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信息系统项目管理师（第3版）五、质量管理
主要学习项目质量管理知识，主要涉及项目质量管理的 3 个过程：规划质量管理、实施质量保证、控制质量等内容。
编辑于2020-09-18 04:52:02
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信息系统管理师(PMBOK)

五、质量管理
质量管理领域输入、输出、工具和技术表如表 8-1 所示。 
项目质量管理基础
质量定义
ISO：反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特征总和。
GB/T19000-2008：一组固有特性满足要求的程度。
用户：质量是对一个产品满足程度的度量，是产品或服务的生命。
1.质量管理基础
质量与等级 质量与等级是两个不同的概念。 ●一个低等级，高质量的软件产品，可以被认可。 ●一个高等级，低质量的软件产品，不会被使用者接受。 低质量是个问题，低等级不一定是个问题。
项目质量
项目管理质量：满足范围、进度、预算要求。
项目产品质量：体现在产品性能或使用价值上。
质量管理 Quality Management 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
质量方针 是指"由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向"。
质量目标 是指"在质量方面所追求的目的"，它是落实质量方针的具体要求。
质量管理标准体系
质量管理标准体系1 ISO O 9000质量管理的8项原则 ①以顾客为中心∶组织依存于其顾客。 ②领导作用∶领导者确立本组织统一的宗旨和方向。 ③全员参与∶各级人员是组织之本。 ④过程方法∶将相关的活动和资源作为过程进行管理。 ⑤管理的系统方法∶识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程 ⑥持续改进∶组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 ⑦基于事实的决策方法∶有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 ⑧与供方互利的关系∶组织与其供方是相互依存。
质量管理标准体系 2 全面质量管理（TQM） TQM是一种全员、全过程、全企业的品质管理。 ①全员参如的质量管理。 ②全过程的质量管理。 ③全面方法的质量管理。 ④全面结果的质量管理。
质量管理标准体系3 ●六西格码意为"六倍标准差"，在质量上表示为每百万不合格品率少于3.4。 ●六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
项目质量管理过程
24、规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求和或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程 规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。此过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。
输入
1.项目管理计划（范围基线，进度基线，成本基线，其他管理计划）
2.干系人登记册
3.风险登记册
4.需求文件
5.事业环境因素
6.组织过程资产
工具和技术
规划阶段的技术
规划阶段的技术： 1.成本收益分析法 2.质量成本法(为预防、为评价是否符合要求、返工发生的成本） 3.标杆对照 4.实验设计 5.其他质量规划工具（头脑风暴、力场分析、名义小组） 6.七种基本质量工具 7.统计抽样 8.会议
输出
1.质量管理计划
质量管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。质量管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是非常详细的也可以是高度概括的。
2.过程改进计划
过程改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。
3.质量测量指标
质量测量指标：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程如何对属性进行 测量。质量测量指标包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。
4.质量核对单
质量核对单：核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
5.项目文件更新（干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典）
25、实施质量保证
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。其主要作用是促进质量过程改进。 质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。
输入
1.质量管理计划
2.过程改进计划（过程边界；过程配置；过程测量指标；绩效改进目标）
3.质量测量指标
4.质量控制测量结果
质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。
5.项目文件（干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典）
工具和技术
1.质量审计
2.过程分析
3.七种基本质量管理和控制工具
执行阶段的技术 1.质量审计 2.过程分析 3.七种基本质量管理和控制工具 1）老七图 （1）因果图也叫鱼骨图 （2）流程图也叫过程图 （3）核查表 （4）帕累托图 （5）直方图 （6）控制图 （7）散点图 1）新七图 （1）亲和图 （2）过程决策程序图PDPC （3）关联图 （4）树形图 （5）优先矩阵 （6）活动网矩阵图 （7）散点图
输出
1.变更请求
2.项目管理计划更新（质量、范围、进度、成本各管理计划）
3.项目文件更新（质量审计报告、培训计划、过程文档）
4.组织过程资产（组织的质量标准和质量管理系统）
26、控制质量
监测并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效、并推荐必要的变更的过程 质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。其主要作用包括： 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
输入
1.项目管理计划（包含质量管理计划）
2.质量测量指标
3.质量核对单
4.工作绩效数据（实际技术性能、实际进度绩效、实际成本绩效）
5.批准的变更请求
6.可交付成果
7.项目文件（协议、质量审计报告和变更日志、培训计划和效果评估、构成文档）
8.组织过程资产
（组织的质量标准和政策、标准化的工作指南、问题与缺陷报告程序及沟通政策）
工具和技术
1.七种基本质量工具
2.统计抽样
3.检查
4.审查已批准的变更请求
输出
1.质量控制测量结果
2.确认的变更
3.核实的可交付成果
4.工作绩效信息
5.变更请求
6.项目管理计划更新（质量管理计划、过程改进计划）
7.项目文件更新
（质量标准、协议、质量审计报告和变更日志、培训计划和效果评估、构成文档）
8.组织过程资产更新（完成的核对单、经验教训文档）
项目质量管理的技术和工具
规划阶段的技术
包含：成本收益分析法、质量成本法、标杆对照（ Benchmarking)、实验设计等。
1. 成本收益分析法： 对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。
2. 质量成本法： 质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本，如图 8-2 所示。

3. 标杆对照： 标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
4.实验设计： 实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
5. 规划阶段的其他工具。 为定义质量要求并规划有效的质量管理活动，也可使用其他质量规划工具，包括（但不限于）：
（1） 头脑风暴。 用于产生创意的一种技术。
（2） 力场分析。 显示变更的推力和阻力的图形。
（3） 名义小组技术。 先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审。
执行阶段的技术
包括：质量审计、过程分析方法、七种基本质量 具、统计抽样、准的变更请求等。
1. 质量审计： 又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。 质量审计的目标是：
（1）识别全部正在实施的良好实践和最佳实践。
（2）识别全部违规做法、差距及不足。
（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
（4）积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计可以事先安排，也可以随机进行。 在具体领域中，有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施。 质量审计可由内部或外部审计师进行。
2. 过程分析： 过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。 过程分析包括根本原因分析（用于识别问题、探究根本原因），并制定预防措施的一种具体技术。
3.老七种工具： 包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图，如图8-3 所示。

（1） 因果图： 又称鱼骨图或石川图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
（2） 流程图： 又称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
（3） 核查表： 又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
（4） 帕累托图： 用于识别造成大多数问题的少数重要原因。 在帕累托图中，通常按类别排列图形，以测量频率或后果。
（5） 直方图： 用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。 与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
（6） 控制图： 可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。 七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的七个数据点都低于平均值或高于平均值，都是上升的或者都是下降的，那么这个过程就需要因非随机问题而接受检查。 控制图可用于监测各种类型的 输出变量。
（7） 散点图： 可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性就越密切。
9. 新七种工具： 包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树型图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图，如图 8-4 所示。

（1） 亲和图： 与心智图相似。针对某个问题，产生出可连成有组织的想法模式的各种创意。
（2） 过程决策程序图（PDPC）： 用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。 PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
（3） 关联图： 关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。 可以使用其他工具（如亲和图、树型图或鱼骨图）产生的数据来绘制关联图。
（4） 树型图： 又称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
（5） 优先矩阵： 用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。 先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
（6） 活动网络图： 过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA （活动箭线图）和最常用的 AON（活动结点图）。
（7）矩阵图： 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。 在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。
10. 统计抽样： 统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。 可以降低质量控制的成本。
11. 检査： 检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。
【补充知识点】
1.质量保证人员在整个项目中应该完成的工作：
（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准。
（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。 注意在项目过程中每次进行质量检查之前准备检查清单，并对质量管理相关情况予以记录。
（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证； 如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
（4） 定期给项目干系人发质量报告。
（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。
2.项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：
（1） 选择控制对象。 项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。 质量控制的对象可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。
（2） 为控制对象确定标准或目标。
（3） 制定实施计划，确定保证措施。
（4） 按计划执行。
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
（6） 发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策： 如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
3.质量保证和质量控制的工作内容和区别如表 8-2 所示。
序号 过程名 定义、工作内容 1 质量保证 按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及其产品做得符合质量要求，即按计划做质量。 设法提高项目干系人对项目满足质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持。 按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。 根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的 2 质量控制 按照质量标准检查质量、发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。这两者都属于变更请求。 对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格，就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）。 对已批准的缺陷措施的实施情况进行检查；如果已经实施到位，就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救 3 区别 实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。 实施质量控制是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果
二、范围管理
项目范围管理是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务项目所规定要做的工作。 项目范围管理工作内容： 1.明确项目边界，那些该做，哪些不该做 2.对项目执行工作进行监控，该做的都做了，没有多做也没少做 3.防止项目范围发生蔓延 范围管理领域输入、输出、工具和技术表如表 5-1 所示。 
一.整体管理
6过程: 章 计 指，监 变更 收尾 整体管理的基本任务：为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。 三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。 项目整合管理包括进行以下选择： 资源分配； 平衡竞争性需求； 研究各种备选方法； 为实现项目目标而裁剪过程； 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划 事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统    整体管理领域输入、输出、工具和技术表如表 4-1 所示。 
计算题
信息系统项目管理师教程（第3版）
第1章 信息化和信息系统
第2章 信息系统项目管理基础 145
第3章 项目立项管理 179
第4章 项目整体管理 209
4.1 项目整体管理概述 209
4.2 制定项目章程 210
4.2.1 制定项目章程过程 211
4.2.2 制定项目章程的依据 212
4.2.3 专家判断 215
4.2.4 项目选择方法 215
4.2.5 项目启动会议 218
4.2.6 项目目标 219
4.2.7 引导技术 221
4.3 制订项目管理计划 221
4.3.1 项目管理计划 221
4.3.2 制订项目管理计划过程 225
4.3.3 项目管理信息系统 226
4.4 指导与管理项目执行 227
4.4.1 指导与管理项目执行的依据 229
4.4.2 指导与管理项目执行的工具与技术 229
4.4.3 指导与管理项目执行的成果 230
4.5 监控项目工作 231
4.5.1 监控项目工作的依据 232
4.5.2 监控项目工作的工具与技术 233
4.5.3 实施项目工作的成果 233
4.6 实施整体变更控制 234
4.6.1 整体变更控制的依据 235
4.6.2 整体变更控制的工具与技术 236
4.6.3 整体变更控制的成果 236
4.7 结束项目或阶段 237
4.7.1 结束项目或阶段的依据 237
4.7.2 结束项目或阶段的工具与技术 238
4.7.3 结束项目或阶段的输出 238
4.8 本章练习 239
第5章 项目范围管理 242
5.1 范围管理概述 242
5.1.1 产品范围与项目范围 242
5.1.2 范围管理的重要性 243
5.1.3 范围管理的过程 243
5.2 规划范围管理 245
5.2.1 范围管理计划 245
5.2.2 需求管理计划 246
5.3 收集需求 247
5.3.1 需求的分类 247
5.3.2 收集需求的工具与技术 248
5.3.3 需求文件 253
5.3.4 需求跟踪 254
5.4 定义范围 256
5.4.1 定义范围的工具与技术 257
5.4.2 项目范围说明书 258
5.5 创建工作分解结构（WBS） 259
5.5.1 WBS的层次 259
5.5.2 分解 261
5.5.3 WBS的作用 265
5.6 确认范围 265
5.6.1 确认范围概述 266
5.6.2 干系人关注点 266
5.6.3 几个术语的比较 267
5.7 控制范围 268
5.8 本章练习 269
第6章 项目进度管理 273
6.1 概述 273
6.1.1 项目进度管理含义 273
6.1.2 项目进度管理的作用 273
6.2 项目进度管理过程 274
6.2.1 规划进度管理 274
6.2.2 定义活动 276
6.2.3 排列活动顺序 277
6.2.4 估算活动资源 278
6.2.5 估算活动持续时间 280
6.2.6 制订进度计划 282
6.2.7 控制进度 289
6.3 项目进度管理的技术和工具 291
6.3.1 工作量和工期估计 291
6.3.2 项目活动排列顺序的技术和工具 294
6.3.3 制订项目进度计划的技术和工具 297
6.3.4 项目进度计划调整方法 305
6.4 案例例题 306
6.5 本章练习 308
第7章 项目成本管理 311
7.1 概述 311
7.1.1 项目成本概念及其构成 311
7.1.2 项目成本管理作用和意义 311
7.1.3 项目成本管理的重要性 311
7.1.4 项目成本失控原因 312
7.1.5 相关术语 313
7.2 项目成本管理过程 314
7.2.1 规划成本 315
7.2.2 估算成本 316
7.2.3 制订预算 320
7.2.4 控制成本 323
7.3 项目成本管理的技术和工具 325
7.3.1 成本分析技术 325
7.3.2 成本管理技术 327
7.4 本章练习 332
第8章 项目质量管理 334
8.1 质量管理基础 334
8.1.1 质量与项目质量 334
8.1.2 质量管理 335
8.1.3 质量管理标准体系 335
8.2 项目质量管理过程 338
8.2.1 规划质量管理 339
8.2.2 实施质量保证 341
8.2.3 控制质量 342
8.3 项目质量管理的技术和工具 344
8.3.1 规划阶段的技术 344
8.3.2 执行阶段的技术 346
8.4 案例例题 350
8.5 本章练习 351
第9章 项目人力资源管理 353
9.1 项目人力资源管理概念 353
9.1.1 项目团队 353
9.1.2 项目管理团队 353
9.1.3 领导和管理 354
9.1.4 冲突和竞争 354
9.2 项目人力资源管理过程 355
9.2.1 规划人力资源管理 355
9.2.2 组建项目团队 359
9.2.3 建设项目团队 362
9.2.4 管理项目团队 365
9.3 项目人力资源管理工具 368
9.3.1 虚拟团队 368
9.3.2 集中办公 368
9.3.3 团队发展阶段 369
9.3.4 人际关系技能 369
9.3.5 权力 370
9.3.6 冲突管理 371
9.3.7 激励理论 372
9.3.8 马斯洛需求层次理论 372
9.3.9 赫茨伯格双因素理论 374
9.3.10 X理论和Y理论 375
9.3.11 期望理论 376
9.4 项目人力资源管理文件 377
9.4.1 人力资源管理计划 377
9.4.2 角色和职责 377
9.4.3 项目组织图 379
9.4.4 人员配备管理计划 379
9.4.5 团队绩效评价 380
9.5 项目人力资源管理案例 381
9.5.1 典型案例一 381
9.5.2 典型案例二 382
9.6 本章练习 383
第10章 项目沟通管理和干系人管理 388
10.1 项目沟通管理基础 388
10.1.1 项目沟通管理的重要性 388
10.1.2 项目沟通管理相关理论 388
10.2 项目沟通管理过程 391
10.2.1 规划沟通管理 391
10.2.2 管理沟通 393
10.2.3 控制沟通 395
10.3 项目沟通管理的技术和工具 396
10.4 项目干系人管理基础 399
10.4.1 项目干系人的重要性 399
10.4.2 项目干系人管理的主要内容 399
10.4.3 项目干系人的管理依据 399
10.5 项目干系人管理过程 400
10.5.1 识别干系人 400
10.5.2 规划干系人管理 401
10.5.3 管理干系人 402
10.5.4 控制干系人参与 404
10.6 项目干系人管理的技术和工具 405
10.7 本单日练习 407
第11章 项目风险管理 409
11.1 项目风险管理概述 409
11.1.1 项目风险定义 409
11.1.2 风险的属性 410
11.1.3 风险的分类 411
11.1.4 风险成本及其负担 413
11.1.5 项目风险管理过程 414
11.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用 415
11.2 规划风险管理 416
11.2.1 规划风险管理的依据 417
11.2.2 规划风险管理的工具与技术 417
11.2.3 规划风险管理的成果 418
11.3 识别风险 420
11.3.1 风险识別的依据 421
11.3.2 风险识别的工具与技术 422
11.3.3 识别风险的成果 423
11.4 实施定性风险分析 424
11.4.1 实施定性风险分析的依据 424
11.4.2 实施定性风险分析的工具与技术 425
11.4.3 实施定性风险分析的成果 427
11.5 实施定量风险分析 428
11.5.1 实施定量风险分析的依据 429
11.5.2 实施定量风险分析的工具与技术 429
11.5.3 实施定量风险分析的成果 432
11.6 规划风险应对 433
11.6.1 规划风险应对的依据 433
11.6.2 规划风险应对的工具与技术 434
11.6.3 规划风险应对的成果 436
11.7 控制风险 437
11.7.1 控制风险的依据 437
11.7.2 控制风险的工具与技术 438
11.7.3 控制风险的成果 439
11.8 风险管理示例 440
11.9 本章练习 442
第12章 项目采购管理 444
12.1 概述 444
12.2 战略合作管理 444
12.2.1 供应商战略合作伙伴关系的概念 445
12.2.2 建立供应商战略合作伙伴关系的意义 445
12.2.3 供应商战略合作伙伴关系的构建 445
12.2.4 战略合作协议审批、签署 447
12.2.5 供应商战略合作伙伴关系的管理 447
12.2.6 合作伙伴关系评价 448
12.3 采购管理过程 448
12.3.1 规划采购 450
12.3.2 实施采购 455
12.3.3 控制采购 458
12.3.4 结束采购 462
12.4 采购管理技术和工具 463
12.4.1 采购管理方法和技术的应用 463
12.4.2 采购管理信息系统 468
12.4.3 招投标 468
12.5 案例例题 473
12.6 本章练习 474
第13章 项目合同管理 476
13.1 合同管理相关基础概念 476
13.1.1 合同的类型 476
13.1.2 合同的内容 481
13.2 合同管理过程 482
13.2.1 合同的签订管理 482
13.2.2 合同的履行管理 483
13.2.3 合同的变更管理 484
13.2.4 合同的档案管理 484
13.2.5 合同违约索赔管理 484
13.3 本章练习 487
第14章 信息文档管理与配置管理 490
14.1 信息系统项目文档及其管理 490
14.1.1 信息系统项目相关信息（文档） 490
14.1.2 信息系统项目文档管理的规划和方法 491
14.2 配置管理 492
14.2.1 配置管理的概念 492
14.2.2 配置管理的目标和方针 497
14.2.3 日常配置管理活动 498
14.3 文档管理、配置管理工具 502
14.3.1 工具综述 502
14.3.2 SVN 503
14.3.3 CC 503
14.3.4 GIT 504
14.4 本章练习 505
第15章 知识管理 507
15.1 知识和知识管理的概念 507
15.1.1 知识与知识管理 507
15.1.2 项目知识管理 509
15.2 知识管理常用的方法和工具 510
15.2.1 显性知识的管理 510
15.2.2 隐性知识的管理 511
15.2.3 知识管理的工具 513
15.2.4 学习型组织 513
15.3 知识产权保护 516
15.3.1 著作权法 516
15.3.2 计算机软件保护条例 518
15.3.3 商标法 519
15.3.4 专利法 520
15.3.5 不正当竞争法 521
15.3.6 项目管理中的知识产权问题 522
15.4 本章练习 523
第16章 项目变更管理 529
16.1 项目变更管理的基本概念 529
16.1.1 项目变更产生的原因 529
16.1.2 项目变更分类 530
16.1.3 项目变更的含义 530
16.2 项目变更管理原则 530
16.3 变更管理组织机构与工作程序 531
16.3.1 组织机构 531
16.3.2 工作程序 531
16.4 项目变更管理的工作内容 533
16.4.1 严格控制项目变更申请的提交 533
16.4.2 变更控制 533
16.4.3 变更管理与其他项目管理要素的关系 534
16.5 版本发布和回退计划 534
16.5.1 软件版本发布前的准备 534
16.5.2 版本发布应急回退方案 535
16.5.3 版本发布和回退实施过程总结 535
16.6 本章练习 535
第17章 战略管理 538
17.1 组织战略管理 538
17.1.1 战略与战略管理 538
17.1.2 组织战略的主要内容 539
17.1.3 战略实施过程分解 539
17.2 组织战略类型和层次 541
17.2.1 组织战略类型 541
17.2.2 组织战略层次 545
17.3 组织战略目标分解 546
17.3.1 组织战略目标分解概念 546
17.3.2 组织战略与项目管理 547
17.4 本章练习 549
第18章 组织级项目管理 551
18.1 组织级项目管理概述 551
18.2 组织级项目管理对组织战略的支持 551
18.3 组织级项目管理内容 552
18.4 组织级项目管理成熟度模型 553
18.5 本章练习 554
第19章 流程管理 556
19.1 流程管理基础 556
19.2 流程分析、设计、实施与评估 558
19.2.1 业务流程分析 558
19.2.2 业务流程设计 561
19.2.3 业务流程实施 565
19.2.4 业务流程评估 567
19.3 流程重构与改进 568
19.3.1 BPR概述 569
19.3.2 BPR的实施 570
19.3.3 基于BPR的信息系统规划 572
19.3.4 业务流程持续优化 573
19.4 项目管理流程的管理和优化 574
19.4.1 项目管理流程的优化 574
19.4.2 敏捷项目管理 576
19.5 本章练习 578
第20章 项目集管理 584
20.1 项目集管理概述 584
20.1.1 项目集管理标准 584
20.1.2 各种角色和职责界定 584
20.1.3 项目集管理 585
20.2 项目集管理过程 586
20.2.1 评估项目集与组织战略一致性 586
20.2.2 项目集愿景和计划 587
20.2.3 项目集路线图 587
20.3 项目集治理 588
20.3.1 项目集治理的主要内容 588
20.3.2 项目集指导委员会 589
20.3.3 项目集指导委员会职责 590
20.3.4 项目集筹资 590
20.3.5 建立项目集治理计划 590
20.3.6 批准项目集绩效方法与计划 591
20.3.7 项目集组件治理 592
20.3.8 支持项目集治理的其他活动 592
20.4 项目集生命周期管理 594
20.4.1 项目集生命周期划分 594
20.4.2 项目集定义阶段 594
20.4.3 项目集收益交付阶段 596
20.4.4 项目集收尾阶段 597
20.5 项目集管理过程域 597
20.5.1 项目集管理绩效域 597
20.5.2 项目集管理支持过程 598
20.6 本章练习 598
第21章 项目组合管理 601
21.1 项目组合管理概述 601
21.1.1 项目组合 601
21.1.2 项目组合、项目集和项目之间的关系 602
21.2 项目组合管理 603
21.2.1 项目组合管理与组织级项目管理关系 603
21.2.2 项目组合管理与组织战略 604
21.2.3 商业价值 605
21.3 项目组合组件 606
21.3.1 项目集管理 606
21.3.2 项目管理 607
21.3.3 日常运作管理 607
21.3.4 项目组合治理 607
21.4 项目组合管理过程实施 608
21.4.1 项目组合管理过程实施概述 608
21.4.2 评估项目组合管理过程的当前状态 608
21.4.3 定义项目组合管理的愿景和计划 609
21.4.4 实施项目组合管理过程 610
21.4.5 改进项目组合管理过程 610
21.4.6 项目组合管理生命周期 611
21.5 项目组合治理 611
21.6 项目组合管理过程组 612
21.6.1 项目组合管理过程组 612
21.6.2 定义过程组 613
21.6.3 调整过程组 613
21.6.4 授权与控制过程组 613
21.6.5 项目组合管理过程的相互作用 613
21.7 项目组合风险管理 614
21.7.1 制订项目组合风险管理计划 617
21.7.2 管理项目组合风险 622
21.8 本章练习 628
第22章 信息系统安全管理 631
22.1 信息系统安全策略 631
22.1.1 信息系统安全策略的概念与内容 631
22.1.2 建立安全策略需要处理好的关系 632
22.1.3 信息系统安全策略设计原则 635
22.1.4 信息系统安全方案 636
22.2 信息安全系统工程 637
22.2.1 信息安全系统工程概述 637
22.2.2 信息安全系统 639
22.2.3 信息安全系统架构体系 643
22.2.4 信息安全系统工程基 础 645
22.2.5 信息安全系统工程体系结 构 647
22.3 PKI公开密钥基础设施 655
22.3.1 公钥基础设施（PKI）基本概念 655
22.3.2 数字证书及其生命周期 660
22.3.3 信任模型 664
22.3.4 应用模式 668
22.4 PMI权限（授权）管理基础设施 670
22.4.1 PMI与PKI的区別 671
22.4.2 属性证书定义 672
22.4.3 访问控制 673
22.4.4 基于角色的访问控制 675
22.4.5 PMI支撑体系 676
22.4.6 PMI实施 680
22.5 信息安全审计 681
22.5.1 安全审计概念 681
22.5.2 建立安全审计系统 684
22.5.3 分布式审计系统 689
第23章 信息系统综合测试与管理 693
23.1 测试基础 693
23.1.1 软件测试模型 693
23.1.2 软件测试类型 701
23.2 软件测试技术 737
23.2.1 黑盒测试法 737
23.2.2 白盒测试法 762
23.3 信息系统测试管理 767
23.3.1 测试管理概述 767
23.3.2 测试管理内容 767
23.3.3 测试监控管理 768
23.3.4 配置管理 769
23.3.5 测试风险管理 769
23.3.6 测试人员绩效考核 770
23.4 本章练习 776
第24章 项目管理成熟度模型 780
24.1 项目管理成熟度模型概述 780
24.2 OPM3 781
24.2.1 组织级项目管理成熟度模型OPM3概述 781
24.2.2 OPM3基本概念 788
24.2.3 组织级项目管理成熟度模型（OPM3） 794
24.3 CMMI 811
24.3.1 关于过程改进 811
24.3.2 关于能力成熟度模型集成 812
24.3.3 CMMI过程域 814
24.3.4 CMMI表示法与级別 819
24.3.5 CMMI评估方法与过程改进 826
24.4 本章练习 828
第25章 量化的项目管理 831
25.1 量化的项目管理概述 831
25.2 量化的项目管理过程 832
25.2.1 准备量化管理 832
25.2.2 量化的管理项目 833
25.3 量化的项目管理过程指标 834
25.4 项目度量方法 838
25.5 量化的项目管理工具 843
25.6 本章练习 844
第26章 知识产权与标准规范 847
26.1 合同法 847
26.1.1 合同的订立 847
26.1.2 合同的效力 849
26.1.3 合同的履行 850
26.1.4 合同的变更和转让 852
26.1.5 合同的权利义务终止 852
26.1.6 违约责任 854
26.1.7 其他规定 855
26.2 招投标法 855
26.2.1 招标 855
26.2.2 投标 857
26.2.3 评标 858
26.2.4 法律责任 859
26.3 著 作权法 860
26.4 政府采购法 862
26.4.1 政府采购当事人 863
26.4.2 政府采购方式 864
26.4.3 政府采购程序 864
26.4.4 政府采购合同 866
26.4.5 质疑与投拆 867
26.4.6 法律责任 867
26.5 软件工程国家标准 869
26.5.1 标准化基础知识 869
26.5.2 基础标准 871
26.5.3 生存周期管理标准 874
26.5.4 文档化标准 875
26.5.5 质量与测试标准 878
26.6 本章练习 880
第27章 管理科学基础知识 884
27.1 数学建模基础知识 884
27.2 图论 886
27.2.1 最小生成树 886
27.2.2 最短路径 888
27.2.3 网络与最大流量 890
27.3 决策论 893
27.3.1 决策的分类与模型 893
27.3.2 不确定型决策 894
27.3.3 灵敏度分析 896
27.4 线性规划 897
27.5 动态规划 900
27.6 本章练习 903
第28章 项目管理过程实践和案例分析 911
28.1 项目管理过程进化之路 911
28.1.1 初始状态 911
28.1.2 改进1：规范立项标准、跟踪执行状态、审批结项依据 912
28.1.3 改进2：阶段评审、偏差控制 913
28.1.4 改进3：通过过程审计规范内部过程 913
28.1.5 改进4：增强过程控制力，提高运行的准确度 914
28.1.6 持续改进：不断通过过程优化和新工具/方法提高效率 915
28.2 基于PMBOK的项目管理过程实践 916
28.2.1 SMCI过程改进模型 916
28.2.2 僵化、优化和固化 918
28.2.3 过程改进项目化 921
28.2.4 项目管理过程裁剪方法 924
28.2.5 管理最佳实践 927
28.3 —体化项目管理过程实践 930
28.3.1 一体化的背景 930
28.3.2 —体化的目标 931
28.3.3 阶段工作流程图 931
28.3.4 —体化管理休系 933
28.3.5 与ISO、CMMI、PMBOK之间的关系 935
28.4 案例分析：真实环境下的项目管理 936
28.4.1 项目背景 936
28.4.2 项目启动 937
28.4.3 遭遇困难 937
28.4.4 项目经理石涛 938
28.4.5 项目骨干韩立 939
28.4.6 案例解析 940
参考文献 946
三、进度管理
项目进度管理知识，主要涉及项目进度管理的 7 个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等内容。 进度管理领域输入、输出、工具和技术表如表 6-1 所示。  
四、成本管理
成本管理领域输入、输出、工具和技术表如表 7-1 所示。 
五、质量管理
质量管理领域输入、输出、工具和技术表如表 8-1 所示。 
六、人力资源管理
团队发挥阶段： 1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范阶段 4.发挥阶段 5.解散阶段
七、沟通管理
项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程 沟通渠道： 1）个人沟通渠道（面对面、电话、邮件） 2）非个人沟通渠道（主要媒体、氛围、活动） 组织的沟通渠道： 1）正式沟通渠道（传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换；团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查） 2）非正式沟通渠道（交换看法、朋友聚会、传播谣言、小道消息） 非正式沟通事先预知模型：5个特点 高度的非正式沟通：利用何种场合，通过各种方式，排除各种干扰来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团队、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。优点：节省时间、避免正式场合的拘束和谨慎感，在轻松的氛围下解决长年累月难以解决的问题，减少团体内人际关系的摩擦 沟通技巧： 1.赞美对方 2.移情入境 3.轻松幽默 4.袒胸露怀 5.求同存异 6.深入浅出 7.聆听中的技巧 8.使用目光接触和对视 9.展现赞许性的表示 10.避免分心的举动或手势 11.适时合理地提问 12.正确有效地复述 13.避免随便打断对方 14.尽量做到多说少听 15.使听者与说者的角色顺利转换 表述中的技巧： 1.预先准备思路和提纲 2.及时调整和修订编码 3.及时合理的征询意见 4.避免过度表现自己 5.尽量言简意赅
八、风险管理
九、采购管理
十、干系人管理
项目管理五大过程
一张图总结PMBOK所有知识点 项目管理过程包含五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。 五大项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾。 十大项目管理知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，干系人管理。 熟悉了这个框架， 心中就有了PMBOK！  五大过程组的关系 启动，规划，监控，执行，收尾这五大过程组构成了项目管理生命周期，他们之间有清晰的，相互依赖与相互作用关系。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。 值得注意的是，规划过程组和执行过程组是相互影响相互作用的，而监控过程组贯穿了整个项目管理生命周期。  https://zhuanlan.zhihu.com/p/27174144
启动
启动过程组（Initiating Process Group）需要做些什么？ 关键词：定义初步范围（项目边界），授权项目开始，识别内外部干系人，选定项目经理。 - 制定项目章程：一般由项目发起人起草，正式授权项目，任命项目经理，定义初步的项目范围（项目边界），落实初步的财务资源。 - 识别干系人：识别干系人，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。 
规划
规划过程组（Planning Process Group）需要做些什么？ 关键词：反复进行，滚动式规划；明确项目范围，为实现项目目标制定行动方案（即制定项目管理计划）。 - 项目范围管理领域：规划范围管理--->收集需求--->定义范围--->创建WBS 这里重点说一下WBS。WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，是对全部工作范围的一个层级分解。创建WBS，是把项目可交付成功和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程 主要是为了对所要交付的内容提供一个结构化的视图，输出项目的范围基准。  如果没有WBS，就无法制定进度，成本，风险和人员计划等。编制WBS不仅是其他项目规划工作的基础，也是整个项目实施的基础。分解规则遵循100%分解原则，即包含所有项目工作，不多也不少，且以可交付成果为导向。 - 项目时间管理领域：规划进度管理--->定义活动--->排列活动顺序---->估算活动资源--->估算活动持续时间--->制定进度计划 项目进度计划一般用三种图来表示：里程碑图，横道图（甘特图），项目进度网络图（如下）。制定进度计划用到的主要方法是：关键路径法和关键链法，以及资源优化技术。关键路径是进度计划中总工期最长的那条路径，决定这项目完工的最短工期。  - 项目成本管理领域：规划成本管理---->估算成本--->制定预算 估算成本的常用方法有：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，除非分析，自下而上估算，质量成本，储备分析等。自下而上的估算需要参照上面提到的WBS；储备分析需要在项目预算中设置应急储备和管理储备来应对风险事件。  - 项目风险管理领域：规划风险管理--->识别风险---->实施定性风险分析--->实施定量风险分析--->规划风险应对 识别风险过程结束后，会输出风险登记册，用来记录与追踪所有风险。随着项目的进展，风险等级侧会不断更新。定性风险分析是评估已识别风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，并重点关注高优先级的风险。定量风险分析是分析重大风险对项目整体目标影响的程度，需要借助建模技术。 - 项目其他领域：规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，规划人力资源管理，规划采购管理，规划干系人管理。 总结：项目的规划过程组就是规划各个领域的管理计划， 综合成一份总的“项目管理计划”，包括所有子管理计划和三项基准（范围基准，时间基准，成本基准）
执行
执行过程组（Executing Process Group）需要做些什么？ 关键词：执行计划，并产生可交付成果；引发变更请求，并执行经过批准的变更；更新项目管理计划或建立新的基准。 - 项目人力资源管理领域：组建项目团队--->建设项目团队--->管理项目团队； 在管理项目团队部分，重点是管理冲突。PMI任务合理的冲突是有益的，只要有界面，冲突不可避免 冲突的来源主要是：资源稀缺与优先级顺序。推崇用合作/解决（collaborate / Problem Solve）来解决冲突。冲突当事人采用合作的态度以及开放式对话达成共识和承诺。紧急情况下需要使用强制/命令（Force/Direct）的方式解决冲突，以免错过时机，拖延而影响项目。 - 项目干系人管理领域：管理干系人参与 管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与的主要作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。 - 项目质量管理领域：实施质量保证 实施质量保证主要是为了确保采用合理的质量标准和操作定义，以及促进质量过程改进，有常用的7种质量管理和控制工具。  - 项目采购管理领域：实施采购 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。这个过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。 - 项目沟通管理领域：管理沟通 管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。这个过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
监控
监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）需要做些什么？ 关键词：跟踪项目绩效，识别与项目管理计划的偏差；识别必要的变更，并启动相应变更程序。 - 项目范围管理领域：确认范围-->控制范围 确认范围是指客户或发起人正式验收可交付成果；控制范围是指在整个项目期间保持对范围基准的维护，监控，管理范围变更。 - 其他领域：控制进度，控制成本，控制质量，控制采购，控制沟通，控制风险，控制采购。 控制成本中一个重要的概念叫挣值管理（EVM），即在既定的范围下追求进度和成本绩效的综合最优。EV表示实际完成工作量的预算价值，PV表示计划完成工作量的预算价值，AC表示标识实际完成工作量的成本。用这三个值来综合衡量项目绩效，并对未来的项目绩效做出预测。  控制质量主要是关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求，比较注重正确性。 关于可交付成果从产生到最终被客户验收，会经历这样的过程：执行过程组-->可交付成果-->控制质量-->核实的可交付成果-->确认范围-->验收的可交付成果。 控制沟通的主要作用是，在整个项目生命周期中确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
收尾
收尾过程组（Closing Process Group）需要做些什么？ 关键词：正式结束项目或阶段或合同责任，结束采购。 另外，收尾过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 收尾过程组可能需要进行以下活动： - 进行项目后评价或阶段结束评价； - 记录经验教训； - 对组织过程资产进行适当更新； - 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； - 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； - 对团队成员进行评估，释放项目资源。
准备工作
PMBOK的特点 PMBOK并不是项目管理方面的万能书，在学习之前我们了解PMBOK的特点： - PMBOK收录了项目管理知识体系中被普遍认可为良好做法的那一部分，大多时候适用于大多项目 - 只针对通用的项目管理知识，不针对任何具体行业 - 只针对单一项目管理，不针对项目集和项目组合 - 是一份指南，不是具体的方法论 几个重要的基本概念 在开始快速学习前，我们先了解几个重要的基本概念。 1. 什么是项目？ PMBOK中把项目定义为“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。 项目有三大特点：临时性，独特性，渐进明细性。“渐进明细性”可解释为项目目标从方向性大目标到可测量的小目标，产品范围和项目范围从粗略到详细，项目计划从控制性计划到具体操作。简言之，就是随着项目的开展，项目的目标、范围、计划等慢慢变得细致明确。 另外，注意把项目与运营区分开来。项目需要有明确的开始时间和结束时间，即项目的临时性。如果是常规的重复的持续不断的工作，则属于运营工作的范畴，比如举办亚运会。 2.什么是项目干系人？ 项目干系人是指能影响项目决策，活动或结果的个人，群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策，活动或结果影响的，个人，群体或组织。简言之，就是会影响项目，以及会受到项目（潜在）影响的人群。  PMBOK强调了干系人管理的重要性。因为干系人之间不同的期望或利益会在项目中引发冲突，可能对项目造成消极影响；且不同干系人对项目的影响和责任是随着项目生命周期进展而变化的，这就要求项目经理对干系人作出持续性的管理。PMBOK定义项目经理的重要职责之一为：管理项目干系人的期望+平衡干系人的不同利益。 3.什么是组织过程资产？ 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产可分成两大类：流程与程序，共享知识库（经验教训和历史信息）。 在项目全过程中，项目团队成员通常有责任对组织过程资产进行持续的更新和增补。组织过程资产是大部分规划过程的输入。 4.什么是事业环境因素？ 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，包括（但不限于）： 组织文化、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、市场条件、商业数据库和项目管理信息系统等。事业环境因素也是大多数规划过程的输入。