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进度管理知识导图
下图为信息系统项目管理师（第三版） PMBOK （第五版）考试资料。项目进度管理，是指采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
编辑于2020-10-09 10:23:09
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第6章 进度管理
项目进度管理知识，主要涉及项目进度管理的 7 个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等内容。 进度管理领域输入、输出、工具和技术表如表 6-1 所示。  
概述
进度管理含义、作用
2.项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理。
进度管理7个过程
1.项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的 7 个过程，具体如下：
（1）规划进度管理： 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
（2）定义活动： 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2.为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动与工作包是一对一或多对一的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
（3）排列活动顺序： 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
（4）估算活动资源： 估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
（5）估算活动持续时间： 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
（6）制订进度计划： 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
（7）控制进度： 监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
项目进度管理过程
13、规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
输入
1.项目管理计划（范围基线、其他信息如相关的成本/风险/沟通决策）
2.项目章程
3.组织过程资产
4.事业环境因素
工具和技术
1.专家判断 （１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
２.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
３.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
输出
1.进度管理计划
1.进度管理计划 1）进度模型制定 2）准确度 3）计量单位 4）组织程序链接 5）进度模型维护 6）控制临界值 7）绩效测量规则 8）报告格式报告格式，需要规定各种进度报告的格式和编制频率 9）过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述。
14、定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
输入
1.进度管理计划
2.范围基线
3.组织过程资产
4.事业环境因素
工具和技术
1.专家判断 （１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
3.滚动式规则（２０）（迭代规划近期要完成的工作）
一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划
２.会议（４）
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
输出
1.活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
2.活动属性
活动属性是活动清单中活动描述的扩展。活动属性包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
3.里程碑清单
15、排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.里程碑清单
5.事业环境因素
6.项目范围说明书
工具和技术
1.确定依赖关系（２２）(强制性/选择性/外部/内部)
识别依赖关系类型的一种技术，用来创建紧前和紧后活动之间的逻辑关系
2.前导图法（１２０）（也称紧前关系绘图法，F-F/F-S/S-S/S-F）
3.箭线图法（121）（也称双代号网络图）
4.提前量与滞后量（23）
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量;滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量.
输出
1.项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
2.项目文件更新（活动清单/活动属性/里程碑清单/风险登记册）
16、估算活动资源
估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.资源日历
资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
5.风险登记册
风险登记册：登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。
6.活动成本估算（成本管理中估算成本的输出）
7.事业环境因素
8.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.备选方案生成（１７）
一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的在于识别执行项目工作的不同方法。(包括:头脑风暴、横向思维、备选方案分析)
3.发布的估计资源（２５）
一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备
4.自下而上估算（２６）
估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组件的估算而得到项目估算
5.项目管理软件
输出
1.活动资源需求
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
2.资源分解结构RBS
资源分解结构（RBS）是资源依类别和类型的层级展现。
3.项目文件更新（活动清单/活动属性/资源日历）
17、估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.活动资源需求
5.资源日历
6.项目范围说明书
7.风险登记册
8.资源分解结构
9.事业环境因素
10.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断（１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.类比估算法（２８）
使用相似活动或项目的历史数据，来 估算当前活动或项目的持续时间或成 本的技术。
3.参数估算法（２９）
基于历史数据和项目参数，使用某种 算法来计算成本或持续时间的一种估算技术
4.储备分析（３１）
一种分析技术，用来明确项目管理计 划各组成部分的基本特征及其相互关 系，从而为项目的工期、预算、成本 估算或资金需求设定储备
输出
1.活动持续时间估算
2.项目文件更新（活动属性、假设条件如技能水平可用性、估算依据）
18、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.项目进度网络图
5.活动资源需求
6.资源日历
7.活动持续时间估算
8.项目范围说明书
9.风险登记册
10.项目人员分派
11.资源分解结构
12.事业环境因素
13.组织过程资产
工具和技术
1.制定项目计划步骤
2.关键路径法（３４）
估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法
3.关键链法（３５）
允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性
4.资源优化法（资源平衡/资源平滑）（３６）
对活动的开始日期和结束日期进行调整，把计划使用的资源数量调整为等于或小于可用的资源数量的一种技术(包括:资源平衡+资源平滑)
5.进度压缩（赶工/快速跟进）（３８）
赶工(资源换时间)+快速(并行)
6.计划评审技术（PERT三点估算）
输出
1.进度基准（经过批准的进度模型）
进度基准：进度基准是经过批准的项目进度计划。
2.项目进度计划（横道图/里程碑图/项目进度网络图/跟踪横道图/时标逻辑图）
3.进度数据（描述和控制进度计划的信息集合，至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，已知的全部假设条件和制约因素）
4.项目日历（可以开展进度活动的工作日和班次）
5.项目管理计划更新
6.项目文件更新（活动资源需求/活动属性/风险登记册）
19、控制进度
进度控制关注如下内容： 判断项目进度的当前状态。 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 判断项目进度是否已经发生变更。 当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理。 通常可用以下方法缩短活动的工期： 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。 减小活动范围或降低活动要求。 改进方法或技术，以提高生产效率。 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
输入
1.项目管理计划
2.项目进度计划
制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
3.工作绩效数据
4.项目日历
5.进度数据
6.组织过程资产
工具和技术
1.分析进度偏差
2.项目进度计划的调整
输出
1.工作绩效信息
2.进度预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新（进度和成本基准，进度管理计划）
5.项目文件更新（项目进度网络图/项目进度计划/风险登记册）
6.组织过程资产更新
项目进度管理的工具和技术
工作量和工期估计
1.软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数。
2. 类比估算法： 类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。 类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
3.参数估算法： 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
4.储备分析： 在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间）,并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知－未知”风险相关。也可以估算项目所需的管理储备。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。 管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。 依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
活动排列顺序的工具和技术
1. 确定依赖关系： 活动之间的依赖关系可能是强制性或选择性的，内部或外部的。
（1） 强制性依赖关系。 强制性依赖关系是法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的依 赖关系。
（2） 选择性依赖关系。 选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系。 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
（4） 内部依赖关系。 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。 例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。
2.前导图法也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（称为结点）代表活动，结点之间用箭头连接，以显示结点之间的逻辑关系。 这种网络图也称为单代号网络图，如图 6-2 所示。

前导图法包括活动之间存在的 4 种类型的依赖关系：
（1）结束－开始的关系（F-S 型） （2）结束－结束的关系（F-F 型） （3）开始－开始的关系（S-S 型） （4）开始－结束的关系（S-F 型）
通常，每个结点的活动会有如下几个时间：
（1） 最早开始时间（ES）。 某项活动能够开始的最早时间。
（2） 最早结束时间（EF）。 某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期
（3） 最迟结束时间（LF）。 为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。
（4） 最迟开始时间（LS）。 为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期
这几个时间通常作为每个结点的组成部分，如图 6-3 所示。
3.与前导图法不同，箭线图法是用箭线表示活动、结点表示事件的一种网络图绘制方法。 这种网络图也被称作双代号网络图，如图 6-4 所示。 在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件。

在箭线图法中，有如下三个基本原则：
（1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件的代号至少有一个不相同，结点代号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一结点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。 为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动，在网络图中用一个虚箭线表示。 虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。 借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图 6-5 所示。

1. 制订项目计划步骤。
（1）项目描述。 项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制订项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
（2）项目分解与活动界定。 为了便于制订项目各具体领域和整体计划，需将项目及其主要可交付成果分解成一些较小的，更易管理和单独完成的部分。 项目分解是编制项目进度计划，进行进度管理的基础。
（3）工作描述。 在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。
（4） 项目组织和工作责任分配。
（5） 工作排序。
（6） 计算工作量。
（7） 估计工作持续时间。
（8） 绘制网络图。
（9） 进度安排。
2. 关键路径法。
最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来的路径称为关键路径。 进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不 断变化之中。
在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
3. 关键链法（CCM）。
关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。 这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。 如图6-6所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。 其他缓冲（即接驳缓冲）则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。 应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。 一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始日期与最迟完成日期来安排计划活动。 这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

4. 资源优化技术。
资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
（1） 资源平衡。 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。 资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
（2） 资源平滑。 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。 也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
5. 进度压缩技术。
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。 进度压缩技术包括（但不限于）：
（1） 赶工。 通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
（2） 快速跟进。 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。 它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
6.计划评审技术（PERT），又称为三点估算。
（1） 乐观时间 T1： 任何事情都按顺序的情况下，完成某项工作的时间。
（2） 最可能时间 T2： 正常情况下，完成某项工作的时间。
（3） 悲观时间 T3： 最不利的情况下，完成某项工作的时间。
（4） 期望时间 T4： 我们期望的时间。
期望时间=（乐观时间+4×最可能时间+悲观时间）/6， 标准差δ=（悲观时间-乐观时间）/6
我们还要会算在某一个时间段内工作（活动）完成的概率，这就需要用到“面积法”，如图 6-7所示。 这些需要记住 4 个数据：

±1 个δ的面积为68%（图中-1SD～1SD 区域面积）；
±2 个δ的面积为95%（图中-2SD～2SD 区域面积）；
±3个δ的面积为99%（图中-3SD～3SD区域面积）；
另外，在期望时间内完成的概率为50%。
项目进度计划调整方法
1. 分析进度度偏差。
当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。
（1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。 若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新； 若出现偏差的工作为非关键活动，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
（2）分析进度偏差是否大于总时差。 如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施； 若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，则表明对总工期无影响，但其对后续工作的影响，需要将其偏差与自由时差相比才能做出判断。
（3）分析进度偏差是否大于自由时差。 如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响。 如何调整，应根据对后续工作影响程度而定。 若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。
项目管理五大过程
一张图总结PMBOK所有知识点 项目管理过程包含五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。 五大项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾。 十大项目管理知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，干系人管理。 熟悉了这个框架， 心中就有了PMBOK！  五大过程组的关系 启动，规划，监控，执行，收尾这五大过程组构成了项目管理生命周期，他们之间有清晰的，相互依赖与相互作用关系。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。 值得注意的是，规划过程组和执行过程组是相互影响相互作用的，而监控过程组贯穿了整个项目管理生命周期。  https://zhuanlan.zhihu.com/p/27174144
启动
启动过程组（Initiating Process Group）需要做些什么？ 关键词：定义初步范围（项目边界），授权项目开始，识别内外部干系人，选定项目经理。 - 制定项目章程：一般由项目发起人起草，正式授权项目，任命项目经理，定义初步的项目范围（项目边界），落实初步的财务资源。 - 识别干系人：识别干系人，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。 
规划
规划过程组（Planning Process Group）需要做些什么？ 关键词：反复进行，滚动式规划；明确项目范围，为实现项目目标制定行动方案（即制定项目管理计划）。 - 项目范围管理领域：规划范围管理--->收集需求--->定义范围--->创建WBS 这里重点说一下WBS。WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，是对全部工作范围的一个层级分解。创建WBS，是把项目可交付成功和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程 主要是为了对所要交付的内容提供一个结构化的视图，输出项目的范围基准。  如果没有WBS，就无法制定进度，成本，风险和人员计划等。编制WBS不仅是其他项目规划工作的基础，也是整个项目实施的基础。分解规则遵循100%分解原则，即包含所有项目工作，不多也不少，且以可交付成果为导向。 - 项目时间管理领域：规划进度管理--->定义活动--->排列活动顺序---->估算活动资源--->估算活动持续时间--->制定进度计划 项目进度计划一般用三种图来表示：里程碑图，横道图（甘特图），项目进度网络图（如下）。制定进度计划用到的主要方法是：关键路径法和关键链法，以及资源优化技术。关键路径是进度计划中总工期最长的那条路径，决定这项目完工的最短工期。  - 项目成本管理领域：规划成本管理---->估算成本--->制定预算 估算成本的常用方法有：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，除非分析，自下而上估算，质量成本，储备分析等。自下而上的估算需要参照上面提到的WBS；储备分析需要在项目预算中设置应急储备和管理储备来应对风险事件。  - 项目风险管理领域：规划风险管理--->识别风险---->实施定性风险分析--->实施定量风险分析--->规划风险应对 识别风险过程结束后，会输出风险登记册，用来记录与追踪所有风险。随着项目的进展，风险等级侧会不断更新。定性风险分析是评估已识别风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，并重点关注高优先级的风险。定量风险分析是分析重大风险对项目整体目标影响的程度，需要借助建模技术。 - 项目其他领域：规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，规划人力资源管理，规划采购管理，规划干系人管理。 总结：项目的规划过程组就是规划各个领域的管理计划， 综合成一份总的“项目管理计划”，包括所有子管理计划和三项基准（范围基准，时间基准，成本基准）
执行
执行过程组（Executing Process Group）需要做些什么？ 关键词：执行计划，并产生可交付成果；引发变更请求，并执行经过批准的变更；更新项目管理计划或建立新的基准。 - 项目人力资源管理领域：组建项目团队--->建设项目团队--->管理项目团队； 在管理项目团队部分，重点是管理冲突。PMI任务合理的冲突是有益的，只要有界面，冲突不可避免 冲突的来源主要是：资源稀缺与优先级顺序。推崇用合作/解决（collaborate / Problem Solve）来解决冲突。冲突当事人采用合作的态度以及开放式对话达成共识和承诺。紧急情况下需要使用强制/命令（Force/Direct）的方式解决冲突，以免错过时机，拖延而影响项目。 - 项目干系人管理领域：管理干系人参与 管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与的主要作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。 - 项目质量管理领域：实施质量保证 实施质量保证主要是为了确保采用合理的质量标准和操作定义，以及促进质量过程改进，有常用的7种质量管理和控制工具。  - 项目采购管理领域：实施采购 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。这个过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。 - 项目沟通管理领域：管理沟通 管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。这个过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
监控
监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）需要做些什么？ 关键词：跟踪项目绩效，识别与项目管理计划的偏差；识别必要的变更，并启动相应变更程序。 - 项目范围管理领域：确认范围-->控制范围 确认范围是指客户或发起人正式验收可交付成果；控制范围是指在整个项目期间保持对范围基准的维护，监控，管理范围变更。 - 其他领域：控制进度，控制成本，控制质量，控制采购，控制沟通，控制风险，控制采购。 控制成本中一个重要的概念叫挣值管理（EVM），即在既定的范围下追求进度和成本绩效的综合最优。EV表示实际完成工作量的预算价值，PV表示计划完成工作量的预算价值，AC表示标识实际完成工作量的成本。用这三个值来综合衡量项目绩效，并对未来的项目绩效做出预测。  控制质量主要是关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求，比较注重正确性。 关于可交付成果从产生到最终被客户验收，会经历这样的过程：执行过程组-->可交付成果-->控制质量-->核实的可交付成果-->确认范围-->验收的可交付成果。 控制沟通的主要作用是，在整个项目生命周期中确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
收尾
收尾过程组（Closing Process Group）需要做些什么？ 关键词：正式结束项目或阶段或合同责任，结束采购。 另外，收尾过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 收尾过程组可能需要进行以下活动： - 进行项目后评价或阶段结束评价； - 记录经验教训； - 对组织过程资产进行适当更新； - 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； - 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； - 对团队成员进行评估，释放项目资源。
准备工作
PMBOK的特点 PMBOK并不是项目管理方面的万能书，在学习之前我们了解PMBOK的特点： - PMBOK收录了项目管理知识体系中被普遍认可为良好做法的那一部分，大多时候适用于大多项目 - 只针对通用的项目管理知识，不针对任何具体行业 - 只针对单一项目管理，不针对项目集和项目组合 - 是一份指南，不是具体的方法论 几个重要的基本概念 在开始快速学习前，我们先了解几个重要的基本概念。 1. 什么是项目？ PMBOK中把项目定义为“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。 项目有三大特点：临时性，独特性，渐进明细性。“渐进明细性”可解释为项目目标从方向性大目标到可测量的小目标，产品范围和项目范围从粗略到详细，项目计划从控制性计划到具体操作。简言之，就是随着项目的开展，项目的目标、范围、计划等慢慢变得细致明确。 另外，注意把项目与运营区分开来。项目需要有明确的开始时间和结束时间，即项目的临时性。如果是常规的重复的持续不断的工作，则属于运营工作的范畴，比如举办亚运会。 2.什么是项目干系人？ 项目干系人是指能影响项目决策，活动或结果的个人，群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策，活动或结果影响的，个人，群体或组织。简言之，就是会影响项目，以及会受到项目（潜在）影响的人群。  PMBOK强调了干系人管理的重要性。因为干系人之间不同的期望或利益会在项目中引发冲突，可能对项目造成消极影响；且不同干系人对项目的影响和责任是随着项目生命周期进展而变化的，这就要求项目经理对干系人作出持续性的管理。PMBOK定义项目经理的重要职责之一为：管理项目干系人的期望+平衡干系人的不同利益。 3.什么是组织过程资产？ 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产可分成两大类：流程与程序，共享知识库（经验教训和历史信息）。 在项目全过程中，项目团队成员通常有责任对组织过程资产进行持续的更新和增补。组织过程资产是大部分规划过程的输入。 4.什么是事业环境因素？ 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，包括（但不限于）： 组织文化、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、市场条件、商业数据库和项目管理信息系统等。事业环境因素也是大多数规划过程的输入。