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信息系统项目管理师（第3版）一、整体管理
整体管理的基本任务：为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。 三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。 项目整合管理包括进行以下选择： 资源分配； 平衡竞争性需求； 研究各种备选方法； 为实现项目目标而裁剪过程； 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
编辑于2020-09-18 04:25:28
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信息系统管理师(PMBOK)

一.整体管理
6过程: 章 计 指，监 变更 收尾 整体管理的基本任务：为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。 三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。 项目整合管理包括进行以下选择： 资源分配； 平衡竞争性需求； 研究各种备选方法； 为实现项目目标而裁剪过程； 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划 事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统    整体管理领域输入、输出、工具和技术表如表 4-1 所示。 
项目整体管理概述
项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，是一个全局性的、综合性的管理。
1.制定项目章程
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
1. 项目章程概念。 项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程时。 项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中；应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。 项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
2. 项目章程的内容。 项目章程应包含如下内容（直接列入或援引其他文件）：
（1） 项目目的或批准项目的原因。
（2） 可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3） 项目的总体要求。
（4） 概括性的项目描述。
（5） 项目的主要风险。
（6） 总体里程碑进度计划。
（7） 总体预算。
（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
3. 工作说明书。 项目工作说明书：工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。 对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。工作说明书指明如下事项之一：
（1）业务需求： 组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
（2）产品范围说明书： 是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
（3）战略计划： 所有的项目都应支持组织的战略目标。
4.事业环境因素包括但不限于如下事项。
（1）组织或公司的文化与组成结构。
（2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）。
（3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）。
（4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）。
（5）人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）。
（6） 公司工作核准制度。
（7） 市场情况。
（8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）。
（9） 项目管理信息系统
5.组织过程资产： 组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。 可以归纳为两类： ①组织进行工作的过程与程序； ②组织整体信息存储检索知识库。
6.财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。
（1）净现值分析： 把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
（2）投资收益率分析（ROI）： 是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好。投资收益率=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
（3）投资回收期分析： 就是以净现金流入补偿净投资所用的时间。投资回收期越短越好。
7.项目启动会议是一个项目的开始，一般由项目经理负责组织和召开。 召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。
8.项目目标包括成果性目标和约束性目标。成果性目标和约束性目标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突。 具有如下特性： ①项目的目标有不同的优先级； ②项目目标具有层次性。
9.引导技术可用于指导项目章程的制定。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
输入、输出、工具
输入

1.协议（合同）
1.协议（合同/谅解备忘录/服务品质协议/协议书/意向书/口头协议/电子邮件/其他书面协议）
2.项目工作说明书
（对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明）
3.商业论证
（市场需求/组织需要/客户要求/技术进步/法律要求/生态影响/社会需要）
4.事业环境因素
事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统
5.组织过程资产
组织过程资产： 包括任何或全部与过程相关的资产任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。 组织过程资产可分成以下两大类： 1）.流程与程序： 1.组织的标准过程，例如标准，政策（如安全123和健康政策），标准产品和项目生命周期，质量方针和程序（如过程审核，目标改进，检查清单，以及应用于组织中的标准化过程定义） 2.标准化的指导方针，工作结构，提案评价标准，以及工作状况测量标准 3.模板（如风险模板，工作分解结构模板，项目进度网络图模板） 4.为了满足项目的特殊要求，组织标准过程中采用的指导方针和标准要作适当的修剪 5.组织通讯需求（如明确可用的通信技术，被许可的传播媒体，录音记录和安全需要） 6.项目收尾的指导方针或需求（如最终的项目审计，项目评价，产品确认和认可标准） 7.财政控制程序（如时间报告，必要的花费和支出复核，会计法规，标准合同规定） 8.问题和缺陷（管理过程定义了问题和缺陷控制、鉴别、处理决定和活动条目跟踪） 9.变更控制过程，包括了修改正式的公司标准，政策，计划，过程（或任何项目文档）。以及批准和生效任何改动时遵循的步骤 10.风险控制过程，包括风险种类，确定概率及其后果，以及概率和后果的矩阵。 批准和发布工作授权的程序 11.批准和发布工作授权的程序 2）.共享知识库： 1.过程测量数据库是用来收集和提供测量过程和产品的数据 2.项目文件（如范围，成本，质量基线，执行情况测量基线，项目日历，项目进度网络图，风险登记，计划应对活动，以及定义风险影响） 3.历史信息和来自知识库的教训（如项目报告和文档，项目收尾信息和文件，跟以前所有项目选择和执行情况有关的信息，以及风险管理努力的信息） 4.问题和缺陷管理数据库，包含了问题和缺陷的状态，控制信息，问题和缺陷解决方案和行动结果 5.结构管理知识数据，包含了对所有正式的公司标准、政策、程序和任何项目文档的释义和基线 6.财政数据库，包含诸如劳动时间、花费成本、预算和任何项目费用超支的信息
工具和技术
1.专家判断 （１）
(也叫德尔菲法) 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断 (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.引导技术（２）
（头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
输出
1项目章程
2假设日志
2.制定项目管理计划
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划
1.一份项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。项目管理计划详略均可。
2.项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：
（1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
（2）每一选定过程的实施水平。
（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明。
（4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用， 以及重要的依据和成果。
（5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
（6）监控变更的方式、方法。
（7）实施配置管理的方式、方法。
（8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
（9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
（10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
（11）高层管理人员为了加快解决遗留的问题和处理未作出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
3.在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。
4.项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成的。 一个项目管理信息系统主要由两部分组成—计划系统和控制系统。
5.配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统。
（1）配置管理系统： 配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。 该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。 配置管理系统在软件项目中具有非常重要的作用，目前常用的配置管理软件工具有 CVS、VSS、ClearCase 等。
（2）变更控制系统： 变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
输入、输出、工具
输入
1.项目章程；
2.其他过程的输出结果；
3.事业环境因素；
4.组织过程资产。
工具和技术
1.专家判断 （１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.引导技术（２）
（头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
输出
项目管理计划
项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划
3.指导和管项目执行
4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
1.指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
2.专家判断：请一些专家过来，给项目建设提一些建议和意见。
3.工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。 在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。 工作绩效数据包括但不限于以下项目。
（1） 表明进度绩效的状态信息。
（2）已经完成与尚未完成的可交付成果。
（3）已经开始与已经完成的计划活动。
（4） 质量标准满足的程度。
（5） 批准与已经开销的费用。
（6）对完成己经开始的计划活动的估算。
（7）绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
（8）吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。
（9） 资源利用的细节。
4. 项目管理计划的更新。
项目管理计划可能需要更新如下内容： 范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。
5. 项目文件更新。
需要更新的项目文件可能有： 需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。
输入、输出、工具
输入
1.项目管理计划；
2.批准的变更请求；
3.事业环境因素；
4.组织过程资产。
工具和技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.项目管理信息系统（74）
由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
3.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
输出
1.可交付成果；
2.工作绩效数据；
3.变更请求；
4.项目管理计划的更新；
5.项目文件更新。
管理项目知识
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 本过程的主要作用是利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。 1、输入：项目管理计划、项日文件、可交付成果 2、工具：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能 3、输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新 《PMBOK指南》第六版中的项目知识管理 http://www.pmreview.com.cn/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=8&id=367 PMBOK-项目管理知识体系指南第六版重要知识点 https://wenku.baidu.com/view/acb2870686c24028915f804d2b160b4e767f8125.html
4.监控项目工作
4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
1.监控项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。 采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。 监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。 监视包括收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。 连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。
2.进度预测： 基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。
3.成本预测： 基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。
4.确认的变更： 批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。 确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。
5.分析技术：在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。 例如，可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。
6.工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
输入、输出、工具
输入
1.项目管理计划；
2.进度预测；
3.成本预测；
4.确认的变更；
5.工作绩效信息；
6.事业环境因素；
7.组织过程资产。
工具和技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
３.项目管理信息系统（74）
由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
４.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
输出
1.变更请求；
2.工作绩效报告；
3.项目管理计划更新；
4.项目文件更新。
5.实施整体变更控制
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
1.整体变更控制过程贯穿于项目的始终。 由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。
2.整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下。
（1）配置识别。 是确定与核实产品配置、标识产品与文件、管理变更，以及保持信息公开的基础。
（2）配置状态记录。 捕捉、存储和评价有效地管理产品和产品信息所需的配置信息。
（3）配置核实与审计。 查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到。
3.整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。
4.变更日志用来记录项目过程中出现的变更。 应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
输入、输出、工具
输入
1.项目管理计划；
2.工作绩效报告；
3.变更请求；
4.事业环境因素；
5.组织过程资产。
工具与技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
3.变更控制工具（１０１）
辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。最低程度上，这套工具应该能够支持CCB的活动。
输出
1.批准的变更请求；
2.变更日志；
3.项目管理计划更新；
4.项目文件更新。
6.结束项目或阶段
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
1.结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。 本过程的主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
2.验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。 在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
【补充知识点】
1. 项目计划编制工作流程。
（1）明确目标。
（2）成立初步的项目团队。
（3）工作准备与信息收集。
（4）依据模板、标准编写初步的概要的项目计划。
（5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
（6）项目经理负责组织编写项目计划。
（7）评审与批准项目计划。
（8）获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。
2.编制项目计划所遵循的基本原则有： 目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。
输入、输出、工具
输入
1.项目管理计划；
2.验收的可交付成果；
3.组织过程资产。
工具与技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
３.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
输出
1.最终产品、服务或成果移交；
2.组织过程资产更新（项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息。
计算题
信息系统项目管理师教程（第3版）
第1章 信息化和信息系统
第2章 信息系统项目管理基础 145
第3章 项目立项管理 179
第4章 项目整体管理 209
4.1 项目整体管理概述 209
4.2 制定项目章程 210
4.2.1 制定项目章程过程 211
4.2.2 制定项目章程的依据 212
4.2.3 专家判断 215
4.2.4 项目选择方法 215
4.2.5 项目启动会议 218
4.2.6 项目目标 219
4.2.7 引导技术 221
4.3 制订项目管理计划 221
4.3.1 项目管理计划 221
4.3.2 制订项目管理计划过程 225
4.3.3 项目管理信息系统 226
4.4 指导与管理项目执行 227
4.4.1 指导与管理项目执行的依据 229
4.4.2 指导与管理项目执行的工具与技术 229
4.4.3 指导与管理项目执行的成果 230
4.5 监控项目工作 231
4.5.1 监控项目工作的依据 232
4.5.2 监控项目工作的工具与技术 233
4.5.3 实施项目工作的成果 233
4.6 实施整体变更控制 234
4.6.1 整体变更控制的依据 235
4.6.2 整体变更控制的工具与技术 236
4.6.3 整体变更控制的成果 236
4.7 结束项目或阶段 237
4.7.1 结束项目或阶段的依据 237
4.7.2 结束项目或阶段的工具与技术 238
4.7.3 结束项目或阶段的输出 238
4.8 本章练习 239
第5章 项目范围管理 242
5.1 范围管理概述 242
5.1.1 产品范围与项目范围 242
5.1.2 范围管理的重要性 243
5.1.3 范围管理的过程 243
5.2 规划范围管理 245
5.2.1 范围管理计划 245
5.2.2 需求管理计划 246
5.3 收集需求 247
5.3.1 需求的分类 247
5.3.2 收集需求的工具与技术 248
5.3.3 需求文件 253
5.3.4 需求跟踪 254
5.4 定义范围 256
5.4.1 定义范围的工具与技术 257
5.4.2 项目范围说明书 258
5.5 创建工作分解结构（WBS） 259
5.5.1 WBS的层次 259
5.5.2 分解 261
5.5.3 WBS的作用 265
5.6 确认范围 265
5.6.1 确认范围概述 266
5.6.2 干系人关注点 266
5.6.3 几个术语的比较 267
5.7 控制范围 268
5.8 本章练习 269
第6章 项目进度管理 273
6.1 概述 273
6.1.1 项目进度管理含义 273
6.1.2 项目进度管理的作用 273
6.2 项目进度管理过程 274
6.2.1 规划进度管理 274
6.2.2 定义活动 276
6.2.3 排列活动顺序 277
6.2.4 估算活动资源 278
6.2.5 估算活动持续时间 280
6.2.6 制订进度计划 282
6.2.7 控制进度 289
6.3 项目进度管理的技术和工具 291
6.3.1 工作量和工期估计 291
6.3.2 项目活动排列顺序的技术和工具 294
6.3.3 制订项目进度计划的技术和工具 297
6.3.4 项目进度计划调整方法 305
6.4 案例例题 306
6.5 本章练习 308
第7章 项目成本管理 311
7.1 概述 311
7.1.1 项目成本概念及其构成 311
7.1.2 项目成本管理作用和意义 311
7.1.3 项目成本管理的重要性 311
7.1.4 项目成本失控原因 312
7.1.5 相关术语 313
7.2 项目成本管理过程 314
7.2.1 规划成本 315
7.2.2 估算成本 316
7.2.3 制订预算 320
7.2.4 控制成本 323
7.3 项目成本管理的技术和工具 325
7.3.1 成本分析技术 325
7.3.2 成本管理技术 327
7.4 本章练习 332
第8章 项目质量管理 334
8.1 质量管理基础 334
8.1.1 质量与项目质量 334
8.1.2 质量管理 335
8.1.3 质量管理标准体系 335
8.2 项目质量管理过程 338
8.2.1 规划质量管理 339
8.2.2 实施质量保证 341
8.2.3 控制质量 342
8.3 项目质量管理的技术和工具 344
8.3.1 规划阶段的技术 344
8.3.2 执行阶段的技术 346
8.4 案例例题 350
8.5 本章练习 351
第9章 项目人力资源管理 353
9.1 项目人力资源管理概念 353
9.1.1 项目团队 353
9.1.2 项目管理团队 353
9.1.3 领导和管理 354
9.1.4 冲突和竞争 354
9.2 项目人力资源管理过程 355
9.2.1 规划人力资源管理 355
9.2.2 组建项目团队 359
9.2.3 建设项目团队 362
9.2.4 管理项目团队 365
9.3 项目人力资源管理工具 368
9.3.1 虚拟团队 368
9.3.2 集中办公 368
9.3.3 团队发展阶段 369
9.3.4 人际关系技能 369
9.3.5 权力 370
9.3.6 冲突管理 371
9.3.7 激励理论 372
9.3.8 马斯洛需求层次理论 372
9.3.9 赫茨伯格双因素理论 374
9.3.10 X理论和Y理论 375
9.3.11 期望理论 376
9.4 项目人力资源管理文件 377
9.4.1 人力资源管理计划 377
9.4.2 角色和职责 377
9.4.3 项目组织图 379
9.4.4 人员配备管理计划 379
9.4.5 团队绩效评价 380
9.5 项目人力资源管理案例 381
9.5.1 典型案例一 381
9.5.2 典型案例二 382
9.6 本章练习 383
第10章 项目沟通管理和干系人管理 388
10.1 项目沟通管理基础 388
10.1.1 项目沟通管理的重要性 388
10.1.2 项目沟通管理相关理论 388
10.2 项目沟通管理过程 391
10.2.1 规划沟通管理 391
10.2.2 管理沟通 393
10.2.3 控制沟通 395
10.3 项目沟通管理的技术和工具 396
10.4 项目干系人管理基础 399
10.4.1 项目干系人的重要性 399
10.4.2 项目干系人管理的主要内容 399
10.4.3 项目干系人的管理依据 399
10.5 项目干系人管理过程 400
10.5.1 识别干系人 400
10.5.2 规划干系人管理 401
10.5.3 管理干系人 402
10.5.4 控制干系人参与 404
10.6 项目干系人管理的技术和工具 405
10.7 本单日练习 407
第11章 项目风险管理 409
11.1 项目风险管理概述 409
11.1.1 项目风险定义 409
11.1.2 风险的属性 410
11.1.3 风险的分类 411
11.1.4 风险成本及其负担 413
11.1.5 项目风险管理过程 414
11.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用 415
11.2 规划风险管理 416
11.2.1 规划风险管理的依据 417
11.2.2 规划风险管理的工具与技术 417
11.2.3 规划风险管理的成果 418
11.3 识别风险 420
11.3.1 风险识別的依据 421
11.3.2 风险识别的工具与技术 422
11.3.3 识别风险的成果 423
11.4 实施定性风险分析 424
11.4.1 实施定性风险分析的依据 424
11.4.2 实施定性风险分析的工具与技术 425
11.4.3 实施定性风险分析的成果 427
11.5 实施定量风险分析 428
11.5.1 实施定量风险分析的依据 429
11.5.2 实施定量风险分析的工具与技术 429
11.5.3 实施定量风险分析的成果 432
11.6 规划风险应对 433
11.6.1 规划风险应对的依据 433
11.6.2 规划风险应对的工具与技术 434
11.6.3 规划风险应对的成果 436
11.7 控制风险 437
11.7.1 控制风险的依据 437
11.7.2 控制风险的工具与技术 438
11.7.3 控制风险的成果 439
11.8 风险管理示例 440
11.9 本章练习 442
第12章 项目采购管理 444
12.1 概述 444
12.2 战略合作管理 444
12.2.1 供应商战略合作伙伴关系的概念 445
12.2.2 建立供应商战略合作伙伴关系的意义 445
12.2.3 供应商战略合作伙伴关系的构建 445
12.2.4 战略合作协议审批、签署 447
12.2.5 供应商战略合作伙伴关系的管理 447
12.2.6 合作伙伴关系评价 448
12.3 采购管理过程 448
12.3.1 规划采购 450
12.3.2 实施采购 455
12.3.3 控制采购 458
12.3.4 结束采购 462
12.4 采购管理技术和工具 463
12.4.1 采购管理方法和技术的应用 463
12.4.2 采购管理信息系统 468
12.4.3 招投标 468
12.5 案例例题 473
12.6 本章练习 474
第13章 项目合同管理 476
13.1 合同管理相关基础概念 476
13.1.1 合同的类型 476
13.1.2 合同的内容 481
13.2 合同管理过程 482
13.2.1 合同的签订管理 482
13.2.2 合同的履行管理 483
13.2.3 合同的变更管理 484
13.2.4 合同的档案管理 484
13.2.5 合同违约索赔管理 484
13.3 本章练习 487
第14章 信息文档管理与配置管理 490
14.1 信息系统项目文档及其管理 490
14.1.1 信息系统项目相关信息（文档） 490
14.1.2 信息系统项目文档管理的规划和方法 491
14.2 配置管理 492
14.2.1 配置管理的概念 492
14.2.2 配置管理的目标和方针 497
14.2.3 日常配置管理活动 498
14.3 文档管理、配置管理工具 502
14.3.1 工具综述 502
14.3.2 SVN 503
14.3.3 CC 503
14.3.4 GIT 504
14.4 本章练习 505
第15章 知识管理 507
15.1 知识和知识管理的概念 507
15.1.1 知识与知识管理 507
15.1.2 项目知识管理 509
15.2 知识管理常用的方法和工具 510
15.2.1 显性知识的管理 510
15.2.2 隐性知识的管理 511
15.2.3 知识管理的工具 513
15.2.4 学习型组织 513
15.3 知识产权保护 516
15.3.1 著作权法 516
15.3.2 计算机软件保护条例 518
15.3.3 商标法 519
15.3.4 专利法 520
15.3.5 不正当竞争法 521
15.3.6 项目管理中的知识产权问题 522
15.4 本章练习 523
第16章 项目变更管理 529
16.1 项目变更管理的基本概念 529
16.1.1 项目变更产生的原因 529
16.1.2 项目变更分类 530
16.1.3 项目变更的含义 530
16.2 项目变更管理原则 530
16.3 变更管理组织机构与工作程序 531
16.3.1 组织机构 531
16.3.2 工作程序 531
16.4 项目变更管理的工作内容 533
16.4.1 严格控制项目变更申请的提交 533
16.4.2 变更控制 533
16.4.3 变更管理与其他项目管理要素的关系 534
16.5 版本发布和回退计划 534
16.5.1 软件版本发布前的准备 534
16.5.2 版本发布应急回退方案 535
16.5.3 版本发布和回退实施过程总结 535
16.6 本章练习 535
第17章 战略管理 538
17.1 组织战略管理 538
17.1.1 战略与战略管理 538
17.1.2 组织战略的主要内容 539
17.1.3 战略实施过程分解 539
17.2 组织战略类型和层次 541
17.2.1 组织战略类型 541
17.2.2 组织战略层次 545
17.3 组织战略目标分解 546
17.3.1 组织战略目标分解概念 546
17.3.2 组织战略与项目管理 547
17.4 本章练习 549
第18章 组织级项目管理 551
18.1 组织级项目管理概述 551
18.2 组织级项目管理对组织战略的支持 551
18.3 组织级项目管理内容 552
18.4 组织级项目管理成熟度模型 553
18.5 本章练习 554
第19章 流程管理 556
19.1 流程管理基础 556
19.2 流程分析、设计、实施与评估 558
19.2.1 业务流程分析 558
19.2.2 业务流程设计 561
19.2.3 业务流程实施 565
19.2.4 业务流程评估 567
19.3 流程重构与改进 568
19.3.1 BPR概述 569
19.3.2 BPR的实施 570
19.3.3 基于BPR的信息系统规划 572
19.3.4 业务流程持续优化 573
19.4 项目管理流程的管理和优化 574
19.4.1 项目管理流程的优化 574
19.4.2 敏捷项目管理 576
19.5 本章练习 578
第20章 项目集管理 584
20.1 项目集管理概述 584
20.1.1 项目集管理标准 584
20.1.2 各种角色和职责界定 584
20.1.3 项目集管理 585
20.2 项目集管理过程 586
20.2.1 评估项目集与组织战略一致性 586
20.2.2 项目集愿景和计划 587
20.2.3 项目集路线图 587
20.3 项目集治理 588
20.3.1 项目集治理的主要内容 588
20.3.2 项目集指导委员会 589
20.3.3 项目集指导委员会职责 590
20.3.4 项目集筹资 590
20.3.5 建立项目集治理计划 590
20.3.6 批准项目集绩效方法与计划 591
20.3.7 项目集组件治理 592
20.3.8 支持项目集治理的其他活动 592
20.4 项目集生命周期管理 594
20.4.1 项目集生命周期划分 594
20.4.2 项目集定义阶段 594
20.4.3 项目集收益交付阶段 596
20.4.4 项目集收尾阶段 597
20.5 项目集管理过程域 597
20.5.1 项目集管理绩效域 597
20.5.2 项目集管理支持过程 598
20.6 本章练习 598
第21章 项目组合管理 601
21.1 项目组合管理概述 601
21.1.1 项目组合 601
21.1.2 项目组合、项目集和项目之间的关系 602
21.2 项目组合管理 603
21.2.1 项目组合管理与组织级项目管理关系 603
21.2.2 项目组合管理与组织战略 604
21.2.3 商业价值 605
21.3 项目组合组件 606
21.3.1 项目集管理 606
21.3.2 项目管理 607
21.3.3 日常运作管理 607
21.3.4 项目组合治理 607
21.4 项目组合管理过程实施 608
21.4.1 项目组合管理过程实施概述 608
21.4.2 评估项目组合管理过程的当前状态 608
21.4.3 定义项目组合管理的愿景和计划 609
21.4.4 实施项目组合管理过程 610
21.4.5 改进项目组合管理过程 610
21.4.6 项目组合管理生命周期 611
21.5 项目组合治理 611
21.6 项目组合管理过程组 612
21.6.1 项目组合管理过程组 612
21.6.2 定义过程组 613
21.6.3 调整过程组 613
21.6.4 授权与控制过程组 613
21.6.5 项目组合管理过程的相互作用 613
21.7 项目组合风险管理 614
21.7.1 制订项目组合风险管理计划 617
21.7.2 管理项目组合风险 622
21.8 本章练习 628
第22章 信息系统安全管理 631
22.1 信息系统安全策略 631
22.1.1 信息系统安全策略的概念与内容 631
22.1.2 建立安全策略需要处理好的关系 632
22.1.3 信息系统安全策略设计原则 635
22.1.4 信息系统安全方案 636
22.2 信息安全系统工程 637
22.2.1 信息安全系统工程概述 637
22.2.2 信息安全系统 639
22.2.3 信息安全系统架构体系 643
22.2.4 信息安全系统工程基 础 645
22.2.5 信息安全系统工程体系结 构 647
22.3 PKI公开密钥基础设施 655
22.3.1 公钥基础设施（PKI）基本概念 655
22.3.2 数字证书及其生命周期 660
22.3.3 信任模型 664
22.3.4 应用模式 668
22.4 PMI权限（授权）管理基础设施 670
22.4.1 PMI与PKI的区別 671
22.4.2 属性证书定义 672
22.4.3 访问控制 673
22.4.4 基于角色的访问控制 675
22.4.5 PMI支撑体系 676
22.4.6 PMI实施 680
22.5 信息安全审计 681
22.5.1 安全审计概念 681
22.5.2 建立安全审计系统 684
22.5.3 分布式审计系统 689
第23章 信息系统综合测试与管理 693
23.1 测试基础 693
23.1.1 软件测试模型 693
23.1.2 软件测试类型 701
23.2 软件测试技术 737
23.2.1 黑盒测试法 737
23.2.2 白盒测试法 762
23.3 信息系统测试管理 767
23.3.1 测试管理概述 767
23.3.2 测试管理内容 767
23.3.3 测试监控管理 768
23.3.4 配置管理 769
23.3.5 测试风险管理 769
23.3.6 测试人员绩效考核 770
23.4 本章练习 776
第24章 项目管理成熟度模型 780
24.1 项目管理成熟度模型概述 780
24.2 OPM3 781
24.2.1 组织级项目管理成熟度模型OPM3概述 781
24.2.2 OPM3基本概念 788
24.2.3 组织级项目管理成熟度模型（OPM3） 794
24.3 CMMI 811
24.3.1 关于过程改进 811
24.3.2 关于能力成熟度模型集成 812
24.3.3 CMMI过程域 814
24.3.4 CMMI表示法与级別 819
24.3.5 CMMI评估方法与过程改进 826
24.4 本章练习 828
第25章 量化的项目管理 831
25.1 量化的项目管理概述 831
25.2 量化的项目管理过程 832
25.2.1 准备量化管理 832
25.2.2 量化的管理项目 833
25.3 量化的项目管理过程指标 834
25.4 项目度量方法 838
25.5 量化的项目管理工具 843
25.6 本章练习 844
第26章 知识产权与标准规范 847
26.1 合同法 847
26.1.1 合同的订立 847
26.1.2 合同的效力 849
26.1.3 合同的履行 850
26.1.4 合同的变更和转让 852
26.1.5 合同的权利义务终止 852
26.1.6 违约责任 854
26.1.7 其他规定 855
26.2 招投标法 855
26.2.1 招标 855
26.2.2 投标 857
26.2.3 评标 858
26.2.4 法律责任 859
26.3 著 作权法 860
26.4 政府采购法 862
26.4.1 政府采购当事人 863
26.4.2 政府采购方式 864
26.4.3 政府采购程序 864
26.4.4 政府采购合同 866
26.4.5 质疑与投拆 867
26.4.6 法律责任 867
26.5 软件工程国家标准 869
26.5.1 标准化基础知识 869
26.5.2 基础标准 871
26.5.3 生存周期管理标准 874
26.5.4 文档化标准 875
26.5.5 质量与测试标准 878
26.6 本章练习 880
第27章 管理科学基础知识 884
27.1 数学建模基础知识 884
27.2 图论 886
27.2.1 最小生成树 886
27.2.2 最短路径 888
27.2.3 网络与最大流量 890
27.3 决策论 893
27.3.1 决策的分类与模型 893
27.3.2 不确定型决策 894
27.3.3 灵敏度分析 896
27.4 线性规划 897
27.5 动态规划 900
27.6 本章练习 903
第28章 项目管理过程实践和案例分析 911
28.1 项目管理过程进化之路 911
28.1.1 初始状态 911
28.1.2 改进1：规范立项标准、跟踪执行状态、审批结项依据 912
28.1.3 改进2：阶段评审、偏差控制 913
28.1.4 改进3：通过过程审计规范内部过程 913
28.1.5 改进4：增强过程控制力，提高运行的准确度 914
28.1.6 持续改进：不断通过过程优化和新工具/方法提高效率 915
28.2 基于PMBOK的项目管理过程实践 916
28.2.1 SMCI过程改进模型 916
28.2.2 僵化、优化和固化 918
28.2.3 过程改进项目化 921
28.2.4 项目管理过程裁剪方法 924
28.2.5 管理最佳实践 927
28.3 —体化项目管理过程实践 930
28.3.1 一体化的背景 930
28.3.2 —体化的目标 931
28.3.3 阶段工作流程图 931
28.3.4 —体化管理休系 933
28.3.5 与ISO、CMMI、PMBOK之间的关系 935
28.4 案例分析：真实环境下的项目管理 936
28.4.1 项目背景 936
28.4.2 项目启动 937
28.4.3 遭遇困难 937
28.4.4 项目经理石涛 938
28.4.5 项目骨干韩立 939
28.4.6 案例解析 940
参考文献 946
二、范围管理
项目范围管理是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务项目所规定要做的工作。 项目范围管理工作内容： 1.明确项目边界，那些该做，哪些不该做 2.对项目执行工作进行监控，该做的都做了，没有多做也没少做 3.防止项目范围发生蔓延 范围管理领域输入、输出、工具和技术表如表 5-1 所示。 
三、进度管理
项目进度管理知识，主要涉及项目进度管理的 7 个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等内容。 进度管理领域输入、输出、工具和技术表如表 6-1 所示。  
四、成本管理
成本管理领域输入、输出、工具和技术表如表 7-1 所示。 
五、质量管理
质量管理领域输入、输出、工具和技术表如表 8-1 所示。 
六、人力资源管理
团队发挥阶段： 1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范阶段 4.发挥阶段 5.解散阶段
七、沟通管理
项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程 沟通渠道： 1）个人沟通渠道（面对面、电话、邮件） 2）非个人沟通渠道（主要媒体、氛围、活动） 组织的沟通渠道： 1）正式沟通渠道（传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换；团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查） 2）非正式沟通渠道（交换看法、朋友聚会、传播谣言、小道消息） 非正式沟通事先预知模型：5个特点 高度的非正式沟通：利用何种场合，通过各种方式，排除各种干扰来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团队、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。优点：节省时间、避免正式场合的拘束和谨慎感，在轻松的氛围下解决长年累月难以解决的问题，减少团体内人际关系的摩擦 沟通技巧： 1.赞美对方 2.移情入境 3.轻松幽默 4.袒胸露怀 5.求同存异 6.深入浅出 7.聆听中的技巧 8.使用目光接触和对视 9.展现赞许性的表示 10.避免分心的举动或手势 11.适时合理地提问 12.正确有效地复述 13.避免随便打断对方 14.尽量做到多说少听 15.使听者与说者的角色顺利转换 表述中的技巧： 1.预先准备思路和提纲 2.及时调整和修订编码 3.及时合理的征询意见 4.避免过度表现自己 5.尽量言简意赅
八、风险管理
九、采购管理
十、干系人管理
项目管理五大过程
一张图总结PMBOK所有知识点 项目管理过程包含五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。 五大项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾。 十大项目管理知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，干系人管理。 熟悉了这个框架， 心中就有了PMBOK！  五大过程组的关系 启动，规划，监控，执行，收尾这五大过程组构成了项目管理生命周期，他们之间有清晰的，相互依赖与相互作用关系。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。 值得注意的是，规划过程组和执行过程组是相互影响相互作用的，而监控过程组贯穿了整个项目管理生命周期。  https://zhuanlan.zhihu.com/p/27174144
启动
启动过程组（Initiating Process Group）需要做些什么？ 关键词：定义初步范围（项目边界），授权项目开始，识别内外部干系人，选定项目经理。 - 制定项目章程：一般由项目发起人起草，正式授权项目，任命项目经理，定义初步的项目范围（项目边界），落实初步的财务资源。 - 识别干系人：识别干系人，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。 
规划
规划过程组（Planning Process Group）需要做些什么？ 关键词：反复进行，滚动式规划；明确项目范围，为实现项目目标制定行动方案（即制定项目管理计划）。 - 项目范围管理领域：规划范围管理--->收集需求--->定义范围--->创建WBS 这里重点说一下WBS。WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，是对全部工作范围的一个层级分解。创建WBS，是把项目可交付成功和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程 主要是为了对所要交付的内容提供一个结构化的视图，输出项目的范围基准。  如果没有WBS，就无法制定进度，成本，风险和人员计划等。编制WBS不仅是其他项目规划工作的基础，也是整个项目实施的基础。分解规则遵循100%分解原则，即包含所有项目工作，不多也不少，且以可交付成果为导向。 - 项目时间管理领域：规划进度管理--->定义活动--->排列活动顺序---->估算活动资源--->估算活动持续时间--->制定进度计划 项目进度计划一般用三种图来表示：里程碑图，横道图（甘特图），项目进度网络图（如下）。制定进度计划用到的主要方法是：关键路径法和关键链法，以及资源优化技术。关键路径是进度计划中总工期最长的那条路径，决定这项目完工的最短工期。  - 项目成本管理领域：规划成本管理---->估算成本--->制定预算 估算成本的常用方法有：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，除非分析，自下而上估算，质量成本，储备分析等。自下而上的估算需要参照上面提到的WBS；储备分析需要在项目预算中设置应急储备和管理储备来应对风险事件。  - 项目风险管理领域：规划风险管理--->识别风险---->实施定性风险分析--->实施定量风险分析--->规划风险应对 识别风险过程结束后，会输出风险登记册，用来记录与追踪所有风险。随着项目的进展，风险等级侧会不断更新。定性风险分析是评估已识别风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，并重点关注高优先级的风险。定量风险分析是分析重大风险对项目整体目标影响的程度，需要借助建模技术。 - 项目其他领域：规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，规划人力资源管理，规划采购管理，规划干系人管理。 总结：项目的规划过程组就是规划各个领域的管理计划， 综合成一份总的“项目管理计划”，包括所有子管理计划和三项基准（范围基准，时间基准，成本基准）
执行
执行过程组（Executing Process Group）需要做些什么？ 关键词：执行计划，并产生可交付成果；引发变更请求，并执行经过批准的变更；更新项目管理计划或建立新的基准。 - 项目人力资源管理领域：组建项目团队--->建设项目团队--->管理项目团队； 在管理项目团队部分，重点是管理冲突。PMI任务合理的冲突是有益的，只要有界面，冲突不可避免 冲突的来源主要是：资源稀缺与优先级顺序。推崇用合作/解决（collaborate / Problem Solve）来解决冲突。冲突当事人采用合作的态度以及开放式对话达成共识和承诺。紧急情况下需要使用强制/命令（Force/Direct）的方式解决冲突，以免错过时机，拖延而影响项目。 - 项目干系人管理领域：管理干系人参与 管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与的主要作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。 - 项目质量管理领域：实施质量保证 实施质量保证主要是为了确保采用合理的质量标准和操作定义，以及促进质量过程改进，有常用的7种质量管理和控制工具。  - 项目采购管理领域：实施采购 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。这个过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。 - 项目沟通管理领域：管理沟通 管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。这个过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
监控
监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）需要做些什么？ 关键词：跟踪项目绩效，识别与项目管理计划的偏差；识别必要的变更，并启动相应变更程序。 - 项目范围管理领域：确认范围-->控制范围 确认范围是指客户或发起人正式验收可交付成果；控制范围是指在整个项目期间保持对范围基准的维护，监控，管理范围变更。 - 其他领域：控制进度，控制成本，控制质量，控制采购，控制沟通，控制风险，控制采购。 控制成本中一个重要的概念叫挣值管理（EVM），即在既定的范围下追求进度和成本绩效的综合最优。EV表示实际完成工作量的预算价值，PV表示计划完成工作量的预算价值，AC表示标识实际完成工作量的成本。用这三个值来综合衡量项目绩效，并对未来的项目绩效做出预测。  控制质量主要是关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求，比较注重正确性。 关于可交付成果从产生到最终被客户验收，会经历这样的过程：执行过程组-->可交付成果-->控制质量-->核实的可交付成果-->确认范围-->验收的可交付成果。 控制沟通的主要作用是，在整个项目生命周期中确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
收尾
收尾过程组（Closing Process Group）需要做些什么？ 关键词：正式结束项目或阶段或合同责任，结束采购。 另外，收尾过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 收尾过程组可能需要进行以下活动： - 进行项目后评价或阶段结束评价； - 记录经验教训； - 对组织过程资产进行适当更新； - 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； - 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； - 对团队成员进行评估，释放项目资源。
准备工作
PMBOK的特点 PMBOK并不是项目管理方面的万能书，在学习之前我们了解PMBOK的特点： - PMBOK收录了项目管理知识体系中被普遍认可为良好做法的那一部分，大多时候适用于大多项目 - 只针对通用的项目管理知识，不针对任何具体行业 - 只针对单一项目管理，不针对项目集和项目组合 - 是一份指南，不是具体的方法论 几个重要的基本概念 在开始快速学习前，我们先了解几个重要的基本概念。 1. 什么是项目？ PMBOK中把项目定义为“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。 项目有三大特点：临时性，独特性，渐进明细性。“渐进明细性”可解释为项目目标从方向性大目标到可测量的小目标，产品范围和项目范围从粗略到详细，项目计划从控制性计划到具体操作。简言之，就是随着项目的开展，项目的目标、范围、计划等慢慢变得细致明确。 另外，注意把项目与运营区分开来。项目需要有明确的开始时间和结束时间，即项目的临时性。如果是常规的重复的持续不断的工作，则属于运营工作的范畴，比如举办亚运会。 2.什么是项目干系人？ 项目干系人是指能影响项目决策，活动或结果的个人，群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策，活动或结果影响的，个人，群体或组织。简言之，就是会影响项目，以及会受到项目（潜在）影响的人群。  PMBOK强调了干系人管理的重要性。因为干系人之间不同的期望或利益会在项目中引发冲突，可能对项目造成消极影响；且不同干系人对项目的影响和责任是随着项目生命周期进展而变化的，这就要求项目经理对干系人作出持续性的管理。PMBOK定义项目经理的重要职责之一为：管理项目干系人的期望+平衡干系人的不同利益。 3.什么是组织过程资产？ 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产可分成两大类：流程与程序，共享知识库（经验教训和历史信息）。 在项目全过程中，项目团队成员通常有责任对组织过程资产进行持续的更新和增补。组织过程资产是大部分规划过程的输入。 4.什么是事业环境因素？ 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，包括（但不限于）： 组织文化、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、市场条件、商业数据库和项目管理信息系统等。事业环境因素也是大多数规划过程的输入。