
      • 21.6.2 定义过程组 613
      • 21.6.3 调整过程组 613
      • 21.6.4 授权与控制过程组 613
      • 21.6.5 项目组合管理过程的相互作用 613
    • 21.7 项目组合风险管理 614
      • 21.7.1 制订项目组合风险管理计划 617
      • 21.7.2 管理项目组合风险 622
    • 21.8 本章练习 628
  • 第22章 信息系统安全管理 631
    • 22.1 信息系统安全策略 631
      • 22.1.1 信息系统安全策略的概念与内容 631
      • 22.1.2 建立安全策略需要处理好的关系 632
      • 22.1.3 信息系统安全策略设计原则 635
      • 22.1.4 信息系统安全方案 636
    • 22.2 信息安全系统工程 637
      • 22.2.1 信息安全系统工程概述 637
      • 22.2.2 信息安全系统 639
      • 22.2.3 信息安全系统架构体系 643
      • 22.2.4 信息安全系统工程基 础 645
      • 22.2.5 信息安全系统工程体系结 构 647
    • 22.3 PKI公开密钥基础设施 655
      • 22.3.1 公钥基础设施（PKI）基本概念 655
      • 22.3.2 数字证书及其生命周期 660
      • 22.3.3 信任模型 664
      • 22.3.4 应用模式 668
    • 22.4 PMI权限（授权）管理基础设施 670
      • 22.4.1 PMI与PKI的区別 671
      • 22.4.2 属性证书定义 672
      • 22.4.3 访问控制 673
      • 22.4.4 基于角色的访问控制 675
      • 22.4.5 PMI支撑体系 676
      • 22.4.6 PMI实施 680
    • 22.5 信息安全审计 681
      • 22.5.1 安全审计概念 681
      • 22.5.2 建立安全审计系统 684
      • 22.5.3 分布式审计系统 689
  • 第23章 信息系统综合测试与管理 693
    • 23.1 测试基础 693
      • 23.1.1 软件测试模型 693
      • 23.1.2 软件测试类型 701
    • 23.2 软件测试技术 737
      • 23.2.1 黑盒测试法 737
      • 23.2.2 白盒测试法 762
    • 23.3 信息系统测试管理 767
      • 23.3.1 测试管理概述 767
      • 23.3.2 测试管理内容 767
      • 23.3.3 测试监控管理 768
      • 23.3.4 配置管理 769
      • 23.3.5 测试风险管理 769
      • 23.3.6 测试人员绩效考核 770
    • 23.4 本章练习 776
  • 第24章 项目管理成熟度模型 780
    • 24.1 项目管理成熟度模型概述 780
    • 24.2 OPM3 781
      • 24.2.1 组织级项目管理成熟度模型OPM3概述 781
      • 24.2.2 OPM3基本概念 788
      • 24.2.3 组织级项目管理成熟度模型（OPM3） 794
    • 24.3 CMMI 811
      • 24.3.1 关于过程改进 811
      • 24.3.2 关于能力成熟度模型集成 812
      • 24.3.3 CMMI过程域 814
      • 24.3.4 CMMI表示法与级別 819
      • 24.3.5 CMMI评估方法与过程改进 826
    • 24.4 本章练习 828
  • 第25章 量化的项目管理 831
    • 25.1 量化的项目管理概述 831
    • 25.2 量化的项目管理过程 832
      • 25.2.1 准备量化管理 832
      • 25.2.2 量化的管理项目 833
    • 25.3 量化的项目管理过程指标 834
    • 25.4 项目度量方法 838
    • 25.5 量化的项目管理工具 843
    • 25.6 本章练习 844
  • 第26章 知识产权与标准规范 847
    • 26.1 合同法 847
      • 26.1.1 合同的订立 847
      • 26.1.2 合同的效力 849
      • 26.1.3 合同的履行 850
      • 26.1.4 合同的变更和转让 852
      • 26.1.5 合同的权利义务终止 852
      • 26.1.6 违约责任 854
      • 26.1.7 其他规定 855
    • 26.2 招投标法 855
      • 26.2.1 招标 855
      • 26.2.2 投标 857
      • 26.2.3 评标 858
      • 26.2.4 法律责任 859
    • 26.3 著 作权法 860
    • 26.4 政府采购法 862
      • 26.4.1 政府采购当事人 863
      • 26.4.2 政府采购方式 864
      • 26.4.3 政府采购程序 864
      • 26.4.4 政府采购合同 866
      • 26.4.5 质疑与投拆 867
      • 26.4.6 法律责任 867
    • 26.5 软件工程国家标准 869
      • 26.5.1 标准化基础知识 869
      • 26.5.2 基础标准 871
      • 26.5.3 生存周期管理标准 874
      • 26.5.4 文档化标准 875
      • 26.5.5 质量与测试标准 878
    • 26.6 本章练习 880
  • 第27章 管理科学基础知识 884
    • 27.1 数学建模基础知识 884
    • 27.2 图论 886
      • 27.2.1 最小生成树 886
      • 27.2.2 最短路径 888
      • 27.2.3 网络与最大流量 890
    • 27.3 决策论 893
      • 27.3.1 决策的分类与模型 893
      • 27.3.2 不确定型决策 894
      • 27.3.3 灵敏度分析 896
    • 27.4 线性规划 897
    • 27.5 动态规划 900
    • 27.6 本章练习 903
  • 第28章 项目管理过程实践和案例分析 911
    • 28.1 项目管理过程进化之路 911
      • 28.1.1 初始状态 911
      • 28.1.2 改进1：规范立项标准、跟踪执行状态、审批结项依据 912
      • 28.1.3 改进2：阶段评审、偏差控制 913
      • 28.1.4 改进3：通过过程审计规范内部过程 913
      • 28.1.5 改进4：增强过程控制力，提高运行的准确度 914
      • 28.1.6 持续改进：不断通过过程优化和新工具/方法提高效率 915
    • 28.2 基于PMBOK的项目管理过程实践 916
      • 28.2.1 SMCI过程改进模型 916
      • 28.2.2 僵化、优化和固化 918
      • 28.2.3 过程改进项目化 921
      • 28.2.4 项目管理过程裁剪方法 924
      • 28.2.5 管理最佳实践 927
    • 28.3 —体化项目管理过程实践 930
      • 28.3.1 一体化的背景 930
      • 28.3.2 —体化的目标 931
      • 28.3.3 阶段工作流程图 931
      • 28.3.4 —体化管理休系 933
      • 28.3.5 与ISO、CMMI、PMBOK之间的关系 935
    • 28.4 案例分析：真实环境下的项目管理 936
      • 28.4.1 项目背景 936
      • 28.4.2 项目启动 937
      • 28.4.3 遭遇困难 937
      • 28.4.4 项目经理石涛 938
      • 28.4.5 项目骨干韩立 939
      • 28.4.6 案例解析 940
  • 参考文献 946
• 一.整体管理
  • 6过程: 章 计 指，监 变更 收尾 整体管理的基本任务：为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。 三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。 项目整合管理包括进行以下选择： 资源分配； 平衡竞争性需求； 研究各种备选方法； 为实现项目目标而裁剪过程； 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划 事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统    整体管理领域输入、输出、工具和技术表如表 4-1 所示。 
  • 项目整体管理概述
    • 项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，是一个全局性的、综合性的管理。
  • 1.制定项目章程
    • 4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
    • 1. 项目章程概念。 项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程时。 项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中；应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。 项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
    • 2. 项目章程的内容。 项目章程应包含如下内容（直接列入或援引其他文件）：
      • （1） 项目目的或批准项目的原因。
      • （2） 可测量的项目目标和相关的成功标准。
      • （3） 项目的总体要求。
      • （4） 概括性的项目描述。
      • （5） 项目的主要风险。
      • （6） 总体里程碑进度计划。
      • （7） 总体预算。
      • （8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
      • （9）委派的项目经理及其职责和职权。
      • （10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
    • 3. 工作说明书。 项目工作说明书：工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。 对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。工作说明书指明如下事项之一：
      • （1）业务需求： 组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
      • （2）产品范围说明书： 是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
      • （3）战略计划： 所有的项目都应支持组织的战略目标。
    • 4.事业环境因素包括但不限于如下事项。
      • （1）组织或公司的文化与组成结构。
      • （2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）。
      • （3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）。
      • （4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）。
      • （5）人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）。
      • （6） 公司工作核准制度。
      • （7） 市场情况。
      • （8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）。
      • （9） 项目管理信息系统
    • 5.组织过程资产： 组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。 可以归纳为两类： ①组织进行工作的过程与程序； ②组织整体信息存储检索知识库。
    • 6.财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。
      • （1）净现值分析： 把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
      • （2）投资收益率分析（ROI）： 是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好。投资收益率=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
      • （3）投资回收期分析： 就是以净现金流入补偿净投资所用的时间。投资回收期越短越好。
    • 7.项目启动会议是一个项目的开始，一般由项目经理负责组织和召开。 召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。
    • 8.项目目标包括成果性目标和约束性目标。成果性目标和约束性目标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突。 具有如下特性： ①项目的目标有不同的优先级； ②项目目标具有层次性。
    • 9.引导技术可用于指导项目章程的制定。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 
        • 1.协议（合同）
          • 1.协议（合同/谅解备忘录/服务品质协议/协议书/意向书/口头协议/电子邮件/其他书面协议）
        • 2.项目工作说明书
          • （对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明）
        • 3.商业论证
          • （市场需求/组织需要/客户要求/技术进步/法律要求/生态影响/社会需要）
        • 4.事业环境因素
          • 事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统
        • 5.组织过程资产
          • 组织过程资产： 包括任何或全部与过程相关的资产任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。 组织过程资产可分成以下两大类： 1）.流程与程序： 1.组织的标准过程，例如标准，政策（如安全123和健康政策），标准产品和项目生命周期，质量方针和程序（如过程审核，目标改进，检查清单，以及应用于组织中的标准化过程定义） 2.标准化的指导方针，工作结构，提案评价标准，以及工作状况测量标准 3.模板（如风险模板，工作分解结构模板，项目进度网络图模板） 4.为了满足项目的特殊要求，组织标准过程中采用的指导方针和标准要作适当的修剪 5.组织通讯需求（如明确可用的通信技术，被许可的传播媒体，录音记录和安全需要） 6.项目收尾的指导方针或需求（如最终的项目审计，项目评价，产品确认和认可标准） 7.财政控制程序（如时间报告，必要的花费和支出复核，会计法规，标准合同规定） 8.问题和缺陷（管理过程定义了问题和缺陷控制、鉴别、处理决定和活动条目跟踪） 9.变更控制过程，包括了修改正式的公司标准，政策，计划，过程（或任何项目文档）。以及批准和生效任何改动时遵循的步骤 10.风险控制过程，包括风险种类，确定概率及其后果，以及概率和后果的矩阵。 批准和发布工作授权的程序 11.批准和发布工作授权的程序 2）.共享知识库： 1.过程测量数据库是用来收集和提供测量过程和产品的数据 2.项目文件（如范围，成本，质量基线，执行情况测量基线，项目日历，项目进度网络图，风险登记，计划应对活动，以及定义风险影响） 3.历史信息和来自知识库的教训（如项目报告和文档，项目收尾信息和文件，跟以前所有项目选择和执行情况有关的信息，以及风险管理努力的信息） 4.问题和缺陷管理数据库，包含了问题和缺陷的状态，控制信息，问题和缺陷解决方案和行动结果 5.结构管理知识数据，包含了对所有正式的公司标准、政策、程序和任何项目文档的释义和基线 6.财政数据库，包含诸如劳动时间、花费成本、预算和任何项目费用超支的信息
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • (也叫德尔菲法) 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断 (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.引导技术（２）
          • （头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
      • 输出
        • 1项目章程
        • 2假设日志
  • 2.制定项目管理计划
    • 4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划
    • 1.一份项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。项目管理计划详略均可。
    • 2.项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：
      • （1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
      • （2）每一选定过程的实施水平。
      • （3）对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明。
      • （4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用， 以及重要的依据和成果。
      • （5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
      • （6）监控变更的方式、方法。
      • （7）实施配置管理的方式、方法。
      • （8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
      • （9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
      • （10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
      • （11）高层管理人员为了加快解决遗留的问题和处理未作出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
    • 3.在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。
    • 4.项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成的。 一个项目管理信息系统主要由两部分组成—计划系统和控制系统。
    • 5.配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统。
      • （1）配置管理系统： 配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。 该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。 配置管理系统在软件项目中具有非常重要的作用，目前常用的配置管理软件工具有 CVS、VSS、ClearCase 等。
      • （2）变更控制系统： 变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目章程；
        • 2.其他过程的输出结果；
        • 3.事业环境因素；
        • 4.组织过程资产。
      • 工具和技术
        • 1.专家判断 （１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.引导技术（２）
          • （头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
      • 输出
        • 项目管理计划
          • 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划
  • 3.指导和管项目执行
    • 4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
    • 1.指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
    • 2.专家判断：请一些专家过来，给项目建设提一些建议和意见。
    • 3.工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。 在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。 工作绩效数据包括但不限于以下项目。
      • （1） 表明进度绩效的状态信息。
      • （2）已经完成与尚未完成的可交付成果。
      • （3）已经开始与已经完成的计划活动。
      • （4） 质量标准满足的程度。
      • （5） 批准与已经开销的费用。
      • （6）对完成己经开始的计划活动的估算。
      • （7）绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
      • （8）吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。
      • （9） 资源利用的细节。
    • 4. 项目管理计划的更新。
      • 项目管理计划可能需要更新如下内容： 范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。
    • 5. 项目文件更新。
      • 需要更新的项目文件可能有： 需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划；
        • 2.批准的变更请求；
        • 3.事业环境因素；
        • 4.组织过程资产。
      • 工具和技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.项目管理信息系统（74）
          • 由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
        • 3.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
      • 输出
        • 1.可交付成果；
        • 2.工作绩效数据；
        • 3.变更请求；
        • 4.项目管理计划的更新；
        • 5.项目文件更新。
  • 管理项目知识
    • 4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 本过程的主要作用是利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。 1、输入：项目管理计划、项日文件、可交付成果 2、工具：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能 3、输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新 《PMBOK指南》第六版中的项目知识管理 http://www.pmreview.com.cn/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=8&id=367 PMBOK-项目管理知识体系指南第六版重要知识点 https://wenku.baidu.com/view/acb2870686c24028915f804d2b160b4e767f8125.html
  • 4.监控项目工作
    • 4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
    • 1.监控项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。 采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。 监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。 监视包括收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。 连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。
    • 2.进度预测： 基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。
    • 3.成本预测： 基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。
    • 4.确认的变更： 批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。 确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。
    • 5.分析技术：在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。 例如，可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。
    • 6.工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划；
        • 2.进度预测；
        • 3.成本预测；
        • 4.确认的变更；
        • 5.工作绩效信息；
        • 6.事业环境因素；
        • 7.组织过程资产。
      • 工具和技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
          • 根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
        • ３.项目管理信息系统（74）
          • 由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
        • ４.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
      • 输出
        • 1.变更请求；
        • 2.工作绩效报告；
        • 3.项目管理计划更新；
        • 4.项目文件更新。
  • 5.实施整体变更控制
    • 4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
    • 1.整体变更控制过程贯穿于项目的始终。 由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。
    • 2.整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下。
      • （1）配置识别。 是确定与核实产品配置、标识产品与文件、管理变更，以及保持信息公开的基础。
      • （2）配置状态记录。 捕捉、存储和评价有效地管理产品和产品信息所需的配置信息。
      • （3）配置核实与审计。 查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到。
    • 3.整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。
    • 4.变更日志用来记录项目过程中出现的变更。 应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划；
        • 2.工作绩效报告；
        • 3.变更请求；
        • 4.事业环境因素；
        • 5.组织过程资产。
      • 工具与技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
        • 3.变更控制工具（１０１）
          • 辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。最低程度上，这套工具应该能够支持CCB的活动。
      • 输出
        • 1.批准的变更请求；
        • 2.变更日志；
        • 3.项目管理计划更新；
        • 4.项目文件更新。
  • 6.结束项目或阶段
    • 4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
    • 1.结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。 本过程的主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
    • 2.验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。 在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
    • 【补充知识点】
      • 1. 项目计划编制工作流程。
        • （1）明确目标。
        • （2）成立初步的项目团队。
        • （3）工作准备与信息收集。
        • （4）依据模板、标准编写初步的概要的项目计划。
        • （5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
        • （6）项目经理负责组织编写项目计划。
        • （7）评审与批准项目计划。
        • （8）获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。
      • 2.编制项目计划所遵循的基本原则有： 目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划；
        • 2.验收的可交付成果；
        • 3.组织过程资产。
      • 工具与技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
          • 根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
        • ３.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
      • 输出
        • 1.最终产品、服务或成果移交；
        • 2.组织过程资产更新（项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息。
• 二、范围管理
  • 项目范围管理是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务项目所规定要做的工作。 项目范围管理工作内容： 1.明确项目边界，那些该做，哪些不该做 2.对项目执行工作进行监控，该做的都做了，没有多做也没少做 3.防止项目范围发生蔓延 范围管理领域输入、输出、工具和技术表如表 5-1 所示。 
  • 范围管理概述
    • 1.项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。 项目范围管理需要做以下三个方面的工作： ①明确项目边界； ②对项目执行工作进行监控； ③防止项目范围发生蔓延。
    • 2.产品范围是指产品或者服务所应包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。 产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述； 而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。 判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量； 而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。 产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。
    • 3.项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典。
  • 7、规划范围管理
    • 创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制 项目范围的过程
    • 1.规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
    • 2.范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入，包括如下内容：
      • （1） 如何制定项目范围说明书。
      • （2） 如何根据范围说明书创建 WBS。
      • （3） 如何维护和批准 WBS。
      • （4）如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。
      • （5）如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。 项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。 根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
    • 3.需求管理贯穿于整个过程，其最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。 另外，还要建立需求跟踪能力联系链，确保所有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时，能够完全控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。
    • 4.需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。 主要包括以下内容：
      • （1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
      • （2） 需求管理需要使用的资源。
      • （3） 培训计划。
      • （4）项目干系人参与需求管理的策略。
      • （5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
      • （6）需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。
      • （7）配置管理活动。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目章程
        • 2.项目管理计划
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产
      • 工具与技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.引导技术（２）
          • （头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
      • 输出
        • 1.范围管理计划
          • 范围管理计划要对下列工作的管理过程做出规定： 1.如何制定项目范围说明书 2.如何根据范围说明书创建WBS 3.如何维护和批准WBS 4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果 5.如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连
        • 2.需求管理计划
          • 需求管理计划的内容 1.如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 2.需求管理需要使用的资源 3.培训计划 4.项目干系人参与需求管理的策略 5.判断项目范围与需求不一致的准则和纠正程序
  • 8、收集需求
    • 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
    • 1.收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
    • 2. 需求的分类。
      • （1）业务需求： 整个组织的高层级需要，如解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
      • （2）干系人需求： 是指干系人或干系人群体的需要。
      • （3）解决方案需求： 是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。 解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求。 功能需求是关于产品能开展的行为，如流程、数据以及与产品的互动等。 非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量，如可靠性、安全性、性能、服务水平等。
      • （4）过渡需求： 从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，如数据转换和培训需求。
      • （5）项目需求： 项目需要满足的行动、过程或其他条件。
      • （6）质量需求： 用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。 QFD对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求。
    • 3.收集需求的工具与技术主要有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、多标准决策分析、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。
      • （1）访谈： 通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，是最基本的一种收集需求的手段。
      • （2）焦点小组： 将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。 焦点小组往往比一对一的访谈更加热烈。 焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈，可以有6〜10个被访谈者参加。| 针对访谈者提出的问题，被访谈者之间开展互动式讨论，以求得到更有价值的意见。
      • （3）引导式研讨会： 邀请主要的跨职能干系人一起参加会议。 引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。 研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。 由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。 该技术的另一个好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。
      • （4）群体创新技术： 是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。
        • 1) 头脑风暴法：各抒己见。
        • 2)名义小组技术： 通过投票来选出最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。 名义小组技术是头脑风暴法的深化应用，是更加结构化的头脑风暴法。
        • 3)德尔菲技术： 经过多次综合各专家的观点，最终形成一个各专家都认可的方案。 可以防止个人的观点被不正确地放大。
        • 4)概念/思维导图： 是用一张简单的图将从头脑风暴中获得的创意联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。
        • 5) 亲和图： 又称为KJ法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。 亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。
        • 6)多标准决策分析： 是借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
      • （5）群体决策技术： 是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。 群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。
      • （6）问卷调查： 是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。
      • （7）观察： 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。
      • （8）原型法： 是一种根据干系人初步需求，利用产品开发工具，快速建立一个产品模型展示给干系人，在此基础上与干系人交流，最终实现干系人需求的产品快速幵发的方法。
      • （9）标杆对照： 将实际或计划的做法与其他类似组织的做法（如流程、操作过程等）进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的“类似组织”可以是内部组织，也可以是外部组织。
      • （10）系统交互图： 是对产品范围的可视化描述，显示系统（过程、设备、信息系统等）与参与者（用户、独立于本系统之外的其他系统）之间的交互方式。 系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
      • （11）文件分析： 就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。 可供分析的文档很多，包括商业计划、营销文档、协议、招投标文件、建议邀请书、业务流程、逻辑数据模型、业务规则库、应用软件文档、用例文档、其他需求文档、问题日志、政策、程序和法规文件等。
    • 4.收集需求过程的主要输出有需求文件和需求跟踪矩阵。 需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。
    • 5.需求文件的内容包括（但不限于）： ①业务需求；②干系人需求；③解决方案需求；④项目需求；⑤过渡需求；⑥与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。
    • 6.需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动，包括控制需求基线，保持项目计划与需求一致，控制单个需求和需求文档的版本情况，管理需求和联系链之间的联系，或管理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系，跟踪基线中需求的状态。
    • 7.可跟踪性是项目需求的一个重要特征，需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪，这些元素包括各种类型的需求、业务规则、系统组件及帮助文件等。可验证性是需求的最基本特性。
    • 8.每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性。 所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪，正向跟踪是指检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应点； 反向跟踪也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。 具体来说，需求跟踪涉及五种类型，如图 5-2 所示。
      • 
    • 9.箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程。
    • 10.从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求，也确保了需求文件中包括所有用户需求。 同样，可以从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处。
    • 11.由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素，所以通过定义单个需求和特定的产品元素之间的联系链，可以从需求文件追溯到产品元素。 这种联系链使项目团队成员知道每个需求对应的产品元素，从而确保产品元素满足每个需求。 第四类联系链是从产品元素回溯到需求文件，使项目团队成员知道每个产品元素存在的原因。 如果不能将设计元素或测试案例回溯到一个需求文件，就可能出现镀金行为。 当然，如果某个孤立的产品元素表明了一个正当的功能，则说明需求文件漏掉了一项需求。
    • 12.第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。
    • 13.表示需求和其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪（能力）矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，如表 5-2 所示。
      • 
    • 14.应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。 需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等）和状态日期。 另外，为了确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性、验收标准等。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目章程
        • 2.范围管理计划
          • 范围管理计划要对下列工作的管理过程做出规定： 1.如何制定项目范围说明书 2.如何根据范围说明书创建WBS 3.如何维护和批准WBS 4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果 5.如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连
        • 3.需求管理计划
          • 需求管理计划的内容 1.如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 2.需求管理需要使用的资源 3.培训计划 4.项目干系人参与需求管理的策略 5.判断项目范围与需求不一致的准则和纠正程序
        • 4.干系人管理计划
        • 5.干系人登记册
      • 工具与技术
        • 1.访谈（5）
          • 通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法
        • 2.焦点小组（６）
          • 召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度的一种启发式技术
        • 3.引导式研讨会（７）
          • 把主要的跨职能干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求的一种启发式技术(JAD和QFD) 跨职能
        • 4.群体创新技术（头脑风暴、思维导图、亲和图、多标准决策分析）（８）
          • 用于在干系人群体中激发创意的技术，包括：头脑风暴法、名义小组技术(排序)、概念/思维导图(关联)、亲和图(同类)、多标准决策分析
        • 5.群体决策技术（一致同意（德尔菲）、大多数、相对多数、独裁）（９）
          • 对多个备选方案进行评估的技术，用于生成产品需求并进行分类和优先级排序
        • 6.问卷调查（１０）
          • 设计一系列书面问题，向众多受访者快收集信息
        • 7.观察（１１）
          • 直接观看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程的一种技术
        • 8.原型法（１２）
          • 在实际制造预期产品之前，先造出其实用模型，并据此征求对需求的早期反馈的一种方法 渐近明细
        • 9.标杆对照（１３）
          • 将实际或计划的实践（如流程和操作过程）与其他可比组织的实践进行对照，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据
        • 10.系统交互图（１４）
          • 对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
        • 11.文件分析（１５）
          • 通过分析现有文档，识别与需求相关的信息的一种启发式技术
      • 输出
        • 1.需求文件（业务/干系人/解决方案/项目）
        • 2.需求跟踪矩阵
          • 1）业务需求、机会目的和目标 2）项目目标 3）范围描述/WBS可交付成果 4）产品设计 5）产品开发 6）测试策略和测试场景 7）高层级需求到详细需求
  • 9、定义范围
    • 制定项目和产品详细描述
    • 1.定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求中哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。 由于在收集需求的过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需要，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。
    • 2.产品分析是一种有效的工具。 通常针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述。
    • 3.备选方案生成是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。
    • 4.作为定义范围过程的主要成果，项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
    • 5. 项目范围说明书包括如下内容：
      • （1）产品范围描述。
      • （2）验收标准。 定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件，以及验收的过程。
      • （3）可交付成果。
      • （4）项目的除外责任。 通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。 明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。
      • （5）制约因素。 列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择的具体项目制约因素。
      • （6）假设条件。
    • 6. 项目范围说明书的主要作用： ①确定范围；②沟通基础；③规划和控制依据；④变更基础；⑤规划基础。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目章程
        • 2.范围管理计划
        • 3.需求文件
        • 4.组织过程资产
      • 工具与技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.产品分析（１６）
          • 针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述(包括:产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析)
        • 3.备选方案生成（１７）
          • 一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的在于识别执行项目工作的不同方法。(包括:头脑风暴、横向思维、备选方案分析)
        • 4.引导式研讨会（７）
          • 把主要的跨职能干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求的一种启发式技术(JAD和QFD) 跨职能
      • 输出
        • 1.项目范围说明书
          • 项目范围说明书的内容 1.产品范围描述 2.验收标准 3.可交付成果 4.项目的除外责任（排除在项目之外的） 5.制约因素 6.假设条件 项目范围说明书的作用 1.确定范围 2.沟通基础 3.规划和控制依据 4.变更基础 5.规划基础
        • 2.项目文件更新(干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)
  • 10、创建WBS
    • 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管 理的组成部分的过程 WBS内容：1.里程碑 2.工作包 3.控制账户 4.规划包 5.WBS词典 WBS工具： 1.分解： 1）分解的原则：功能或者技术原则、组织结构、系统或者子系统 1.项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和可交付成果在第三层 2.主要可交付成果作为第二层 3.整合可能由项目外部组织来实施的各种组件作为外包工作的一部分，卖方需指定想要的合同WBS 2）工作过程：编制高层工作—分配管理员职责-分解工作分解结构-分配指着-编写项目范围说明书-审批工作分解结构-批准的工作分解结构 3）注意事项： 1.WBS必须面向可交付成果 2.WBS必须符合项目范围 3.WBS底层支持计划和控制 4.WBS有且只能有一个人负责WBS的元素 5.WBS的指导而不是原则，控制在4-6层，超过6层应分解为子项目 6.WBS应包括项目管理工作 7.WBS编制需要所有干系人的参与 8.WBS并非一成不变 WBS的作用： 1）明确说明项目范围 2）清晰定义项目边界 3）为各自独立单元分派人员 4）针对独立单元进行进度、成本和资源需求的估算 5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础 6）将项目工作和财物账目联系起来 7）确定工作内容和工作顺序 8）有助于防止范围蔓延 WBS词典的内容：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等
    • 1.创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
    • 2.里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。 重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。
    • 3.工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。 工作包的大小需要遵循 8/80 原则。
    • 4．控制账户是一种管理控制点，是 WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次的一个要素。 如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工 作包仅属于一个控制账户。 项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户的相应要素下，将项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价执行情况好坏，并发现与纠正偏差。
    • 5.规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的 WBS 组成部分。 是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素，是暂时用来做计划的。 随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包及相应的具体活动。
    • 6.WBS词典，在制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标识符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。 需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。 WBS词典也称为WBS词汇表，它是描述 WBS 各组成部分的文件。
    • 7．创建WBS过程的工具与技术主要有分解和专家判断，要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
      • （1）识别和分析可交付成果及相关工作。
      • （2）确定 WBS的结构和编排方法。
      • （3）自上而下逐层细化分解。
      • （4）为WBS组件制定和分配标识编码。
      • （5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。
    • 8. 分解的原则。
      • （1） 功能或者技术原则。 在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开。
      • （2） 组织结构。 对于职能型的项目组织而言，WBS也要适应项目的组织结构形式。
      • （3）系统或者子系统。 总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解。
    • 9.在进行WBS分解时，可以有如下三种方式：
      • （1）将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层。
      • （2）主要可交付成果作为分解的第二层。
      • （3） 子项目作为分解的第二层。
    • 10.WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。
    • 11.较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）。 树型结构图的WBS层次清晰，直观性和结构性强，但不容易修改，对大型复杂项目很难表示出项目的全貌，适用于中小型项目； 表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目的所有工作要素，适用于大型项目。
    • 12.在分解的过程中，应该注意以下八个方面。
      • （1）WBS必须是面向可交付成果的。 项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。
      • （2） WBS 必须符合项目的范围。 WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
      • （3）WBS的底层应该支持计划和控制。 WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，还要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
      • （4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多人参与。
      • （5） WBS的指导。 作为指导而不是原则，WBS应控制在4〜6层。 当然，大项目可以超过6 层。
      • （6）WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
      • （7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
      • （8）WBS并非是一成不变的，完成了 WBS 工作后，仍然有可能需要对WBS 进行修改。
    • 13.当一个项目的WBS分解完成后，项目干系人对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识。 WBS的目的和用途主要体现在以下八个方面。
      • （1）明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。
      • （2）清楚地定义项目的边界。
      • （3）为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需的技术和人力资源。
      • （4）针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。
      • （5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。
      • （6）将项目工作和项目的财务账目联系起来。
      • （7）确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。 WBS可以使用图形化的方式来查看工作内容，任何人都能够清楚地辨别项目的阶段、工作单元，并根据实际情况进行调节和控制。
      • （8） 有助于防止需求蔓延。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.范围管理计划
          • 范围管理计划要对下列工作的管理过程做出规定： 1.如何制定项目范围说明书 2.如何根据范围说明书创建WBS 3.如何维护和批准WBS 4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果 5.如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连
        • 2.项目范围说明书
          • 项目范围说明书的内容 1.产品范围描述 2.验收标准 3.可交付成果 4.项目的除外责任（排除在项目之外的） 5.制约因素 6.假设条件 项目范围说明书的作用 1.确定范围 2.沟通基础 3.规划和控制依据 4.变更基础 5.规划基础
        • 3.需求文件
        • 4.事业环境因素
        • 5.组织过程资产
      • 工具与技术
        • 1.分解（１８）
          • 把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
        • ２.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 输出
        • 1.范围基准（经过审批的范围说明书、工作分解结构WBS和相应的WBS词典）
          • WBS内容：1.里程碑 2.工作包 3.控制账户 4.规划包 5.WBS词典 WBS工具： 1.分解： 1）分解的原则：功能或者技术原则、组织结构、系统或者子系统 1.项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和可交付成果在第三层 2.主要可交付成果作为第二层 3.整合可能由项目外部组织来实施的各种组件作为外包工作的一部分，卖方需指定想要的合同WBS 2）工作过程：编制高层工作—分配管理员职责-分解工作分解结构-分配指着-编写项目范围说明书-审批工作分解结构-批准的工作分解结构 3）注意事项： 1.WBS必须面向可交付成果 2.WBS必须符合项目范围 3.WBS底层支持计划和控制 4.WBS有且只能有一个人负责WBS的元素 5.WBS的指导而不是原则，控制在4-6层，超过6层应分解为子项目 6.WBS应包括项目管理工作 7.WBS编制需要所有干系人的参与 8.WBS并非一成不变 WBS的作用： 1）明确说明项目范围 2）清晰定义项目边界 3）为各自独立单元分派人员 4）针对独立单元进行进度、成本和资源需求的估算 5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础 6）将项目工作和财物账目联系起来 7）确定工作内容和工作顺序 8）有助于防止范围蔓延 WBS词典的内容：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等
        • 2.项目文件更新（需求文件）
  • 11、确认范围
    • 正式验收项目己完成的可交付成果的过程
    • 1.确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
    • 2.确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。 检査也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等。
    • 3.确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下：
      • （1）确定需要进行范围确认的时间。
      • （2）识别范围确认需要哪些投入。
      • （3）确定范围正式被接受的标准和要素。
      • （4）确定范围确认会议的组织步骤。
      • （5） 组织范围确认会议。
        • 通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作。 例如，在确认软件项目的范围之前，需要进行系统测试等工作，以确保确认工作的顺利完成。
    • 4.项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下六个方面的问题：
      • （1）可交付成果是否是确定的、可确认的。
      • （2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件。
      • （3）是否有明确的质量标准。
      • （4）审核和承诺是否有清晰的表达。
      • （5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误。
      • （6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。
    • 5.确认范围与核实产品： 核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整； 确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。
    • 6. 确认范围与质量控制的不同之处。
      • （1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受； 质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。
      • （2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行； 确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。
      • （3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施； 确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
    • 7. 确认范围与项目收尾的不同之处。
      • （1）虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。
      • （2）确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.需求文件
        • 3.需求跟踪矩阵
        • 4.工作绩效数据
        • 5.确认的可交付成果
      • 工具与技术
        • 1.检查（102）（审查、产品评审、审计、走查、巡查）
          • 检查工作产品，以确定它是否符合书面标准
        • ２.群体决策技术（一致同意（德尔菲）、大多数、相对多数、独裁）（９）
          • 对多个备选方案进行评估的技术，用于生成产品需求并进行分类和优先级排序
      • 输出
        • 1.变更请求
        • 2.工作绩效信息
        • 3.验收的可交付成果
        • 4.项目文件更新
  • 12、控制范围
    • 监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程
    • 1.控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
    • 2. 范围变更的原因。
      • （1）政府政策的问题。
      • （2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
      • （3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
      • （4）项目执行组织本身发生变化。
      • （5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
    • 3. 范围变更控制的主要工作。
      • （1）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
      • （2）判断范围变更是否已经发生。
      • （3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.需求文件
        • 3.需求跟踪矩阵
        • 4.工作绩效数据
        • 5.组织过程资产
      • 工具与技术
        • 1.偏差分析（１０３）
          • 确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术
      • 输出
        • 1.变更请求
        • 2.工作绩效信息
        • 3.项目文件更新
        • 4.项目管理计划更新（范围基准更新、其他基准）
        • 5.组织过程资产更新（造成偏差的原因，所选的措施和理由，得到的经验教训）
• 三、进度管理
  • 项目进度管理知识，主要涉及项目进度管理的 7 个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等内容。 进度管理领域输入、输出、工具和技术表如表 6-1 所示。  
  • 概述
    • 进度管理含义、作用
      • 2.项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理。
    • 进度管理7个过程
      • 1.项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的 7 个过程，具体如下：
        • （1）规划进度管理： 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
        • （2）定义活动： 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
          • 2.为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动与工作包是一对一或多对一的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
        • （3）排列活动顺序： 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
        • （4）估算活动资源： 估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
        • （5）估算活动持续时间： 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
        • （6）制订进度计划： 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
        • （7）控制进度： 监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
  • 项目进度管理过程
    • 13、规划进度管理
      • 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
      • 输入
        • 1.项目管理计划（范围基线、其他信息如相关的成本/风险/沟通决策）
        • 2.项目章程
        • 3.组织过程资产
        • 4.事业环境因素
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • ２.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
        • ３.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
          • 根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
      • 输出
        • 1.进度管理计划
          • 1.进度管理计划 1）进度模型制定 2）准确度 3）计量单位 4）组织程序链接 5）进度模型维护 6）控制临界值 7）绩效测量规则 8）报告格式报告格式，需要规定各种进度报告的格式和编制频率 9）过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述。
    • 14、定义活动
      • 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.范围基线
        • 3.组织过程资产
        • 4.事业环境因素
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 3.滚动式规则（２０）（迭代规划近期要完成的工作）
          • 一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划
        • ２.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
      • 输出
        • 1.活动清单
          • 活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
        • 2.活动属性
          • 活动属性是活动清单中活动描述的扩展。活动属性包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
        • 3.里程碑清单
    • 15、排列活动顺序
      • 识别和记录项目活动之间的关系的过程
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.活动清单
        • 3.活动属性
        • 4.里程碑清单
        • 5.事业环境因素
        • 6.项目范围说明书
      • 工具和技术
        • 1.确定依赖关系（２２）(强制性/选择性/外部/内部)
          • 识别依赖关系类型的一种技术，用来创建紧前和紧后活动之间的逻辑关系
        • 2.前导图法（１２０）（也称紧前关系绘图法，F-F/F-S/S-S/S-F）
        • 3.箭线图法（121）（也称双代号网络图）
        • 4.提前量与滞后量（23）
          • 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量;滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量.
      • 输出
        • 1.项目进度网络图
          • 项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
        • 2.项目文件更新（活动清单/活动属性/里程碑清单/风险登记册）
    • 16、估算活动资源
      • 估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.活动清单
        • 3.活动属性
        • 4.资源日历
          • 资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
        • 5.风险登记册
          • 风险登记册：登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。
        • 6.活动成本估算（成本管理中估算成本的输出）
        • 7.事业环境因素
        • 8.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.备选方案生成（１７）
          • 一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的在于识别执行项目工作的不同方法。(包括:头脑风暴、横向思维、备选方案分析)
        • 3.发布的估计资源（２５）
          • 一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备
        • 4.自下而上估算（２６）
          • 估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组件的估算而得到项目估算
        • 5.项目管理软件
      • 输出
        • 1.活动资源需求
          • 活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
        • 2.资源分解结构RBS
          • 资源分解结构（RBS）是资源依类别和类型的层级展现。
        • 3.项目文件更新（活动清单/活动属性/资源日历）
    • 17、估算活动持续时间
      • 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.活动清单
        • 3.活动属性
        • 4.活动资源需求
        • 5.资源日历
        • 6.项目范围说明书
        • 7.风险登记册
        • 8.资源分解结构
        • 9.事业环境因素
        • 10.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.类比估算法（２８）
          • 使用相似活动或项目的历史数据，来 估算当前活动或项目的持续时间或成 本的技术。
        • 3.参数估算法（２９）
          • 基于历史数据和项目参数，使用某种 算法来计算成本或持续时间的一种估算技术
        • 4.储备分析（３１）
          • 一种分析技术，用来明确项目管理计 划各组成部分的基本特征及其相互关 系，从而为项目的工期、预算、成本 估算或资金需求设定储备
      • 输出
        • 1.活动持续时间估算
        • 2.项目文件更新（活动属性、假设条件如技能水平可用性、估算依据）
    • 18、制定进度计划
      • 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.活动清单
        • 3.活动属性
        • 4.项目进度网络图
        • 5.活动资源需求
        • 6.资源日历
        • 7.活动持续时间估算
        • 8.项目范围说明书
        • 9.风险登记册
        • 10.项目人员分派
        • 11.资源分解结构
        • 12.事业环境因素
        • 13.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.制定项目计划步骤
        • 2.关键路径法（３４）
          • 估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法
        • 3.关键链法（３５）
          • 允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性
        • 4.资源优化法（资源平衡/资源平滑）（３６）
          • 对活动的开始日期和结束日期进行调整，把计划使用的资源数量调整为等于或小于可用的资源数量的一种技术(包括:资源平衡+资源平滑)
        • 5.进度压缩（赶工/快速跟进）（３８）
          • 赶工(资源换时间)+快速(并行)
        • 6.计划评审技术（PERT三点估算）
      • 输出
        • 1.进度基准（经过批准的进度模型）
          • 进度基准：进度基准是经过批准的项目进度计划。
        • 2.项目进度计划（横道图/里程碑图/项目进度网络图/跟踪横道图/时标逻辑图）
        • 3.进度数据（描述和控制进度计划的信息集合，至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，已知的全部假设条件和制约因素）
        • 4.项目日历（可以开展进度活动的工作日和班次）
        • 5.项目管理计划更新
        • 6.项目文件更新（活动资源需求/活动属性/风险登记册）
    • 19、控制进度
      • 进度控制关注如下内容： 判断项目进度的当前状态。 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 判断项目进度是否已经发生变更。 当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理。 通常可用以下方法缩短活动的工期： 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。 减小活动范围或降低活动要求。 改进方法或技术，以提高生产效率。 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.项目进度计划
          • 制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
        • 3.工作绩效数据
        • 4.项目日历
        • 5.进度数据
        • 6.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.分析进度偏差
        • 2.项目进度计划的调整
      • 输出
        • 1.工作绩效信息
        • 2.进度预测
        • 3.变更请求
        • 4.项目管理计划更新（进度和成本基准，进度管理计划）
        • 5.项目文件更新（项目进度网络图/项目进度计划/风险登记册）
        • 6.组织过程资产更新
  • 项目进度管理的工具和技术
    • 工作量和工期估计
      • 1.软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数。
      • 2. 类比估算法： 类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。 类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
      • 3.参数估算法： 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
      • 4.储备分析： 在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间）,并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知－未知”风险相关。也可以估算项目所需的管理储备。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。 管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。 依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
    • 活动排列顺序的工具和技术
      • 1. 确定依赖关系： 活动之间的依赖关系可能是强制性或选择性的，内部或外部的。
        • （1） 强制性依赖关系。 强制性依赖关系是法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的依 赖关系。
        • （2） 选择性依赖关系。 选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
        • （3）外部依赖关系。 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
        • （4） 内部依赖关系。 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。 例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。
      • 2.前导图法也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（称为结点）代表活动，结点之间用箭头连接，以显示结点之间的逻辑关系。 这种网络图也称为单代号网络图，如图 6-2 所示。
        • 
        • 前导图法包括活动之间存在的 4 种类型的依赖关系：
          • （1）结束－开始的关系（F-S 型） （2）结束－结束的关系（F-F 型） （3）开始－开始的关系（S-S 型） （4）开始－结束的关系（S-F 型）
        • 通常，每个结点的活动会有如下几个时间：
          • （1） 最早开始时间（ES）。 某项活动能够开始的最早时间。
          • （2） 最早结束时间（EF）。 某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期
          • （3） 最迟结束时间（LF）。 为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。
          • （4） 最迟开始时间（LS）。 为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期
          • 这几个时间通常作为每个结点的组成部分，如图 6-3 所示。
      • 3.与前导图法不同，箭线图法是用箭线表示活动、结点表示事件的一种网络图绘制方法。 这种网络图也被称作双代号网络图，如图 6-4 所示。 在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件。
        • 
        • 在箭线图法中，有如下三个基本原则：
          • （1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
          • （2）任两项活动的紧前事件和紧后事件的代号至少有一个不相同，结点代号沿箭线方向越来越大。
          • （3）流入（流出）同一结点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。 为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动，在网络图中用一个虚箭线表示。 虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。 借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图 6-5 所示。
            • 
      • 1. 制订项目计划步骤。
        • （1）项目描述。 项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制订项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
        • （2）项目分解与活动界定。 为了便于制订项目各具体领域和整体计划，需将项目及其主要可交付成果分解成一些较小的，更易管理和单独完成的部分。 项目分解是编制项目进度计划，进行进度管理的基础。
        • （3）工作描述。 在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。
        • （4） 项目组织和工作责任分配。
        • （5） 工作排序。
        • （6） 计算工作量。
        • （7） 估计工作持续时间。
        • （8） 绘制网络图。
        • （9） 进度安排。
      • 2. 关键路径法。
        • 最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来的路径称为关键路径。 进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不 断变化之中。
        • 在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
        • “自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
        • 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
      • 3. 关键链法（CCM）。
        • 关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。 这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
        • 关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。 如图6-6所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。 其他缓冲（即接驳缓冲）则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。 应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。 一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始日期与最迟完成日期来安排计划活动。 这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
          • 
      • 4. 资源优化技术。
        • 资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
          • （1） 资源平衡。 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。 资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
          • （2） 资源平滑。 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。 也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
      • 5. 进度压缩技术。
        • 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。 进度压缩技术包括（但不限于）：
          • （1） 赶工。 通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
          • （2） 快速跟进。 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。 它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
      • 6.计划评审技术（PERT），又称为三点估算。
        • （1） 乐观时间 T1： 任何事情都按顺序的情况下，完成某项工作的时间。
        • （2） 最可能时间 T2： 正常情况下，完成某项工作的时间。
        • （3） 悲观时间 T3： 最不利的情况下，完成某项工作的时间。
        • （4） 期望时间 T4： 我们期望的时间。
        • 期望时间=（乐观时间+4×最可能时间+悲观时间）/6， 标准差δ=（悲观时间-乐观时间）/6
        • 我们还要会算在某一个时间段内工作（活动）完成的概率，这就需要用到“面积法”，如图 6-7所示。 这些需要记住 4 个数据：
          • 
          • ±1 个δ的面积为68%（图中-1SD～1SD 区域面积）；
          • ±2 个δ的面积为95%（图中-2SD～2SD 区域面积）；
          • ±3个δ的面积为99%（图中-3SD～3SD区域面积）；
          • 另外，在期望时间内完成的概率为50%。
    • 项目进度计划调整方法
      • 1. 分析进度度偏差。
        • 当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。
        • （1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。 若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新； 若出现偏差的工作为非关键活动，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
        • （2）分析进度偏差是否大于总时差。 如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施； 若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，则表明对总工期无影响，但其对后续工作的影响，需要将其偏差与自由时差相比才能做出判断。
        • （3）分析进度偏差是否大于自由时差。 如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响。 如何调整，应根据对后续工作影响程度而定。 若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。
• 四、成本管理
  • 成本管理领域输入、输出、工具和技术表如表 7-1 所示。 
  • 概述
    • 1.项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
      • 项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资顶算，就很容易造成成本失控。
    • 2. 成本的类型。
      • （1） 可变成本： 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。 可变成本又称变动成本。
      • （2） 固定成本： 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
      • （3） 直接成本： 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。 如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
      • （4） 间接成本： 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
      • （5） 机会成本： 是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指做出选择后其中一个最大的损失。
      • （6） 沉没成本： 是指由于过去的决策已经发生了，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。 沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会在很大程度上影响人们的行为方 式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
    • 3. 应急储备和管理储备。
      • （1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。 应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知－未知”风险。 例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。 使用前不需要得到高层管理者审批。
      • （2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而使成本基准变更。
    • 4.成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
    • 5. 项目成本估算的主要步骤。 编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：
      • （1）识别并分析成本的构成科目。
      • （2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
      • （3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
  • 项目成本管理过程
    • 20、规划成本管理
      • 规划成本：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。 监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程
      • 输入
        • 1.项目管理计划（范围基准，进度基准，其他信息）
        • 2.项目章程
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
        • 2.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 3.分析技术
      • 输出
        • 成本管理计划
          • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理计划中规定： 1.计量单位 2.精确度 3.准确度 4.组织程序链接 5.控制临界值 6.绩效测量规则【定义WBS中用于绩效测量的控制账户；确定拟用的挣值测量技术{加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法}；规定跟踪方法以及计算EAC的挣值管理公式】 7.报告格式 8.过程描述 9.其他细节
    • 21、估算成本
      • 估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
      • 输入
        • 1.成本管理计划
        • 2.人力资源管理计划
        • 3.范围基准
        • 4.项目进度计划
        • 5.风险登记册
        • 6.事业环境因素
        • 7.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.类比估算
        • 3.参数估算
        • 4.自下而上估算
        • 5.三点估算
        • 6.储备分析（应急储备、管理储备）
        • 7.质量成本
        • 8.项目管理软件
        • 9.卖方投标分析
        • 10.群体决策技术（头脑风暴、德尔菲法、名义小组技术）
      • 输出
        • 1.活动成本估算
        • 2.估算依据
        • 3.项目文件更新（风险登记册）
    • 22、制定预算
      • 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备，如图 7-2 所示。 
      • 输入
        • 1.成本管理计划
        • 2.范围基线
        • 3.活动成本估算
          • 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
        • 4.估算依据
        • 5.项目进度计划
        • 6.资源日历
        • 7.风险登记册
        • 8.协议(已采购的产品、服务或成果的成本以及只用的协议信息）
        • 9.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.成本汇总
        • 2.储备分析
        • 3.历史关系
        • 4.资金限制平衡（根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出）
      • 输出
        • 1.成本基准
        • 2.项目资金需求
        • 3.项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）
    • 23、控制成本
      • 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，是管理成本基准变更的过程。 项目成本控制。 对造成成本基准变更的因素施加影响。 确保所有变更请求都得到及时处理。 当变更实际发生时，管理这些变更。 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。 对照资金支出，监督工作绩效。 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
      • 输入
        • 1.项目管理计划（成本基准、成本管理计划）
        • 2.项目资金需求（支出+预计债务）
        • 3.工作绩效数据（是项目进展情况的数据）
        • 4.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.挣值管理
        • 2.预测
        • 3.完工尚需绩效指数
        • 4.绩效审查
        • 5.项目管理软件
        • 6.储备分析
      • 输出
        • 1.工作绩效信息
        • 2.成本预测
        • 3.变更请求
        • 4.项目管理计划更新
        • 5.项目文件更新
        • 6.组织过程资产更新
  • 项目成本管理的技术和工具
    • 成本分析技术∶类比估算、参数估算、自下而上估算等等
      • 1. 技术分析。
        • 可用的技术包括（但不限于）：
        • （1） 回收期： 是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
        • （2） 投资回报率： 是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
        • （3） 内部报酬率： 又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。 它实际上反映了投资项目的真实报酬。
        • （4） 现金流贴现： 就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
        • （5）净现值（NPV）： 是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。
      • 2.类比估算： 在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。 类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
      • 3.参数估算： 利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）进行项目工作的成本估算。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
      • 4.自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
    • 成本管理技术∶成本汇总、储备分析、净值管理.预测等等
      • 5. 三点估算： 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：
        • （1） 最可能成本（CM）。 对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
        • （2） 最乐观成本（CO）。 基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
        • （3） 最悲观成本（CP）。 基于活动的最差情况，所得到的活动成本。 基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（CE）。 基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下： 三角分布 CE = (CO + CM +Cp) /3 贝塔分布 CE= (CO+4 CM +Cp) /6 基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
      • 6．储备分析： 管理储备、应急储备需要会区分。
      • 7. 质量成本： 在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。
      • 8. 卖方投标分析： 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。
      • 9. 成本汇总： 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
      • 10. 历史关系： 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。 可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。
      • 11.资金限制平衡： 应该根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出。 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作进度计划，以平衡资金支出水平。 这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
      • 12. 挣值分析和预测技术。
        • 
        • （1） 计划价值 PV： 是为计划工作分配的经批准的预算。 它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
        • （2） 完工预算 BAC： 项目的总计划价值。
        • （3） 挣值： 挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。 它是已完成工作的经批准的预算。
        • （4） 实际成本： 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成 与 EV相对应的工作而发生的总成本。
        • （5） 进度偏差： 进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。 它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。 公式：SV=EV-PV。 SV＞0，进度超前；SV＜0，进度滞后。
        • （6）成本偏差： 成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 公式：CV=EV-AC。 CV＞0，成本节约；CV＜0，成本超支。
        • （7） 进度绩效指数： 进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。 它反映了项目团队利用时间的效率。 SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。SPI＞1，进度超前；SPI＜1，进度滞后。
        • （8） 成本绩效指数： 成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。 公式：CPI=EV/AC。CPI＞1，成本节约；CPI＜1，成本超支。
        • （9） EAC：完工估算。
          • EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看作是非典型的 （非典型：知错能改）
          • EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看作是代表未来的典型偏差（典型：将错就错）
        • （10）VAC：完工偏差，是完工预算与完工估算之差。 公式是 VAC=BAC-EAC。
    • 【补充知识点】
      • 1.自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
      • 2.成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度。 但在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。
      • 3. 成本预算的步骤。
        • （1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
        • （2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
        • （3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
• 五、质量管理
  • 质量管理领域输入、输出、工具和/技术表如表 8-1 所示。 
  • 项目质量管理基础
    • 质量定义
      • ISO：反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特征总和。
      • GB/T19000-2008：一组固有特性满足要求的程度。
      • 用户：质量是对一个产品满足程度的度量，是产品或服务的生命。
    • 1.质量管理基础
      • 质量与等级 质量与等级是两个不同的概念。 ●一个低等级，高质量的软件产品，可以被认可。 ●一个高等级，低质量的软件产品，不会被使用者接受。 低质量是个问题，低等级不一定是个问题。
      • 项目质量
        • 项目管理质量：满足范围、进度、预算要求。
        • 项目产品质量：体现在产品性能或使用价值上。
      • 质量管理 Quality Management 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
      • 质量方针 是指"由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向"。
      • 质量目标 是指"在质量方面所追求的目的"，它是落实质量方针的具体要求。
    • 质量管理标准体系
      • 质量管理标准体系1 ISO O 9000质量管理的8项原则 ①以顾客为中心∶组织依存于其顾客。 ②领导作用∶领导者确立本组织统一的宗旨和方向。 ③全员参与∶各级人员是组织之本。 ④过程方法∶将相关的活动和资源作为过程进行管理。 ⑤管理的系统方法∶识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程 ⑥持续改进∶组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 ⑦基于事实的决策方法∶有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 ⑧与供方互利的关系∶组织与其供方是相互依存。
      • 质量管理标准体系 2 全面质量管理（TQM） TQM是一种全员、全过程、全企业的品质管理。 ①全员参如的质量管理。 ②全过程的质量管理。 ③全面方法的质量管理。 ④全面结果的质量管理。
      • 质量管理标准体系3 ●六西格码意为"六倍标准差"，在质量上表示为每百万不合格品率少于3.4。 ●六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
  • 项目质量管理过程
    • 24、规划质量管理
      • 识别项目及其可交付成果的质量要求和或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程 规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。此过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。
      • 输入
        • 1.项目管理计划（范围基线，进度基线，成本基线，其他管理计划）
        • 2.干系人登记册
        • 3.风险登记册
        • 4.需求文件
        • 5.事业环境因素
        • 6.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 规划阶段的技术
          • 规划阶段的技术： 1.成本收益分析法 2.质量成本法(为预防、为评价是否符合要求、返工发生的成本） 3.标杆对照 4.实验设计 5.其他质量规划工具（头脑风暴、力场分析、名义小组） 6.七种基本质量工具 7.统计抽样 8.会议
      • 输出
        • 1.质量管理计划
          • 质量管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。质量管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是非常详细的也可以是高度概括的。
        • 2.过程改进计划
          • 过程改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。
        • 3.质量测量指标
          • 质量测量指标：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程如何对属性进行 测量。质量测量指标包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。
        • 4.质量核对单
          • 质量核对单：核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
        • 5.项目文件更新（干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典）
    • 25、实施质量保证
      • 实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。其主要作用是促进质量过程改进。 质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。
      • 输入
        • 1.质量管理计划
        • 2.过程改进计划（过程边界；过程配置；过程测量指标；绩效改进目标）
        • 3.质量测量指标
        • 4.质量控制测量结果
          • 质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。
        • 5.项目文件（干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典）
      • 工具和技术
        • 1.质量审计
        • 2.过程分析
        • 3.七种基本质量管理和控制工具
          • 执行阶段的技术 1.质量审计 2.过程分析 3.七种基本质量管理和控制工具 1）老七图 （1）因果图也叫鱼骨图 （2）流程图也叫过程图 （3）核查表 （4）帕累托图 （5）直方图 （6）控制图 （7）散点图 1）新七图 （1）亲和图 （2）过程决策程序图PDPC （3）关联图 （4）树形图 （5）优先矩阵 （6）活动网矩阵图 （7）散点图
      • 输出
        • 1.变更请求
        • 2.项目管理计划更新（质量、范围、进度、成本各管理计划）
        • 3.项目文件更新（质量审计报告、培训计划、过程文档）
        • 4.组织过程资产（组织的质量标准和质量管理系统）
    • 26、控制质量
      • 监测并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效、并推荐必要的变更的过程 质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。其主要作用包括： 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
      • 输入
        • 1.项目管理计划（包含质量管理计划）
        • 2.质量测量指标
        • 3.质量核对单
        • 4.工作绩效数据（实际技术性能、实际进度绩效、实际成本绩效）
        • 5.批准的变更请求
        • 6.可交付成果
        • 7.项目文件（协议、质量审计报告和变更日志、培训计划和效果评估、构成文档）
        • 8.组织过程资产
          • （组织的质量标准和政策、标准化的工作指南、问题与缺陷报告程序及沟通政策）
      • 工具和技术
        • 1.七种基本质量工具
        • 2.统计抽样
        • 3.检查
        • 4.审查已批准的变更请求
      • 输出
        • 1.质量控制测量结果
        • 2.确认的变更
        • 3.核实的可交付成果
        • 4.工作绩效信息
        • 5.变更请求
        • 6.项目管理计划更新（质量管理计划、过程改进计划）
        • 7.项目文件更新
          • （质量标准、协议、质量审计报告和变更日志、培训计划和效果评估、构成文档）
        • 8.组织过程资产更新（完成的核对单、经验教训文档）
  • 项目质量管理的技术和工具
    • 规划阶段的技术
      • 包含：成本收益分析法、质量成本法、标杆对照（ Benchmarking)、实验设计等。
      • 1. 成本收益分析法： 对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。
      • 2. 质量成本法： 质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本，如图 8-2 所示。
        • 
      • 3. 标杆对照： 标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
      • 4.实验设计： 实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
      • 5. 规划阶段的其他工具。 为定义质量要求并规划有效的质量管理活动，也可使用其他质量规划工具，包括（但不限于）：
        • （1） 头脑风暴。 用于产生创意的一种技术。
        • （2） 力场分析。 显示变更的推力和阻力的图形。
        • （3） 名义小组技术。 先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审。
    • 执行阶段的技术
      • 包括：质量审计、过程分析方法、七种基本质量 具、统计抽样、准的变更请求等。
      • 1. 质量审计： 又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。 质量审计的目标是：
        • （1）识别全部正在实施的良好实践和最佳实践。
        • （2）识别全部违规做法、差距及不足。
        • （3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
        • （4）积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
        • （5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
        • 质量审计可以事先安排，也可以随机进行。 在具体领域中，有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施。 质量审计可由内部或外部审计师进行。
      • 2. 过程分析： 过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。 过程分析包括根本原因分析（用于识别问题、探究根本原因），并制定预防措施的一种具体技术。
      • 3.老七种工具： 包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图，如图8-3 所示。
        • 
        • （1） 因果图： 又称鱼骨图或石川图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
        • （2） 流程图： 又称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
        • （3） 核查表： 又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
        • （4） 帕累托图： 用于识别造成大多数问题的少数重要原因。 在帕累托图中，通常按类别排列图形，以测量频率或后果。
        • （5） 直方图： 用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。 与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
        • （6） 控制图： 可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。 七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的七个数据点都低于平均值或高于平均值，都是上升的或者都是下降的，那么这个过程就需要因非随机问题而接受检查。 控制图可用于监测各种类型的 输出变量。
        • （7） 散点图： 可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性就越密切。
      • 9. 新七种工具： 包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树型图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图，如图 8-4 所示。
        • 
        • （1） 亲和图： 与心智图相似。针对某个问题，产生出可连成有组织的想法模式的各种创意。
        • （2） 过程决策程序图（PDPC）： 用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。 PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
        • （3） 关联图： 关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。 可以使用其他工具（如亲和图、树型图或鱼骨图）产生的数据来绘制关联图。
        • （4） 树型图： 又称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
        • （5） 优先矩阵： 用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。 先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
        • （6） 活动网络图： 过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA （活动箭线图）和最常用的 AON（活动结点图）。
        • （7）矩阵图： 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。 在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。
      • 10. 统计抽样： 统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。 可以降低质量控制的成本。
      • 11. 检査： 检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。
      • 【补充知识点】
        • 1.质量保证人员在整个项目中应该完成的工作：
          • （1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准。
          • （2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。 注意在项目过程中每次进行质量检查之前准备检查清单，并对质量管理相关情况予以记录。
          • （3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证； 如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
          • （4） 定期给项目干系人发质量报告。
          • （5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。
        • 2.项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：
          • （1） 选择控制对象。 项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。 质量控制的对象可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。
          • （2） 为控制对象确定标准或目标。
          • （3） 制定实施计划，确定保证措施。
          • （4） 按计划执行。
          • （5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
          • （6） 发现并分析偏差。
          • （7）根据偏差采取相应对策： 如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
        • 3.质量保证和质量控制的工作内容和区别如表 8-2 所示。
          • 序号 过程名 定义、工作内容 1 质量保证 按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及其产品做得符合质量要求，即按计划做质量。 设法提高项目干系人对项目满足质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持。 按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。 根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的 2 质量控制 按照质量标准检查质量、发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。这两者都属于变更请求。 对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格，就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）。 对已批准的缺陷措施的实施情况进行检查；如果已经实施到位，就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救 3 区别 实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。 实施质量控制是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果
• 六、人力资源管理
  • 团队发挥阶段： 1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范阶段 4.发挥阶段 5.解散阶段 人力资源管理领域输入、输出、工具和技术表如表 9-1 所示。 过程名 输入 工具和技术 输出 规划人力资源管理 1. 项目管理计划 2. 活动资源需求 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 1. 组织图和职位描述 2. 人际交往 3. 组织理论 4. 专家判断 5. 会议 人力资源管理计划 组建项目团队 1. 人力资源管理计划 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产 1. 预分派 2. 谈判 3. 招募 4. 虚拟团队 5. 多标准决策分析 1. 项目人员分派 2. 资源日历 3. 项目管理计划更新 建设项目团队 1. 人力资源管理计划 2. 项目人员分派 3. 资源日历 1. 人际关系技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 认可与奖励 7. 人事测评工具 1. 团队绩效评价 2. 事业环境因素更新 管理项目团队 1. 人力资源管理计划 2. 项目人员分派 3. 团队绩效评价 4. 问题日志 5. 工作绩效报告 6. 组织过程资产 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 冲突管理 4. 人际关系技能 1. 变更请求 2. 项目管理计划更新 3. 项目文件更新 4. 事业环境因素更新 5. 组织过程资产更新
  • 人力资源管理概念
    • 领导和管理
      • 1.项目团队：由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
      • 2.项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
    • 冲突和竞争
      • 3.冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。
      • 4.竞争的双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
      • 5.项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对于有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
  • 人力资源管理过程
    • 27、规划人力资源管理
      • 规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.活动资源需求
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.组织图和职位描述
        • 2.人际交往
          • 人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。
        • 3.组织理论（阐述个人、团队和组织部门的行为方式
        • 4.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 5.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
      • 输出
        • 1.人力资源管理计划
    • 28、组建项目团队
      • 确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程
      • 输入
        • 1.人力资源管理计划
          • 人力资源计划： 提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南 包括： 1.角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力 2.项目组织图，说明项目所需的人员数量 3.人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）
        • 2.事业环境因素
        • 3.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.预分派
          • 3.预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。
        • 2.谈判（与职能经理/组织的其他团队/外部组织、卖方、供应商、承包商等进行谈判）
        • 3.招募
        • 4.虚拟团队
        • 5.多标准决策分析（可用性/成本/经验/能力/知识/态度/国际因素）
          • 4.多标准决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。 通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。 根据各种因素对团队的不同重 要性，赋予选择标准不同的权重。
      • 输出
        • 1.项目人员分派
          • 项目人员分派：项目人员分派就是把团队成员分派到合适的项目岗位上。
        • 2.资源日历
        • 3.项目管理计划更新
    • 29、建设项目团队
      • 提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效 7建设项目团队的目标包括（但不限于）： （1）提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。 （2）提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。 （3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便： ①提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作； ②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
      • 输入
        • 1.人力资源管理计划
          • 人力资源计划： 提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南 包括： 1.角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力 2.项目组织图，说明项目所需的人员数量 3.人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）
        • 2.项目人员分派
        • 3.资源日历
      • 工具和技术
        • 1.人际关系技能
        • 2.培训
        • 3.团队建设活动
        • 4.基本规则
        • 5.集中办公
        • 6.认可和奖励
        • 7.人事评测工具
      • 输出
        • 1.团队绩效评价
          • 1.团队绩效评价（个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的降低）
        • 2.事业环境因素更新
    • 30、管理项目团队
      • 跟踪团队成员的工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
      • 输入
        • 1.人力资源管理计划
          • 人力资源计划： 提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南 包括： 1.角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力 2.项目组织图，说明项目所需的人员数量 3.人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）
        • 2.项目人员分派
        • 3.团队绩效评价
        • 4.问题日志
        • 5.工作绩效报告
        • 6.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.观察和交谈
        • 2.项目绩效评估
        • 3.冲突管理（撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题）
        • 4.人际关系技能
          • 4.人际关系技能（领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设）
      • 输出
        • 1.变更请求
        • 2.项目管理计划更新
        • 3.项目文件更新（问题日志、项目描述、项目人员分派）
        • 4.事业环境因素更新（对组织绩效评价的输入、个人技能更新）
        • 5.组织过程资产更新（历史信息和经验教训文档、相关模板、组织的标准流程）
  • 人力资源管理工具
  • 人力资源管理文件
• 七、沟通管理
  • 项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程 沟通渠道： 1）个人沟通渠道（面对面、电话、邮件） 2）非个人沟通渠道（主要媒体、氛围、活动） 组织的沟通渠道： 1）正式沟通渠道（传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换；团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查） 2）非正式沟通渠道（交换看法、朋友聚会、传播谣言、小道消息） 非正式沟通事先预知模型：5个特点 高度的非正式沟通：利用何种场合，通过各种方式，排除各种干扰来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团队、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。优点：节省时间、避免正式场合的拘束和谨慎感，在轻松的氛围下解决长年累月难以解决的问题，减少团体内人际关系的摩擦 沟通技巧： 1.赞美对方 2.移情入境 3.轻松幽默 4.袒胸露怀 5.求同存异 6.深入浅出 7.聆听中的技巧 8.使用目光接触和对视 9.展现赞许性的表示 10.避免分心的举动或手势 11.适时合理地提问 12.正确有效地复述 13.避免随便打断对方 14.尽量做到多说少听 15.使听者与说者的角色顺利转换 表述中的技巧： 1.预先准备思路和提纲 2.及时调整和修订编码 3.及时合理的征询意见 4.避免过度表现自己 5.尽量言简意赅
  • 31、规划沟通管理
    • 根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况， 制定合适的项目沟通方式和计划的过程
    • 输入
      • 1.项目管理计划
      • 2.干系人登记册
      • 3.事业环境因素（所有事业环境因素）
      • 4.组织过程资产（所有组织过程资产）
    • 工具和技术
      • 1.沟通需求分析
        • 1.沟通需求分析（影响沟通技术选择的因素：信息需求的紧迫性、技术可用性、易用性、项目环境、信息的敏感性和保密性
      • 2.沟通技术
      • 3.沟通模型
        • 沟通模型： 1）关键要素 1.编码 2.信息和反馈信息 3.媒介 4.噪声 5.解码 2）基本状态 1.已发送 2.已收到 3.已理解 4.已认同 5.已转化为积极的行为
    • 输出
      • 1.沟通管理计划
        • 1.沟通管理计划 1）通用术语表 2）干系人的沟通需求 3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 4）发布信息的原因 5）发布信息及告知收悉或作出回应（如适用）的时限和频率 6）负责沟通相关信息的人员 7）负责授权保密信息发布的人员 8）将要接受信息的个人或小组 9）传递信息的技术或方法 10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算 11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径 12）跟项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等 14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等
      • 2.项目文件更新（项目进度计划、干系人登记册）
  • 32、管理沟通
    • 根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目佶息的过程
    • 输入
      • 1.沟通管理计划
      • 2.工作绩效报告
      • 3.事业环境因素（组织文化结构，政府行业标准，项目管理信息系统）
      • 4.组织过程资产（相关的政策、程序、过程和指南、模板、历史信息和经验教训）
    • 工具和技术
      • 1.发送—接收模型
      • 2.媒介选择
      • 3.写作风格
      • 4.会议管理技术
      • 5.演示技术
      • 6.引导技术
      • 7.倾听技术
    • 输出
      • 1.项目沟通（创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动）
      • 2.项目管理计划更新
      • 3.项目文件更新（问题日志、项目进度计划、项目资金需求）
      • 4.组织过程资产更新
        • 4.组织过程资产更新（给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见、经验教训文档）
  • 33、控制沟通
    • 在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程， 以确保满足项目干系人对佶息的霈求
    • 输入
      • 1.项目管理计划
      • 2.项目沟通
      • 3.问题日志
      • 4.工作绩效数据
      • 5.组织过程资产
        • 5.组织过程资产(报告模板、定义沟通的政策标准和程序、可用的特定沟通技术、允许的沟通媒介、记录保存政策、安全要求)
    • 工具和技术
      • 1.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 2.会议 (4)
        • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
    • 输出
      • 1.工作绩效信息
      • 2.变更请求
      • 3.项目管理计划更新
      • 4.项目文件更新
      • 5.组织过程资产更新
• 八、风险管理
  • 34、规划风险管理
    • 定义如何实施项目风险管理活动
    • 输入
      • 1.项目管理计划
      • 2.项目章程（高层级风险、项目描述和需求）
      • 3.干系人登记册
      • 4.事业环境因素（组织及参与项目人员的风险态度和风险承受度）
      • 5.组织过程资产（组织既定的风险管理方法）
    • 工具和技术
      • 1.分析技术
      • 2.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 3.会议 (4)
        • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
    • 输出
      • 1.风险管理计划
        • 1.风险管理计划（ 1）方法论 2）角色和职责 3）预算 4）时间安排 5）风险类别 6）风险概率和影响的定义 7）概率和影响矩阵 8）修改的项目干系人承受度 9）报告格式 10）跟踪
  • 35、识别风险
    • 判断哪些风险会影响项目并记录其特征
    • 输入
      • 1.风险管理计划
      • 2.成本管理计划
      • 3.进度管理计划
      • 4.质量管理计划
      • 5.人力资源管理计划
      • 6.范围基准
      • 7.活动成本估算和活动持续时间估算
      • 8.干系人登记册
      • 9.项目文件
        • 9.项目文件（项目章程、项目进度计划、进度网络图、问题日志、质量核对单、对识别风险有用的其他信息
      • 10.采购文件
      • 11.事业环境因素
      • 12.组织过程资产
    • 工具和技术
      • 1.文档审查
      • 2.信息收集技术（头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别）
      • 3.核对表分析
      • 4.假设分析
      • 5.图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图）
      • 6.SWOT分析
      • 7.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
    • 输出
      • 1.风险登记册（已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新）
  • 36、实施定性风险分析
    • 评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础
    • 输入
      • 1.风险管理计划
      • 2.范围基准
      • 3.风险登记册
      • 4.事业环境因素
      • 5.组织过程资产
    • 工具和技术
      • 1.风险概率与影响评估
      • 2.概率与影响矩阵
      • 3.风险数据资质量评估
      • 4.风险分类
      • 5.风险紧迫性评估
      • 6.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
    • 输出
      • 1.项目文件更新
        • 1.项目文件更新 （1）风险登记册（ 1）项目风险的相对排序或优先级清单 2）按照类别分类的风险 3）需要在近期采取应对措施的风险清单 4）需要进一步分析与应对的风险清单 5）低优先级分析结果的趋势 6）假设条件日志） （2）假设条件日志
  • 37、实施定量风险分析
    • 就己识别风险对项目整体目标的影响进行定量分折
    • 输入
      • 1.风险管理计划
      • 2.项目成本管理计划
      • 3.项目进度管理计划
      • 4.事业环境因素(风险专家对类似项目的行业研究、行业或渠道获得的风险数据库
      • 5.组织过程资产
    • 工具和技术
      • 1.数据收集和表示技术（访谈、概率分布）
      • 2.定量风险分析和模型技术（敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析、模型和模拟）
      • 3.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
    • 输出
      • 1.项目文件更新
        • 1.项目文件更新（ 风险登记册：项目的概率分析；实现成本和时间目标的概率；量化风险优先级清单；定量分析结果的趋势）
  • 38、规划风险应对
    • 针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
    • 输入
      • 1.风险管理计划
      • 2.风险登记册
    • 工具和技术
      • 1.消极风险或威胁的应对策略
        • 1.消极风险或威胁的应对策略（回避：改变项目计划以排除风险、转移：转移给第三方、减轻：降低至临界值、接受：不采取任何措施除非真的发生再去处理）
      • 2.积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）
      • 3.应急应对措施
      • 4.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
    • 输出
      • 1.项目管理计划更新（进度、成本、质量、采购、人力资源等管理子计划；范围基准，进度基准，成本基准）
      • 2.项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）
  • 39、控制风险
    • 在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪己识别风险、 监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性
    • 输入
      • 1.项目管理计划
      • 2.风险登记册
      • 3.工作绩效数据
      • 4.工作绩效报告（偏差分析、挣值数据和预测数据有助于控制与绩效有关的风险）
    • 工具和技术
      • 1.风险再评估
      • 2.风险审计（风险应对措施的有效性检查）
      • 3.偏差和趋势分析
      • 4.技术绩效测量
      • 5.储备分析
      • 6.会议 (4)
        • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
    • 输出
      • 1.工作绩效信息
      • 2.变更请求（推荐的纠正措施、推荐的预防措施）
      • 3.项目管理计划更新
      • 4.项目文件更新（风险登记册：风险再评估、风险审计和风险定期审核的结果；风险结果和应对策略的结果）
• 九、采购管理
  • 40、规划采购管理
    • 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
    • 输入
      • 1.项目管理计划（范围基准）
      • 2.需求文件（带有合同和法律含义的需求：健康安全安保绩效环境保险知识产品同等就业机会执照和许可证
      • 3.风险登记册
      • 4.活动资源需求
      • 5.项目进度计划
      • 6.活动成本估算
      • 7.干系人登记册
      • 8.事业环境因素
      • 9.组织过程资产
    • 工具和技术
      • 1.自制或外购分析
      • 2.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 3.市场调研
      • 4.会议 (4)
        • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
    • 输出
      • 1.采购管理计划
      • 2.采购工作说明书（规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求）
      • 3.采购文件
      • 4.供方选择标准
      • 5.自制活外购决策
      • 6.变更请求
      • 7.项目文件更新
  • 41、实施采购
    • 获取卖方应答、选择卖方并授予合同
    • 输入
      • 1.项目管理计划
      • 2.采购文件
      • 3.供方选择标准
      • 4.卖方建议书
      • 4.项目文件（风险登记册）
      • 5.自制或外购决策
      • 6.采购工作说明书
      • 7.组织过程资产
    • 工具和技术
      • 1.投标人会议
      • 2.建议书评价技术
      • 3.独立估算
      • 4.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 5.广告
      • 6.分析技术
      • 7.采购谈判
    • 输出
      • 1.选定的卖方
      • 2.协议
      • 3.资源日历
      • 4.变更请求
      • 5.项目管理计划更新
      • 6.项目文件更新
  • 42、控制采购
    • 管理采购关系、监督合冋执行情况，并根据衙要实施变更和采取纠正措施的过程
    • 输入
      • 1.项目管理计划
      • 2.采购文件
      • 3.协议
      • 4.批准的变更请求
      • 5.工作绩效报告
      • 6.工作绩效数据
    • 工具和技术
      • 1.合同变更控制系统
      • 2.采购绩效审查
      • 3.检查与审计
      • 4.报告绩效
      • 5.支付系统
      • 6.索赔管理
      • 7.记录管理系统
    • 输出
      • 1.工作绩效信息
      • 2.变更请求
      • 3.项目管理计划更新
      • 4.项目文件更新
      • 5.组织资产更新
  • 43、结束采购
    • 完成单次项目采购的过程
    • 输入
      • 1.项目管理系统
      • 2.采购文件
    • 工具和技术
      • 1.采购审计
      • 2.采购谈判
      • 3.记录管理系统
    • 输出
      • 1.结束的采购
      • 2.组织过程资产更新
• 十、干系人管理
  • 44、识别干系人
    • 识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织、并分析和记录他们的相关侑息的过程。
    • 输入
      • 1.项目章程
      • 2.采购文件
      • 3.事业环境因素
      • 4.组织过程资产（干系人登记册模板、以往经验教训、以往干系人登记册
    • 工具和技术
      • 1.干系人分析 (3)
        • 通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术
      • 2.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 3.会议 (4)
        • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
    • 输出
      • 1.干系人登记册（基本信息、评估信息、干系人分类)
  • 45、规划干系人管理
    • 基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程
    • 输入
      • 1.项目管理计划
      • 2.干系人登记册
      • 3.事业环境因素（所有事业环境因素）
      • 4.组织过程资产（所有组织过程资产）
    • 工具和技术
      • 1.分析技术
      • 2.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 3.会议 (4)
        • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
    • 输出
      • 1.干系人管理计划
        • 干系人管理计划（为有效调动干系人参与而制定的管理策略）： 1.关键干系人的所需参与程度和当前参与程度 2.干系人变更的范围和影响 3.干系人之间相互关系和潜在关系 4.项目现阶段的干系人沟通需求 5.需要分发给干系人的信息 6.分发相关信息的理由，以及可能产生的影响 7.向干系人发送信息的频率和时限 8.随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法
      • 2.项目文件更新（项目进度计划、干系人登记册）
  • 46、管理干系人参与
    • 在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程
    • 输入
      • 1.干系人管理计划
        • 干系人管理计划（为有效调动干系人参与而制定的管理策略）： 1.关键干系人的所需参与程度和当前参与程度 2.干系人变更的范围和影响 3.干系人之间相互关系和潜在关系 4.项目现阶段的干系人沟通需求 5.需要分发给干系人的信息 6.分发相关信息的理由，以及可能产生的影响 7.向干系人发送信息的频率和时限 8.随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法
      • 2.沟通管理计划（干系人的沟通需求、需要沟通的信息、发布信息的原因、将要接受信息的个人或群体、升级流程)
      • 3.变更日志
      • 4.组织过程资产
    • 工具和技术
      • 1.沟通方法
      • 2.人际关系技能
      • 3.管理技能
    • 输出
      • 1.问题日志
      • 2.变更请求
      • 3.项目管理计划更新
      • 4.项目文件更新（干系人登记册）
      • 5.组织过程资产更新（给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见、经验教训文档）
  • 47、控制干系人参与
    • 全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程
    • 输入
      • 1.项目管理计划
      • 2.问题日志
      • 3.工作绩效数据
      • 4.项目文件（项目进度计划、干系人登记册、问题日志、变更日志、项目沟通文件）
    • 工具和技术
      • 1.信息管理系统
      • 2.专家判断　（１）
        • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 3.会议 (4)
        • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
    • 输出
      • 1.工作绩效信息
      • 2.变更请求
      • 3.项目管理计划更新
      • 4.项目文件更新（干系人登记册、问题日志）
      • 5.组织过程资产更新（给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见、经验教训文档）
• 项目管理五大过程
  • 一张图总结PMBOK所有知识点 项目管理过程包含五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。 五大项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾。 十大项目管理知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，干系人管理。 熟悉了这个框架， 心中就有了PMBOK！  五大过程组的关系 启动，规划，监控，执行，收尾这五大过程组构成了项目管理生命周期，他们之间有清晰的，相互依赖与相互作用关系。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。 值得注意的是，规划过程组和执行过程组是相互影响相互作用的，而监控过程组贯穿了整个项目管理生命周期。  https://zhuanlan.zhihu.com/p/27174144
  • 启动
    • 启动过程组（Initiating Process Group）需要做些什么？ 关键词：定义初步范围（项目边界），授权项目开始，识别内外部干系人，选定项目经理。 - 制定项目章程：一般由项目发起人起草，正式授权项目，任命项目经理，定义初步的项目范围（项目边界），落实初步的财务资源。 - 识别干系人：识别干系人，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。 
  • 规划
    • 规划过程组（Planning Process Group）需要做些什么？ 关键词：反复进行，滚动式规划；明确项目范围，为实现项目目标制定行动方案（即制定项目管理计划）。 - 项目范围管理领域：规划范围管理--->收集需求--->定义范围--->创建WBS 这里重点说一下WBS。WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，是对全部工作范围的一个层级分解。创建WBS，是把项目可交付成功和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程 主要是为了对所要交付的内容提供一个结构化的视图，输出项目的范围基准。  如果没有WBS，就无法制定进度，成本，风险和人员计划等。编制WBS不仅是其他项目规划工作的基础，也是整个项目实施的基础。分解规则遵循100%分解原则，即包含所有项目工作，不多也不少，且以可交付成果为导向。 - 项目时间管理领域：规划进度管理--->定义活动--->排列活动顺序---->估算活动资源--->估算活动持续时间--->制定进度计划 项目进度计划一般用三种图来表示：里程碑图，横道图（甘特图），项目进度网络图（如下）。制定进度计划用到的主要方法是：关键路径法和关键链法，以及资源优化技术。关键路径是进度计划中总工期最长的那条路径，决定这项目完工的最短工期。  - 项目成本管理领域：规划成本管理---->估算成本--->制定预算 估算成本的常用方法有：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，除非分析，自下而上估算，质量成本，储备分析等。自下而上的估算需要参照上面提到的WBS；储备分析需要在项目预算中设置应急储备和管理储备来应对风险事件。  - 项目风险管理领域：规划风险管理--->识别风险---->实施定性风险分析--->实施定量风险分析--->规划风险应对 识别风险过程结束后，会输出风险登记册，用来记录与追踪所有风险。随着项目的进展，风险等级侧会不断更新。定性风险分析是评估已识别风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，并重点关注高优先级的风险。定量风险分析是分析重大风险对项目整体目标影响的程度，需要借助建模技术。 - 项目其他领域：规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，规划人力资源管理，规划采购管理，规划干系人管理。 总结：项目的规划过程组就是规划各个领域的管理计划， 综合成一份总的“项目管理计划”，包括所有子管理计划和三项基准（范围基准，时间基准，成本基准）
  • 执行
    • 执行过程组（Executing Process Group）需要做些什么？ 关键词：执行计划，并产生可交付成果；引发变更请求，并执行经过批准的变更；更新项目管理计划或建立新的基准。 - 项目人力资源管理领域：组建项目团队--->建设项目团队--->管理项目团队； 在管理项目团队部分，重点是管理冲突。PMI任务合理的冲突是有益的，只要有界面，冲突不可避免 冲突的来源主要是：资源稀缺与优先级顺序。推崇用合作/解决（collaborate / Problem Solve）来解决冲突。冲突当事人采用合作的态度以及开放式对话达成共识和承诺。紧急情况下需要使用强制/命令（Force/Direct）的方式解决冲突，以免错过时机，拖延而影响项目。 - 项目干系人管理领域：管理干系人参与 管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与的主要作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。 - 项目质量管理领域：实施质量保证 实施质量保证主要是为了确保采用合理的质量标准和操作定义，以及促进质量过程改进，有常用的7种质量管理和控制工具。  - 项目采购管理领域：实施采购 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。这个过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。 - 项目沟通管理领域：管理沟通 管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。这个过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
  • 监控
    • 监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）需要做些什么？ 关键词：跟踪项目绩效，识别与项目管理计划的偏差；识别必要的变更，并启动相应变更程序。 - 项目范围管理领域：确认范围-->控制范围 确认范围是指客户或发起人正式验收可交付成果；控制范围是指在整个项目期间保持对范围基准的维护，监控，管理范围变更。 - 其他领域：控制进度，控制成本，控制质量，控制采购，控制沟通，控制风险，控制采购。 控制成本中一个重要的概念叫挣值管理（EVM），即在既定的范围下追求进度和成本绩效的综合最优。EV表示实际完成工作量的预算价值，PV表示计划完成工作量的预算价值，AC表示标识实际完成工作量的成本。用这三个值来综合衡量项目绩效，并对未来的项目绩效做出预测。  控制质量主要是关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求，比较注重正确性。 关于可交付成果从产生到最终被客户验收，会经历这样的过程：执行过程组-->可交付成果-->控制质量-->核实的可交付成果-->确认范围-->验收的可交付成果。 控制沟通的主要作用是，在整个项目生命周期中确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
  • 收尾
    • 收尾过程组（Closing Process Group）需要做些什么？ 关键词：正式结束项目或阶段或合同责任，结束采购。 另外，收尾过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 收尾过程组可能需要进行以下活动： - 进行项目后评价或阶段结束评价； - 记录经验教训； - 对组织过程资产进行适当更新； - 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； - 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； - 对团队成员进行评估，释放项目资源。
  • 准备工作
    • PMBOK的特点 PMBOK并不是项目管理方面的万能书，在学习之前我们了解PMBOK的特点： - PMBOK收录了项目管理知识体系中被普遍认可为良好做法的那一部分，大多时候适用于大多项目 - 只针对通用的项目管理知识，不针对任何具体行业 - 只针对单一项目管理，不针对项目集和项目组合 - 是一份指南，不是具体的方法论 几个重要的基本概念 在开始快速学习前，我们先了解几个重要的基本概念。 1. 什么是项目？ PMBOK中把项目定义为“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。 项目有三大特点：临时性，独特性，渐进明细性。“渐进明细性”可解释为项目目标从方向性大目标到可测量的小目标，产品范围和项目范围从粗略到详细，项目计划从控制性计划到具体操作。简言之，就是随着项目的开展，项目的目标、范围、计划等慢慢变得细致明确。 另外，注意把项目与运营区分开来。项目需要有明确的开始时间和结束时间，即项目的临时性。如果是常规的重复的持续不断的工作，则属于运营工作的范畴，比如举办亚运会。 2.什么是项目干系人？ 项目干系人是指能影响项目决策，活动或结果的个人，群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策，活动或结果影响的，个人，群体或组织。简言之，就是会影响项目，以及会受到项目（潜在）影响的人群。  PMBOK强调了干系人管理的重要性。因为干系人之间不同的期望或利益会在项目中引发冲突，可能对项目造成消极影响；且不同干系人对项目的影响和责任是随着项目生命周期进展而变化的，这就要求项目经理对干系人作出持续性的管理。PMBOK定义项目经理的重要职责之一为：管理项目干系人的期望+平衡干系人的不同利益。 3.什么是组织过程资产？ 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产可分成两大类：流程与程序，共享知识库（经验教训和历史信息）。 在项目全过程中，项目团队成员通常有责任对组织过程资产进行持续的更新和增补。组织过程资产是大部分规划过程的输入。 4.什么是事业环境因素？ 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，包括（但不限于）： 组织文化、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、市场条件、商业数据库和项目管理信息系统等。事业环境因素也是大多数规划过程的输入。