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成本管理知识导图
下图为信息系统项目管理师（第三版） PMBOK （第五版）考试资料。成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
编辑于2020-10-09 10:24:32
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第7章 成本管理
成本管理领域输入、输出、工具和技术表如表 7-1 所示。 
概述
1.项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资顶算，就很容易造成成本失控。
2. 成本的类型。
（1） 可变成本： 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。 可变成本又称变动成本。
（2） 固定成本： 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
（3） 直接成本： 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。 如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
（4） 间接成本： 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
（5） 机会成本： 是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指做出选择后其中一个最大的损失。
（6） 沉没成本： 是指由于过去的决策已经发生了，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。 沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会在很大程度上影响人们的行为方 式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
3. 应急储备和管理储备。
（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。 应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知－未知”风险。 例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。 使用前不需要得到高层管理者审批。
（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而使成本基准变更。
4.成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
5. 项目成本估算的主要步骤。 编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
项目成本管理过程
20、规划成本管理
规划成本：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。 监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程
输入
1.项目管理计划（范围基准，进度基准，其他信息）
2.项目章程
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具和技术
1.会议 (4)
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
2.专家判断 （１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
3.分析技术
输出
成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理计划中规定： 1.计量单位 2.精确度 3.准确度 4.组织程序链接 5.控制临界值 6.绩效测量规则【定义WBS中用于绩效测量的控制账户；确定拟用的挣值测量技术{加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法}；规定跟踪方法以及计算EAC的挣值管理公式】 7.报告格式 8.过程描述 9.其他细节
21、估算成本
估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
输入
1.成本管理计划
2.人力资源管理计划
3.范围基准
4.项目进度计划
5.风险登记册
6.事业环境因素
7.组织过程资产
工具和技术
1.专家判断 （１）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
2.类比估算
3.参数估算
4.自下而上估算
5.三点估算
6.储备分析（应急储备、管理储备）
7.质量成本
8.项目管理软件
9.卖方投标分析
10.群体决策技术（头脑风暴、德尔菲法、名义小组技术）
输出
1.活动成本估算
2.估算依据
3.项目文件更新（风险登记册）
22、制定预算
制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备，如图 7-2 所示。 
输入
1.成本管理计划
2.范围基线
3.活动成本估算
活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
4.估算依据
5.项目进度计划
6.资源日历
7.风险登记册
8.协议(已采购的产品、服务或成果的成本以及只用的协议信息）
9.组织过程资产
工具和技术
1.成本汇总
2.储备分析
3.历史关系
4.资金限制平衡（根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出）
输出
1.成本基准
2.项目资金需求
3.项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）
23、控制成本
控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，是管理成本基准变更的过程。 项目成本控制。 对造成成本基准变更的因素施加影响。 确保所有变更请求都得到及时处理。 当变更实际发生时，管理这些变更。 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。 对照资金支出，监督工作绩效。 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
输入
1.项目管理计划（成本基准、成本管理计划）
2.项目资金需求（支出+预计债务）
3.工作绩效数据（是项目进展情况的数据）
4.组织过程资产
工具和技术
1.挣值管理
2.预测
3.完工尚需绩效指数
4.绩效审查
5.项目管理软件
6.储备分析
输出
1.工作绩效信息
2.成本预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
6.组织过程资产更新
项目成本管理的技术和工具
成本分析技术∶类比估算、参数估算、自下而上估算等等
1. 技术分析。
可用的技术包括（但不限于）：
（1） 回收期： 是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
（2） 投资回报率： 是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
（3） 内部报酬率： 又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。 它实际上反映了投资项目的真实报酬。
（4） 现金流贴现： 就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
（5）净现值（NPV）： 是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。
2.类比估算： 在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。 类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
3.参数估算： 利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）进行项目工作的成本估算。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
4.自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
成本管理技术∶成本汇总、储备分析、净值管理.预测等等
5. 三点估算： 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：
（1） 最可能成本（CM）。 对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
（2） 最乐观成本（CO）。 基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
（3） 最悲观成本（CP）。 基于活动的最差情况，所得到的活动成本。 基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（CE）。 基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下： 三角分布 CE = (CO + CM +Cp) /3 贝塔分布 CE= (CO+4 CM +Cp) /6 基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
6．储备分析： 管理储备、应急储备需要会区分。
7. 质量成本： 在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。
8. 卖方投标分析： 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。
9. 成本汇总： 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
10. 历史关系： 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。 可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。
11.资金限制平衡： 应该根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出。 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作进度计划，以平衡资金支出水平。 这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
12. 挣值分析和预测技术。

（1） 计划价值 PV： 是为计划工作分配的经批准的预算。 它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
（2） 完工预算 BAC： 项目的总计划价值。
（3） 挣值： 挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。 它是已完成工作的经批准的预算。
（4） 实际成本： 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成 与 EV相对应的工作而发生的总成本。
（5） 进度偏差： 进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。 它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。 公式：SV=EV-PV。 SV＞0，进度超前；SV＜0，进度滞后。
（6）成本偏差： 成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 公式：CV=EV-AC。 CV＞0，成本节约；CV＜0，成本超支。
（7） 进度绩效指数： 进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。 它反映了项目团队利用时间的效率。 SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。SPI＞1，进度超前；SPI＜1，进度滞后。
（8） 成本绩效指数： 成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。 公式：CPI=EV/AC。CPI＞1，成本节约；CPI＜1，成本超支。
（9） EAC：完工估算。
EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看作是非典型的 （非典型：知错能改）
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看作是代表未来的典型偏差（典型：将错就错）
（10）VAC：完工偏差，是完工预算与完工估算之差。 公式是 VAC=BAC-EAC。
【补充知识点】
1.自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
2.成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度。 但在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。
3. 成本预算的步骤。
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
项目管理五大过程
一张图总结PMBOK所有知识点 项目管理过程包含五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。 五大项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾。 十大项目管理知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，干系人管理。 熟悉了这个框架， 心中就有了PMBOK！  五大过程组的关系 启动，规划，监控，执行，收尾这五大过程组构成了项目管理生命周期，他们之间有清晰的，相互依赖与相互作用关系。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。 值得注意的是，规划过程组和执行过程组是相互影响相互作用的，而监控过程组贯穿了整个项目管理生命周期。  https://zhuanlan.zhihu.com/p/27174144
启动
启动过程组（Initiating Process Group）需要做些什么？ 关键词：定义初步范围（项目边界），授权项目开始，识别内外部干系人，选定项目经理。 - 制定项目章程：一般由项目发起人起草，正式授权项目，任命项目经理，定义初步的项目范围（项目边界），落实初步的财务资源。 - 识别干系人：识别干系人，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。 
规划
规划过程组（Planning Process Group）需要做些什么？ 关键词：反复进行，滚动式规划；明确项目范围，为实现项目目标制定行动方案（即制定项目管理计划）。 - 项目范围管理领域：规划范围管理--->收集需求--->定义范围--->创建WBS 这里重点说一下WBS。WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，是对全部工作范围的一个层级分解。创建WBS，是把项目可交付成功和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程 主要是为了对所要交付的内容提供一个结构化的视图，输出项目的范围基准。  如果没有WBS，就无法制定进度，成本，风险和人员计划等。编制WBS不仅是其他项目规划工作的基础，也是整个项目实施的基础。分解规则遵循100%分解原则，即包含所有项目工作，不多也不少，且以可交付成果为导向。 - 项目时间管理领域：规划进度管理--->定义活动--->排列活动顺序---->估算活动资源--->估算活动持续时间--->制定进度计划 项目进度计划一般用三种图来表示：里程碑图，横道图（甘特图），项目进度网络图（如下）。制定进度计划用到的主要方法是：关键路径法和关键链法，以及资源优化技术。关键路径是进度计划中总工期最长的那条路径，决定这项目完工的最短工期。  - 项目成本管理领域：规划成本管理---->估算成本--->制定预算 估算成本的常用方法有：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，除非分析，自下而上估算，质量成本，储备分析等。自下而上的估算需要参照上面提到的WBS；储备分析需要在项目预算中设置应急储备和管理储备来应对风险事件。  - 项目风险管理领域：规划风险管理--->识别风险---->实施定性风险分析--->实施定量风险分析--->规划风险应对 识别风险过程结束后，会输出风险登记册，用来记录与追踪所有风险。随着项目的进展，风险等级侧会不断更新。定性风险分析是评估已识别风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，并重点关注高优先级的风险。定量风险分析是分析重大风险对项目整体目标影响的程度，需要借助建模技术。 - 项目其他领域：规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，规划人力资源管理，规划采购管理，规划干系人管理。 总结：项目的规划过程组就是规划各个领域的管理计划， 综合成一份总的“项目管理计划”，包括所有子管理计划和三项基准（范围基准，时间基准，成本基准）
执行
执行过程组（Executing Process Group）需要做些什么？ 关键词：执行计划，并产生可交付成果；引发变更请求，并执行经过批准的变更；更新项目管理计划或建立新的基准。 - 项目人力资源管理领域：组建项目团队--->建设项目团队--->管理项目团队； 在管理项目团队部分，重点是管理冲突。PMI任务合理的冲突是有益的，只要有界面，冲突不可避免 冲突的来源主要是：资源稀缺与优先级顺序。推崇用合作/解决（collaborate / Problem Solve）来解决冲突。冲突当事人采用合作的态度以及开放式对话达成共识和承诺。紧急情况下需要使用强制/命令（Force/Direct）的方式解决冲突，以免错过时机，拖延而影响项目。 - 项目干系人管理领域：管理干系人参与 管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与的主要作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。 - 项目质量管理领域：实施质量保证 实施质量保证主要是为了确保采用合理的质量标准和操作定义，以及促进质量过程改进，有常用的7种质量管理和控制工具。  - 项目采购管理领域：实施采购 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。这个过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。 - 项目沟通管理领域：管理沟通 管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。这个过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
监控
监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）需要做些什么？ 关键词：跟踪项目绩效，识别与项目管理计划的偏差；识别必要的变更，并启动相应变更程序。 - 项目范围管理领域：确认范围-->控制范围 确认范围是指客户或发起人正式验收可交付成果；控制范围是指在整个项目期间保持对范围基准的维护，监控，管理范围变更。 - 其他领域：控制进度，控制成本，控制质量，控制采购，控制沟通，控制风险，控制采购。 控制成本中一个重要的概念叫挣值管理（EVM），即在既定的范围下追求进度和成本绩效的综合最优。EV表示实际完成工作量的预算价值，PV表示计划完成工作量的预算价值，AC表示标识实际完成工作量的成本。用这三个值来综合衡量项目绩效，并对未来的项目绩效做出预测。  控制质量主要是关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求，比较注重正确性。 关于可交付成果从产生到最终被客户验收，会经历这样的过程：执行过程组-->可交付成果-->控制质量-->核实的可交付成果-->确认范围-->验收的可交付成果。 控制沟通的主要作用是，在整个项目生命周期中确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
收尾
收尾过程组（Closing Process Group）需要做些什么？ 关键词：正式结束项目或阶段或合同责任，结束采购。 另外，收尾过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 收尾过程组可能需要进行以下活动： - 进行项目后评价或阶段结束评价； - 记录经验教训； - 对组织过程资产进行适当更新； - 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； - 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； - 对团队成员进行评估，释放项目资源。
准备工作
PMBOK的特点 PMBOK并不是项目管理方面的万能书，在学习之前我们了解PMBOK的特点： - PMBOK收录了项目管理知识体系中被普遍认可为良好做法的那一部分，大多时候适用于大多项目 - 只针对通用的项目管理知识，不针对任何具体行业 - 只针对单一项目管理，不针对项目集和项目组合 - 是一份指南，不是具体的方法论 几个重要的基本概念 在开始快速学习前，我们先了解几个重要的基本概念。 1. 什么是项目？ PMBOK中把项目定义为“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。 项目有三大特点：临时性，独特性，渐进明细性。“渐进明细性”可解释为项目目标从方向性大目标到可测量的小目标，产品范围和项目范围从粗略到详细，项目计划从控制性计划到具体操作。简言之，就是随着项目的开展，项目的目标、范围、计划等慢慢变得细致明确。 另外，注意把项目与运营区分开来。项目需要有明确的开始时间和结束时间，即项目的临时性。如果是常规的重复的持续不断的工作，则属于运营工作的范畴，比如举办亚运会。 2.什么是项目干系人？ 项目干系人是指能影响项目决策，活动或结果的个人，群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策，活动或结果影响的，个人，群体或组织。简言之，就是会影响项目，以及会受到项目（潜在）影响的人群。  PMBOK强调了干系人管理的重要性。因为干系人之间不同的期望或利益会在项目中引发冲突，可能对项目造成消极影响；且不同干系人对项目的影响和责任是随着项目生命周期进展而变化的，这就要求项目经理对干系人作出持续性的管理。PMBOK定义项目经理的重要职责之一为：管理项目干系人的期望+平衡干系人的不同利益。 3.什么是组织过程资产？ 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产可分成两大类：流程与程序，共享知识库（经验教训和历史信息）。 在项目全过程中，项目团队成员通常有责任对组织过程资产进行持续的更新和增补。组织过程资产是大部分规划过程的输入。 4.什么是事业环境因素？ 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，包括（但不限于）： 组织文化、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、市场条件、商业数据库和项目管理信息系统等。事业环境因素也是大多数规划过程的输入。