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信息系统项目管理师（第3版）三、进度管理
主要学习项目进度管理知识，主要涉及项目进度管理的 7 个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等内容。
编辑于2020-09-18 04:49:15
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信息系统管理师(PMBOK)

三、进度管理
项目进度管理知识，主要涉及项目进度管理的 7 个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等内容。 进度管理领域输入、输出、工具和技术表如表 6-1 所示。  
概述
进度管理含义、作用
2.项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理。
进度管理7个过程
1.项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的 7 个过程，具体如下：
（1）规划进度管理： 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
（2）定义活动： 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2.为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动与工作包是一对一或多对一的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
（3）排列活动顺序： 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
（4）估算活动资源： 估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
（5）估算活动持续时间： 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
（6）制订进度计划： 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
（7）控制进度： 监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
项目进度管理过程
13、规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
输入
1.项目管理计划（范围基线、其他信息如相关的成本/风险/沟通决策）
2.项目章程
3.组织过程资产
4.事业环境因素
工具和技术
1.专家判断 （１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
２.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
３.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
输出
1.进度管理计划
1.进度管理计划 1）进度模型制定 2）准确度 3）计量单位 4）组织程序链接 5）进度模型维护 6）控制临界值 7）绩效测量规则 8）报告格式报告格式，需要规定各种进度报告的格式和编制频率 9）过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述。
14、定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
输入
1.进度管理计划
2.范围基线
3.组织过程资产
4.事业环境因素
工具和技术
1.专家判断 （１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
3.滚动式规则（２０）（迭代规划近期要完成的工作）
一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划
２.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
输出
1.活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
2.活动属性
活动属性是活动清单中活动描述的扩展。活动属性包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
3.里程碑清单
15、排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.里程碑清单
5.事业环境因素
6.项目范围说明书
工具和技术
1.确定依赖关系（２２）(强制性/选择性/外部/内部)
识别依赖关系类型的一种技术，用来创建紧前和紧后活动之间的逻辑关系
2.前导图法（１２０）（也称紧前关系绘图法，F-F/F-S/S-S/S-F）
3.箭线图法（121）（也称双代号网络图）
4.提前量与滞后量（23）
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量;滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量.
输出
1.项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
2.项目文件更新（活动清单/活动属性/里程碑清单/风险登记册）
16、估算活动资源
估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.资源日历
资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
5.风险登记册
风险登记册：登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。
6.活动成本估算（成本管理中估算成本的输出）
7.事业环境因素
8.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.备选方案生成（１７）
一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的在于识别执行项目工作的不同方法。(包括:头脑风暴、横向思维、备选方案分析)
3.发布的估计资源（２５）
一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备
4.自下而上估算（２６）
估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组件的估算而得到项目估算
5.项目管理软件
输出
1.活动资源需求
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
2.资源分解结构RBS
资源分解结构（RBS）是资源依类别和类型的层级展现。
3.项目文件更新（活动清单/活动属性/资源日历）
17、估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.活动资源需求
5.资源日历
6.项目范围说明书
7.风险登记册
8.资源分解结构
9.事业环境因素
10.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.类比估算法（２８）
使用相似活动或项目的历史数据，来 估算当前活动或项目的持续时间或成 本的技术。
3.参数估算法（２９）
基于历史数据和项目参数，使用某种 算法来计算成本或持续时间的一种估算技术
4.储备分析（３１）
一种分析技术，用来明确项目管理计 划各组成部分的基本特征及其相互关 系，从而为项目的工期、预算、成本 估算或资金需求设定储备
输出
1.活动持续时间估算
2.项目文件更新（活动属性、假设条件如技能水平可用性、估算依据）
18、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.项目进度网络图
5.活动资源需求
6.资源日历
7.活动持续时间估算
8.项目范围说明书
9.风险登记册
10.项目人员分派
11.资源分解结构
12.事业环境因素
13.组织过程资产
工具和技术
1.制定项目计划步骤
2.关键路径法（３４）
估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法
3.关键链法（３５）
允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性
4.资源优化法（资源平衡/资源平滑）（３６）
对活动的开始日期和结束日期进行调整，把计划使用的资源数量调整为等于或小于可用的资源数量的一种技术(包括:资源平衡+资源平滑)
5.进度压缩（赶工/快速跟进）（３８）
赶工(资源换时间)+快速(并行)
6.计划评审技术（PERT三点估算）
输出
1.进度基准（经过批准的进度模型）
进度基准：进度基准是经过批准的项目进度计划。
2.项目进度计划（横道图/里程碑图/项目进度网络图/跟踪横道图/时标逻辑图）
3.进度数据（描述和控制进度计划的信息集合，至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，已知的全部假设条件和制约因素）
4.项目日历（可以开展进度活动的工作日和班次）
5.项目管理计划更新
6.项目文件更新（活动资源需求/活动属性/风险登记册）
19、控制进度
进度控制关注如下内容： 判断项目进度的当前状态。 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 判断项目进度是否已经发生变更。 当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理。 通常可用以下方法缩短活动的工期： 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。 减小活动范围或降低活动要求。 改进方法或技术，以提高生产效率。 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
输入
1.项目管理计划
2.项目进度计划
制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
3.工作绩效数据
4.项目日历
5.进度数据
6.组织过程资产
工具和技术
1.分析进度偏差
2.项目进度计划的调整
输出
1.工作绩效信息
2.进度预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新（进度和成本基准，进度管理计划）
5.项目文件更新（项目进度网络图/项目进度计划/风险登记册）
6.组织过程资产更新
项目进度管理的工具和技术
工作量和工期估计
1.软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数。
2. 类比估算法： 类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。 类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
3.参数估算法： 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
4.储备分析： 在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间）,并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知－未知”风险相关。也可以估算项目所需的管理储备。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。 管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。 依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
活动排列顺序的工具和技术
1. 确定依赖关系： 活动之间的依赖关系可能是强制性或选择性的，内部或外部的。
（1） 强制性依赖关系。 强制性依赖关系是法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的依 赖关系。
（2） 选择性依赖关系。 选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系。 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
（4） 内部依赖关系。 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。 例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。
2.前导图法也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（称为结点）代表活动，结点之间用箭头连接，以显示结点之间的逻辑关系。 这种网络图也称为单代号网络图，如图 6-2 所示。

前导图法包括活动之间存在的 4 种类型的依赖关系：
（1）结束－开始的关系（F-S 型） （2）结束－结束的关系（F-F 型） （3）开始－开始的关系（S-S 型） （4）开始－结束的关系（S-F 型）
通常，每个结点的活动会有如下几个时间：
（1） 最早开始时间（ES）。 某项活动能够开始的最早时间。
（2） 最早结束时间（EF）。 某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期
（3） 最迟结束时间（LF）。 为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。
（4） 最迟开始时间（LS）。 为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期
这几个时间通常作为每个结点的组成部分，如图 6-3 所示。
3.与前导图法不同，箭线图法是用箭线表示活动、结点表示事件的一种网络图绘制方法。 这种网络图也被称作双代号网络图，如图 6-4 所示。 在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件。

在箭线图法中，有如下三个基本原则：
（1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件的代号至少有一个不相同，结点代号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一结点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。 为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动，在网络图中用一个虚箭线表示。 虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。 借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图 6-5 所示。

1. 制订项目计划步骤。
（1）项目描述。 项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制订项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
（2）项目分解与活动界定。 为了便于制订项目各具体领域和整体计划，需将项目及其主要可交付成果分解成一些较小的，更易管理和单独完成的部分。 项目分解是编制项目进度计划，进行进度管理的基础。
（3）工作描述。 在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。
（4） 项目组织和工作责任分配。
（5） 工作排序。
（6） 计算工作量。
（7） 估计工作持续时间。
（8） 绘制网络图。
（9） 进度安排。
2. 关键路径法。
最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来的路径称为关键路径。 进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不 断变化之中。
在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
3. 关键链法（CCM）。
关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。 这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。 如图6-6所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。 其他缓冲（即接驳缓冲）则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。 应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。 一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始日期与最迟完成日期来安排计划活动。 这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

4. 资源优化技术。
资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
（1） 资源平衡。 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。 资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
（2） 资源平滑。 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。 也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
5. 进度压缩技术。
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。 进度压缩技术包括（但不限于）：
（1） 赶工。 通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
（2） 快速跟进。 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。 它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
6.计划评审技术（PERT），又称为三点估算。
（1） 乐观时间 T1： 任何事情都按顺序的情况下，完成某项工作的时间。
（2） 最可能时间 T2： 正常情况下，完成某项工作的时间。
（3） 悲观时间 T3： 最不利的情况下，完成某项工作的时间。
（4） 期望时间 T4： 我们期望的时间。
期望时间=（乐观时间+4×最可能时间+悲观时间）/6， 标准差δ=（悲观时间-乐观时间）/6
我们还要会算在某一个时间段内工作（活动）完成的概率，这就需要用到“面积法”，如图 6-7所示。 这些需要记住 4 个数据：

±1 个δ的面积为68%（图中-1SD～1SD 区域面积）；
±2 个δ的面积为95%（图中-2SD～2SD 区域面积）；
±3个δ的面积为99%（图中-3SD～3SD区域面积）；
另外，在期望时间内完成的概率为50%。
项目进度计划调整方法
1. 分析进度度偏差。
当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。
（1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。 若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新； 若出现偏差的工作为非关键活动，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
（2）分析进度偏差是否大于总时差。 如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施； 若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，则表明对总工期无影响，但其对后续工作的影响，需要将其偏差与自由时差相比才能做出判断。
（3）分析进度偏差是否大于自由时差。 如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响。 如何调整，应根据对后续工作影响程度而定。 若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。
二、范围管理
项目范围管理是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务项目所规定要做的工作。 项目范围管理工作内容： 1.明确项目边界，那些该做，哪些不该做 2.对项目执行工作进行监控，该做的都做了，没有多做也没少做 3.防止项目范围发生蔓延 范围管理领域输入、输出、工具和技术表如表 5-1 所示。 
一.整体管理
6过程: 章 计 指，监 变更 收尾 整体管理的基本任务：为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。 三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。 项目整合管理包括进行以下选择： 资源分配； 平衡竞争性需求； 研究各种备选方法； 为实现项目目标而裁剪过程； 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划 事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统    整体管理领域输入、输出、工具和技术表如表 4-1 所示。 
计算题
信息系统项目管理师教程（第3版）
第1章 信息化和信息系统
第2章 信息系统项目管理基础 145
第3章 项目立项管理 179
第4章 项目整体管理 209
4.1 项目整体管理概述 209
4.2 制定项目章程 210
4.2.1 制定项目章程过程 211
4.2.2 制定项目章程的依据 212
4.2.3 专家判断 215
4.2.4 项目选择方法 215
4.2.5 项目启动会议 218
4.2.6 项目目标 219
4.2.7 引导技术 221
4.3 制订项目管理计划 221
4.3.1 项目管理计划 221
4.3.2 制订项目管理计划过程 225
4.3.3 项目管理信息系统 226
4.4 指导与管理项目执行 227
4.4.1 指导与管理项目执行的依据 229
4.4.2 指导与管理项目执行的工具与技术 229
4.4.3 指导与管理项目执行的成果 230
4.5 监控项目工作 231
4.5.1 监控项目工作的依据 232
4.5.2 监控项目工作的工具与技术 233
4.5.3 实施项目工作的成果 233
4.6 实施整体变更控制 234
4.6.1 整体变更控制的依据 235
4.6.2 整体变更控制的工具与技术 236
4.6.3 整体变更控制的成果 236
4.7 结束项目或阶段 237
4.7.1 结束项目或阶段的依据 237
4.7.2 结束项目或阶段的工具与技术 238
4.7.3 结束项目或阶段的输出 238
4.8 本章练习 239
第5章 项目范围管理 242
5.1 范围管理概述 242
5.1.1 产品范围与项目范围 242
5.1.2 范围管理的重要性 243
5.1.3 范围管理的过程 243
5.2 规划范围管理 245
5.2.1 范围管理计划 245
5.2.2 需求管理计划 246
5.3 收集需求 247
5.3.1 需求的分类 247
5.3.2 收集需求的工具与技术 248
5.3.3 需求文件 253
5.3.4 需求跟踪 254
5.4 定义范围 256
5.4.1 定义范围的工具与技术 257
5.4.2 项目范围说明书 258
5.5 创建工作分解结构（WBS） 259
5.5.1 WBS的层次 259
5.5.2 分解 261
5.5.3 WBS的作用 265
5.6 确认范围 265
5.6.1 确认范围概述 266
5.6.2 干系人关注点 266
5.6.3 几个术语的比较 267
5.7 控制范围 268
5.8 本章练习 269
第6章 项目进度管理 273
6.1 概述 273
6.1.1 项目进度管理含义 273
6.1.2 项目进度管理的作用 273
6.2 项目进度管理过程 274
6.2.1 规划进度管理 274
6.2.2 定义活动 276
6.2.3 排列活动顺序 277
6.2.4 估算活动资源 278
6.2.5 估算活动持续时间 280
6.2.6 制订进度计划 282
6.2.7 控制进度 289
6.3 项目进度管理的技术和工具 291
6.3.1 工作量和工期估计 291
6.3.2 项目活动排列顺序的技术和工具 294
6.3.3 制订项目进度计划的技术和工具 297
6.3.4 项目进度计划调整方法 305
6.4 案例例题 306
6.5 本章练习 308
第7章 项目成本管理 311
7.1 概述 311
7.1.1 项目成本概念及其构成 311
7.1.2 项目成本管理作用和意义 311
7.1.3 项目成本管理的重要性 311
7.1.4 项目成本失控原因 312
7.1.5 相关术语 313
7.2 项目成本管理过程 314
7.2.1 规划成本 315
7.2.2 估算成本 316
7.2.3 制订预算 320
7.2.4 控制成本 323
7.3 项目成本管理的技术和工具 325
7.3.1 成本分析技术 325
7.3.2 成本管理技术 327
7.4 本章练习 332
第8章 项目质量管理 334
8.1 质量管理基础 334
8.1.1 质量与项目质量 334
8.1.2 质量管理 335
8.1.3 质量管理标准体系 335
8.2 项目质量管理过程 338
8.2.1 规划质量管理 339
8.2.2 实施质量保证 341
8.2.3 控制质量 342
8.3 项目质量管理的技术和工具 344
8.3.1 规划阶段的技术 344
8.3.2 执行阶段的技术 346
8.4 案例例题 350
8.5 本章练习 351
第9章 项目人力资源管理 353
9.1 项目人力资源管理概念 353
9.1.1 项目团队 353
9.1.2 项目管理团队 353
9.1.3 领导和管理 354
9.1.4 冲突和竞争 354
9.2 项目人力资源管理过程 355
9.2.1 规划人力资源管理 355
9.2.2 组建项目团队 359
9.2.3 建设项目团队 362
9.2.4 管理项目团队 365
9.3 项目人力资源管理工具 368
9.3.1 虚拟团队 368
9.3.2 集中办公 368
9.3.3 团队发展阶段 369
9.3.4 人际关系技能 369
9.3.5 权力 370
9.3.6 冲突管理 371
9.3.7 激励理论 372
9.3.8 马斯洛需求层次理论 372
9.3.9 赫茨伯格双因素理论 374
9.3.10 X理论和Y理论 375
9.3.11 期望理论 376
9.4 项目人力资源管理文件 377
9.4.1 人力资源管理计划 377
9.4.2 角色和职责 377
9.4.3 项目组织图 379
9.4.4 人员配备管理计划 379
9.4.5 团队绩效评价 380
9.5 项目人力资源管理案例 381
9.5.1 典型案例一 381
9.5.2 典型案例二 382
9.6 本章练习 383
第10章 项目沟通管理和干系人管理 388
10.1 项目沟通管理基础 388
10.1.1 项目沟通管理的重要性 388
10.1.2 项目沟通管理相关理论 388
10.2 项目沟通管理过程 391
10.2.1 规划沟通管理 391
10.2.2 管理沟通 393
10.2.3 控制沟通 395
10.3 项目沟通管理的技术和工具 396
10.4 项目干系人管理基础 399
10.4.1 项目干系人的重要性 399
10.4.2 项目干系人管理的主要内容 399
10.4.3 项目干系人的管理依据 399
10.5 项目干系人管理过程 400
10.5.1 识别干系人 400
10.5.2 规划干系人管理 401
10.5.3 管理干系人 402
10.5.4 控制干系人参与 404
10.6 项目干系人管理的技术和工具 405
10.7 本单日练习 407
第11章 项目风险管理 409
11.1 项目风险管理概述 409
11.1.1 项目风险定义 409
11.1.2 风险的属性 410
11.1.3 风险的分类 411
11.1.4 风险成本及其负担 413
11.1.5 项目风险管理过程 414
11.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用 415
11.2 规划风险管理 416
11.2.1 规划风险管理的依据 417
11.2.2 规划风险管理的工具与技术 417
11.2.3 规划风险管理的成果 418
11.3 识别风险 420
11.3.1 风险识別的依据 421
11.3.2 风险识别的工具与技术 422
11.3.3 识别风险的成果 423
11.4 实施定性风险分析 424
11.4.1 实施定性风险分析的依据 424
11.4.2 实施定性风险分析的工具与技术 425
11.4.3 实施定性风险分析的成果 427
11.5 实施定量风险分析 428
11.5.1 实施定量风险分析的依据 429
11.5.2 实施定量风险分析的工具与技术 429
11.5.3 实施定量风险分析的成果 432
11.6 规划风险应对 433
11.6.1 规划风险应对的依据 433
11.6.2 规划风险应对的工具与技术 434
11.6.3 规划风险应对的成果 436
11.7 控制风险 437
11.7.1 控制风险的依据 437
11.7.2 控制风险的工具与技术 438
11.7.3 控制风险的成果 439
11.8 风险管理示例 440
11.9 本章练习 442
第12章 项目采购管理 444
12.1 概述 444
12.2 战略合作管理 444
12.2.1 供应商战略合作伙伴关系的概念 445
12.2.2 建立供应商战略合作伙伴关系的意义 445
12.2.3 供应商战略合作伙伴关系的构建 445
12.2.4 战略合作协议审批、签署 447
12.2.5 供应商战略合作伙伴关系的管理 447
12.2.6 合作伙伴关系评价 448
12.3 采购管理过程 448
12.3.1 规划采购 450
12.3.2 实施采购 455
12.3.3 控制采购 458
12.3.4 结束采购 462
12.4 采购管理技术和工具 463
12.4.1 采购管理方法和技术的应用 463
12.4.2 采购管理信息系统 468
12.4.3 招投标 468
12.5 案例例题 473
12.6 本章练习 474
第13章 项目合同管理 476
13.1 合同管理相关基础概念 476
13.1.1 合同的类型 476
13.1.2 合同的内容 481
13.2 合同管理过程 482
13.2.1 合同的签订管理 482
13.2.2 合同的履行管理 483
13.2.3 合同的变更管理 484
13.2.4 合同的档案管理 484
13.2.5 合同违约索赔管理 484
13.3 本章练习 487
第14章 信息文档管理与配置管理 490
14.1 信息系统项目文档及其管理 490
14.1.1 信息系统项目相关信息（文档） 490
14.1.2 信息系统项目文档管理的规划和方法 491
14.2 配置管理 492
14.2.1 配置管理的概念 492
14.2.2 配置管理的目标和方针 497
14.2.3 日常配置管理活动 498
14.3 文档管理、配置管理工具 502
14.3.1 工具综述 502
14.3.2 SVN 503
14.3.3 CC 503
14.3.4 GIT 504
14.4 本章练习 505
第15章 知识管理 507
15.1 知识和知识管理的概念 507
15.1.1 知识与知识管理 507
15.1.2 项目知识管理 509
15.2 知识管理常用的方法和工具 510
15.2.1 显性知识的管理 510
15.2.2 隐性知识的管理 511
15.2.3 知识管理的工具 513
15.2.4 学习型组织 513
15.3 知识产权保护 516
15.3.1 著作权法 516
15.3.2 计算机软件保护条例 518
15.3.3 商标法 519
15.3.4 专利法 520
15.3.5 不正当竞争法 521
15.3.6 项目管理中的知识产权问题 522
15.4 本章练习 523
第16章 项目变更管理 529
16.1 项目变更管理的基本概念 529
16.1.1 项目变更产生的原因 529
16.1.2 项目变更分类 530
16.1.3 项目变更的含义 530
16.2 项目变更管理原则 530
16.3 变更管理组织机构与工作程序 531
16.3.1 组织机构 531
16.3.2 工作程序 531
16.4 项目变更管理的工作内容 533
16.4.1 严格控制项目变更申请的提交 533
16.4.2 变更控制 533
16.4.3 变更管理与其他项目管理要素的关系 534
16.5 版本发布和回退计划 534
16.5.1 软件版本发布前的准备 534
16.5.2 版本发布应急回退方案 535
16.5.3 版本发布和回退实施过程总结 535
16.6 本章练习 535
第17章 战略管理 538
17.1 组织战略管理 538
17.1.1 战略与战略管理 538
17.1.2 组织战略的主要内容 539
17.1.3 战略实施过程分解 539
17.2 组织战略类型和层次 541
17.2.1 组织战略类型 541
17.2.2 组织战略层次 545
17.3 组织战略目标分解 546
17.3.1 组织战略目标分解概念 546
17.3.2 组织战略与项目管理 547
17.4 本章练习 549
第18章 组织级项目管理 551
18.1 组织级项目管理概述 551
18.2 组织级项目管理对组织战略的支持 551
18.3 组织级项目管理内容 552
18.4 组织级项目管理成熟度模型 553
18.5 本章练习 554
第19章 流程管理 556
19.1 流程管理基础 556
19.2 流程分析、设计、实施与评估 558
19.2.1 业务流程分析 558
19.2.2 业务流程设计 561
19.2.3 业务流程实施 565
19.2.4 业务流程评估 567
19.3 流程重构与改进 568
19.3.1 BPR概述 569
19.3.2 BPR的实施 570
19.3.3 基于BPR的信息系统规划 572
19.3.4 业务流程持续优化 573
19.4 项目管理流程的管理和优化 574
19.4.1 项目管理流程的优化 574
19.4.2 敏捷项目管理 576
19.5 本章练习 578
第20章 项目集管理 584
20.1 项目集管理概述 584
20.1.1 项目集管理标准 584
20.1.2 各种角色和职责界定 584
20.1.3 项目集管理 585
20.2 项目集管理过程 586
20.2.1 评估项目集与组织战略一致性 586
20.2.2 项目集愿景和计划 587
20.2.3 项目集路线图 587
20.3 项目集治理 588
20.3.1 项目集治理的主要内容 588
20.3.2 项目集指导委员会 589
20.3.3 项目集指导委员会职责 590
20.3.4 项目集筹资 590
20.3.5 建立项目集治理计划 590
20.3.6 批准项目集绩效方法与计划 591
20.3.7 项目集组件治理 592
20.3.8 支持项目集治理的其他活动 592
20.4 项目集生命周期管理 594
20.4.1 项目集生命周期划分 594
20.4.2 项目集定义阶段 594
20.4.3 项目集收益交付阶段 596
20.4.4 项目集收尾阶段 597
20.5 项目集管理过程域 597
20.5.1 项目集管理绩效域 597
20.5.2 项目集管理支持过程 598
20.6 本章练习 598
第21章 项目组合管理 601
21.1 项目组合管理概述 601
21.1.1 项目组合 601
21.1.2 项目组合、项目集和项目之间的关系 602
21.2 项目组合管理 603
21.2.1 项目组合管理与组织级项目管理关系 603
21.2.2 项目组合管理与组织战略 604
21.2.3 商业价值 605
21.3 项目组合组件 606
21.3.1 项目集管理 606
21.3.2 项目管理 607
21.3.3 日常运作管理 607
21.3.4 项目组合治理 607
21.4 项目组合管理过程实施 608
21.4.1 项目组合管理过程实施概述 608
21.4.2 评估项目组合管理过程的当前状态 608
21.4.3 定义项目组合管理的愿景和计划 609
21.4.4 实施项目组合管理过程 610
21.4.5 改进项目组合管理过程 610
21.4.6 项目组合管理生命周期 611
21.5 项目组合治理 611
21.6 项目组合管理过程组 612
21.6.1 项目组合管理过程组 612
21.6.2 定义过程组 613
21.6.3 调整过程组 613
21.6.4 授权与控制过程组 613
21.6.5 项目组合管理过程的相互作用 613
21.7 项目组合风险管理 614
21.7.1 制订项目组合风险管理计划 617
21.7.2 管理项目组合风险 622
21.8 本章练习 628
第22章 信息系统安全管理 631
22.1 信息系统安全策略 631
22.1.1 信息系统安全策略的概念与内容 631
22.1.2 建立安全策略需要处理好的关系 632
22.1.3 信息系统安全策略设计原则 635
22.1.4 信息系统安全方案 636
22.2 信息安全系统工程 637
22.2.1 信息安全系统工程概述 637
22.2.2 信息安全系统 639
22.2.3 信息安全系统架构体系 643
22.2.4 信息安全系统工程基 础 645
22.2.5 信息安全系统工程体系结 构 647
22.3 PKI公开密钥基础设施 655
22.3.1 公钥基础设施（PKI）基本概念 655
22.3.2 数字证书及其生命周期 660
22.3.3 信任模型 664
22.3.4 应用模式 668
22.4 PMI权限（授权）管理基础设施 670
22.4.1 PMI与PKI的区別 671
22.4.2 属性证书定义 672
22.4.3 访问控制 673
22.4.4 基于角色的访问控制 675
22.4.5 PMI支撑体系 676
22.4.6 PMI实施 680
22.5 信息安全审计 681
22.5.1 安全审计概念 681
22.5.2 建立安全审计系统 684
22.5.3 分布式审计系统 689
第23章 信息系统综合测试与管理 693
23.1 测试基础 693
23.1.1 软件测试模型 693
23.1.2 软件测试类型 701
23.2 软件测试技术 737
23.2.1 黑盒测试法 737
23.2.2 白盒测试法 762
23.3 信息系统测试管理 767
23.3.1 测试管理概述 767
23.3.2 测试管理内容 767
23.3.3 测试监控管理 768
23.3.4 配置管理 769
23.3.5 测试风险管理 769
23.3.6 测试人员绩效考核 770
23.4 本章练习 776
第24章 项目管理成熟度模型 780
24.1 项目管理成熟度模型概述 780
24.2 OPM3 781
24.2.1 组织级项目管理成熟度模型OPM3概述 781
24.2.2 OPM3基本概念 788
24.2.3 组织级项目管理成熟度模型（OPM3） 794
24.3 CMMI 811
24.3.1 关于过程改进 811
24.3.2 关于能力成熟度模型集成 812
24.3.3 CMMI过程域 814
24.3.4 CMMI表示法与级別 819
24.3.5 CMMI评估方法与过程改进 826
24.4 本章练习 828
第25章 量化的项目管理 831
25.1 量化的项目管理概述 831
25.2 量化的项目管理过程 832
25.2.1 准备量化管理 832
25.2.2 量化的管理项目 833
25.3 量化的项目管理过程指标 834
25.4 项目度量方法 838
25.5 量化的项目管理工具 843
25.6 本章练习 844
第26章 知识产权与标准规范 847
26.1 合同法 847
26.1.1 合同的订立 847
26.1.2 合同的效力 849
26.1.3 合同的履行 850
26.1.4 合同的变更和转让 852
26.1.5 合同的权利义务终止 852
26.1.6 违约责任 854
26.1.7 其他规定 855
26.2 招投标法 855
26.2.1 招标 855
26.2.2 投标 857
26.2.3 评标 858
26.2.4 法律责任 859
26.3 著 作权法 860
26.4 政府采购法 862
26.4.1 政府采购当事人 863
26.4.2 政府采购方式 864
26.4.3 政府采购程序 864
26.4.4 政府采购合同 866
26.4.5 质疑与投拆 867
26.4.6 法律责任 867
26.5 软件工程国家标准 869
26.5.1 标准化基础知识 869
26.5.2 基础标准 871
26.5.3 生存周期管理标准 874
26.5.4 文档化标准 875
26.5.5 质量与测试标准 878
26.6 本章练习 880
第27章 管理科学基础知识 884
27.1 数学建模基础知识 884
27.2 图论 886
27.2.1 最小生成树 886
27.2.2 最短路径 888
27.2.3 网络与最大流量 890
27.3 决策论 893
27.3.1 决策的分类与模型 893
27.3.2 不确定型决策 894
27.3.3 灵敏度分析 896
27.4 线性规划 897
27.5 动态规划 900
27.6 本章练习 903
第28章 项目管理过程实践和案例分析 911
28.1 项目管理过程进化之路 911
28.1.1 初始状态 911
28.1.2 改进1：规范立项标准、跟踪执行状态、审批结项依据 912
28.1.3 改进2：阶段评审、偏差控制 913
28.1.4 改进3：通过过程审计规范内部过程 913
28.1.5 改进4：增强过程控制力，提高运行的准确度 914
28.1.6 持续改进：不断通过过程优化和新工具/方法提高效率 915
28.2 基于PMBOK的项目管理过程实践 916
28.2.1 SMCI过程改进模型 916
28.2.2 僵化、优化和固化 918
28.2.3 过程改进项目化 921
28.2.4 项目管理过程裁剪方法 924
28.2.5 管理最佳实践 927
28.3 —体化项目管理过程实践 930
28.3.1 一体化的背景 930
28.3.2 —体化的目标 931
28.3.3 阶段工作流程图 931
28.3.4 —体化管理休系 933
28.3.5 与ISO、CMMI、PMBOK之间的关系 935
28.4 案例分析：真实环境下的项目管理 936
28.4.1 项目背景 936
28.4.2 项目启动 937
28.4.3 遭遇困难 937
28.4.4 项目经理石涛 938
28.4.5 项目骨干韩立 939
28.4.6 案例解析 940
参考文献 946
三、进度管理
项目进度管理知识，主要涉及项目进度管理的 7 个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等内容。 进度管理领域输入、输出、工具和技术表如表 6-1 所示。  
四、成本管理
成本管理领域输入、输出、工具和技术表如表 7-1 所示。 
五、质量管理
质量管理领域输入、输出、工具和技术表如表 8-1 所示。 
六、人力资源管理
团队发挥阶段： 1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范阶段 4.发挥阶段 5.解散阶段
七、沟通管理
项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程 沟通渠道： 1）个人沟通渠道（面对面、电话、邮件） 2）非个人沟通渠道（主要媒体、氛围、活动） 组织的沟通渠道： 1）正式沟通渠道（传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换；团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查） 2）非正式沟通渠道（交换看法、朋友聚会、传播谣言、小道消息） 非正式沟通事先预知模型：5个特点 高度的非正式沟通：利用何种场合，通过各种方式，排除各种干扰来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团队、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。优点：节省时间、避免正式场合的拘束和谨慎感，在轻松的氛围下解决长年累月难以解决的问题，减少团体内人际关系的摩擦 沟通技巧： 1.赞美对方 2.移情入境 3.轻松幽默 4.袒胸露怀 5.求同存异 6.深入浅出 7.聆听中的技巧 8.使用目光接触和对视 9.展现赞许性的表示 10.避免分心的举动或手势 11.适时合理地提问 12.正确有效地复述 13.避免随便打断对方 14.尽量做到多说少听 15.使听者与说者的角色顺利转换 表述中的技巧： 1.预先准备思路和提纲 2.及时调整和修订编码 3.及时合理的征询意见 4.避免过度表现自己 5.尽量言简意赅
八、风险管理
九、采购管理
十、干系人管理
项目管理五大过程
一张图总结PMBOK所有知识点 项目管理过程包含五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。 五大项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾。 十大项目管理知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，干系人管理。 熟悉了这个框架， 心中就有了PMBOK！  五大过程组的关系 启动，规划，监控，执行，收尾这五大过程组构成了项目管理生命周期，他们之间有清晰的，相互依赖与相互作用关系。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。 值得注意的是，规划过程组和执行过程组是相互影响相互作用的，而监控过程组贯穿了整个项目管理生命周期。  https://zhuanlan.zhihu.com/p/27174144
启动
启动过程组（Initiating Process Group）需要做些什么？ 关键词：定义初步范围（项目边界），授权项目开始，识别内外部干系人，选定项目经理。 - 制定项目章程：一般由项目发起人起草，正式授权项目，任命项目经理，定义初步的项目范围（项目边界），落实初步的财务资源。 - 识别干系人：识别干系人，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。 
规划
规划过程组（Planning Process Group）需要做些什么？ 关键词：反复进行，滚动式规划；明确项目范围，为实现项目目标制定行动方案（即制定项目管理计划）。 - 项目范围管理领域：规划范围管理--->收集需求--->定义范围--->创建WBS 这里重点说一下WBS。WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，是对全部工作范围的一个层级分解。创建WBS，是把项目可交付成功和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程 主要是为了对所要交付的内容提供一个结构化的视图，输出项目的范围基准。  如果没有WBS，就无法制定进度，成本，风险和人员计划等。编制WBS不仅是其他项目规划工作的基础，也是整个项目实施的基础。分解规则遵循100%分解原则，即包含所有项目工作，不多也不少，且以可交付成果为导向。 - 项目时间管理领域：规划进度管理--->定义活动--->排列活动顺序---->估算活动资源--->估算活动持续时间--->制定进度计划 项目进度计划一般用三种图来表示：里程碑图，横道图（甘特图），项目进度网络图（如下）。制定进度计划用到的主要方法是：关键路径法和关键链法，以及资源优化技术。关键路径是进度计划中总工期最长的那条路径，决定这项目完工的最短工期。  - 项目成本管理领域：规划成本管理---->估算成本--->制定预算 估算成本的常用方法有：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，除非分析，自下而上估算，质量成本，储备分析等。自下而上的估算需要参照上面提到的WBS；储备分析需要在项目预算中设置应急储备和管理储备来应对风险事件。  - 项目风险管理领域：规划风险管理--->识别风险---->实施定性风险分析--->实施定量风险分析--->规划风险应对 识别风险过程结束后，会输出风险登记册，用来记录与追踪所有风险。随着项目的进展，风险等级侧会不断更新。定性风险分析是评估已识别风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，并重点关注高优先级的风险。定量风险分析是分析重大风险对项目整体目标影响的程度，需要借助建模技术。 - 项目其他领域：规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，规划人力资源管理，规划采购管理，规划干系人管理。 总结：项目的规划过程组就是规划各个领域的管理计划， 综合成一份总的“项目管理计划”，包括所有子管理计划和三项基准（范围基准，时间基准，成本基准）
执行
执行过程组（Executing Process Group）需要做些什么？ 关键词：执行计划，并产生可交付成果；引发变更请求，并执行经过批准的变更；更新项目管理计划或建立新的基准。 - 项目人力资源管理领域：组建项目团队--->建设项目团队--->管理项目团队； 在管理项目团队部分，重点是管理冲突。PMI任务合理的冲突是有益的，只要有界面，冲突不可避免 冲突的来源主要是：资源稀缺与优先级顺序。推崇用合作/解决（collaborate / Problem Solve）来解决冲突。冲突当事人采用合作的态度以及开放式对话达成共识和承诺。紧急情况下需要使用强制/命令（Force/Direct）的方式解决冲突，以免错过时机，拖延而影响项目。 - 项目干系人管理领域：管理干系人参与 管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与的主要作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。 - 项目质量管理领域：实施质量保证 实施质量保证主要是为了确保采用合理的质量标准和操作定义，以及促进质量过程改进，有常用的7种质量管理和控制工具。  - 项目采购管理领域：实施采购 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。这个过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。 - 项目沟通管理领域：管理沟通 管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。这个过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
监控
监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）需要做些什么？ 关键词：跟踪项目绩效，识别与项目管理计划的偏差；识别必要的变更，并启动相应变更程序。 - 项目范围管理领域：确认范围-->控制范围 确认范围是指客户或发起人正式验收可交付成果；控制范围是指在整个项目期间保持对范围基准的维护，监控，管理范围变更。 - 其他领域：控制进度，控制成本，控制质量，控制采购，控制沟通，控制风险，控制采购。 控制成本中一个重要的概念叫挣值管理（EVM），即在既定的范围下追求进度和成本绩效的综合最优。EV表示实际完成工作量的预算价值，PV表示计划完成工作量的预算价值，AC表示标识实际完成工作量的成本。用这三个值来综合衡量项目绩效，并对未来的项目绩效做出预测。  控制质量主要是关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求，比较注重正确性。 关于可交付成果从产生到最终被客户验收，会经历这样的过程：执行过程组-->可交付成果-->控制质量-->核实的可交付成果-->确认范围-->验收的可交付成果。 控制沟通的主要作用是，在整个项目生命周期中确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
收尾
收尾过程组（Closing Process Group）需要做些什么？ 关键词：正式结束项目或阶段或合同责任，结束采购。 另外，收尾过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 收尾过程组可能需要进行以下活动： - 进行项目后评价或阶段结束评价； - 记录经验教训； - 对组织过程资产进行适当更新； - 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； - 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； - 对团队成员进行评估，释放项目资源。
准备工作
PMBOK的特点 PMBOK并不是项目管理方面的万能书，在学习之前我们了解PMBOK的特点： - PMBOK收录了项目管理知识体系中被普遍认可为良好做法的那一部分，大多时候适用于大多项目 - 只针对通用的项目管理知识，不针对任何具体行业 - 只针对单一项目管理，不针对项目集和项目组合 - 是一份指南，不是具体的方法论 几个重要的基本概念 在开始快速学习前，我们先了解几个重要的基本概念。 1. 什么是项目？ PMBOK中把项目定义为“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。 项目有三大特点：临时性，独特性，渐进明细性。“渐进明细性”可解释为项目目标从方向性大目标到可测量的小目标，产品范围和项目范围从粗略到详细，项目计划从控制性计划到具体操作。简言之，就是随着项目的开展，项目的目标、范围、计划等慢慢变得细致明确。 另外，注意把项目与运营区分开来。项目需要有明确的开始时间和结束时间，即项目的临时性。如果是常规的重复的持续不断的工作，则属于运营工作的范畴，比如举办亚运会。 2.什么是项目干系人？ 项目干系人是指能影响项目决策，活动或结果的个人，群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策，活动或结果影响的，个人，群体或组织。简言之，就是会影响项目，以及会受到项目（潜在）影响的人群。  PMBOK强调了干系人管理的重要性。因为干系人之间不同的期望或利益会在项目中引发冲突，可能对项目造成消极影响；且不同干系人对项目的影响和责任是随着项目生命周期进展而变化的，这就要求项目经理对干系人作出持续性的管理。PMBOK定义项目经理的重要职责之一为：管理项目干系人的期望+平衡干系人的不同利益。 3.什么是组织过程资产？ 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产可分成两大类：流程与程序，共享知识库（经验教训和历史信息）。 在项目全过程中，项目团队成员通常有责任对组织过程资产进行持续的更新和增补。组织过程资产是大部分规划过程的输入。 4.什么是事业环境因素？ 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，包括（但不限于）： 组织文化、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、市场条件、商业数据库和项目管理信息系统等。事业环境因素也是大多数规划过程的输入。