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NPDP产品经理认证
产品经理认证知识体系指南内容梳理。
编辑于2020-10-18 10:39:12
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NPDP-产品经理认证
1.新产品开发战略40题
战略定义
定义
广义：能够引向理想未来的一个方法或计划
商业：定义与传播一个组织的独特定位，说明应如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势
其他：基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划
层级
使命愿景价值观>公司战略>组织战略>创新战略>职能战略
创新战略>新产品开发组合战略>新产品开发项目战略
自我定位于引领规划
组织方向
组织
定义：包括商业公司、私人公司、非盈利组织；任何参与产品和服务的开发和营销的实体都可被称为组织
特征：UCD 核心的（特征改变性质变化）、持久的（特征传承）、独特的（有别于其他）
特点
愿景Vision：一种基于洞察力和远见的想象。描述了组织最期待的未来状态
使命Mission：有关组织的信仰/哲学/目的/商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中
价值观Values：个人或组织在情感上选择坚守住的原则
君子爱财、取之有道、有所为有所不为 窈窕淑女、君子好逑、发乎情而止乎礼
公司战略
一个多元化组织的整体战略
“我们应该在那些业务领域进行竞争”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势”
产品开发能否发挥作用取决于其组织的结构。产品开发特别依赖跨业务单元的协同程度，而不是自主
什么业务领域、如何协同提升优势
经营战略
“选出将要提供的产品或服务及其所在市场”- 经营战略是产品开发的基础
关键步骤
1.确定业务目标：具体产品类别和重点关注的目标市场，以及两方面的增长目标
2.确定产品开发在以上目标实现中的角色：兼并或者收购、内部开发或者外部合作
3.确定产品创新战略的关键基石：攻击计划，领导者或者追随者、技术主导或者市场主导
4.新产品规划：单个项目筛选、产品组合管理、资源分配
做什么（内外+前后+上下）、卖给谁
创新战略
总体概念
创新战略支撑整体经营战略，由整体经营战略清晰指引
优秀的创新战略：为整个公司的协同一致打下基础；必须明确创新项目的优先顺序；必须进行有效的取舍权衡
经营落地
波特的战略框架
成本领先战略
特点
吸引价格敏感客户提升市场份额
通常适用于规模生产日常用品的公司
实现途径
规模经济：提高产量来降低单位制造成本
提供“无冗余”或“物有所值”产品，来降低整体制造成本
优化供应链，标准化零部件或原材料、包装、及时交付
优势
价格竞争激烈的市场，成本领先通常是进入市场或保持市场地位的唯一方法
竞争激烈的市场，客户对产品的差异化不敏感
不足
持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分客户转向竞争对手
因为利润率通常比较低，持续“节约”成本将限制研发投入
表现
新产品开发投入水平低，通常低于0.3%
通过改变制造流程和原材料来削减成本
很少关注长远的研究或开发
技术重要性主要体现在制造体系的改进，自动化、机器人技术的应用等，其他不明显
低价格+大批量 & 制造
差异化战略
特点
聚焦于较宽的产品基础
通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额
客户通常更关注产品的品质和性能
优势
有利于建立客户忠诚度
基于差异化的产品性能，获取更高的利润率
不足
必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户
未能开发出符合价值定位的产品性能可能导致市场份额大幅减少
表现
新产品开发的投入水平远高于执行成本领先战略的企业
亲近客户，充分理解他们的当前及未来的需求
对短期和中期趋势有很好的预见能力
基于具体产品类别和利润率，非常强调研究和较长周期的开发
技术的重要性主要体现在产品性能和功能上
品质好+利润高 & 研发
细分市场战略
也叫做聚焦战略Focus Strategy，适用于比较狭小的市场，通常具有独特的需求
优势
明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作
可以深入理解客户，与客户建立良好关系；新进入者面对很好的竞争壁垒
为提高利润率创造了机会，也增加了新产品开发投入的可能
不足
过于依赖单一狭小的市场可能导致风险
新技术的出现可能导致现有产品过时，如柯达数码
表现
与差异化或成本领先战略相比，新产品开发的投入通常更高
非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求
经常和目标市场中的领先用户群体一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品
技术通常在新产品性能和功能的开发者起到重要作用
私人订制
偏制造 & 偏技术
迈尔斯和斯诺的战略框架
探索者
敢冒风险，渴望寻求新机会
开发和应用新技术的灵活性高
借助较快的上市速度，占领更大市场份额
首先上市、寻求增长、敢冒风险
分析者
平衡探索者和防御者战略的优先顺序
能承受适当的风险
经常跟随探索型公司，开发出模仿型产品
模仿型产品具有市场价值更大的性能或功能
与探索型公司相比，新产品开发成本更低
新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进技能
技术通常很重要，但主要用于分析和再造，而不是突破性变革
快速跟随，产品通常更好
防御者
风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和和产品类别
聚焦于核心能力，甚至某个单一技术
拒绝突破性的开发项目
对竞争威胁反应敏捷
在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品
新产品开发聚焦于改进
通常不具备技术进取性
在稳定市场中维护利基市场份额
回应者
没有清晰的战略目标
对市场变化反应不明确，没有明确的技术开发计划或市场进入计划
通常无法取得长久的成功
只有在遭遇威胁时才有所反应
技术：引领 & 跟随
持续式与颠覆式创新
持续式创新
对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高的价值，并使公司具备与市场上其他持续式改机相抗衡的能力
并不创造新市场或新价值网络
颠覆式创新
区别
一项颠覆式技术或创新有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和价值网络的颠覆
促进和创造出颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非一项技术
特点
新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求
虽然新产品在某些方面有所不足，但为一个细分市场的客户提供了他们看中的独特价值，这些客户能够引导或极大的影响整体市场的需求，由此新产品在市场内站稳脚跟
经过一段时间的改进，越来越多的客户被转化，产品新性能的价值远超过某些方面不足造成的影响
案例
数码相机：颠覆了传统的胶片相机
优步打车：颠覆了传统的出租车
移动电话：颠覆固定电话
3D打印：有可能颠覆传统制造业
商业模式
皮萨诺的创新画布
常规式创新
以组织现有技术为基础，与现有商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或新模型的开发
示例：宝马三系的下一代车型
升级换代
颠覆式创新
需要新的商业模式但不一定需要新的技术
示例：共享服务对出租车和豪华桥车
腾笼换鸟
突破式创新
主要聚焦于纯技术
示例：基因工程和生物技术对制药企业
技术突破
架构式创新
颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合
示例：数码影像对宝丽来和柯达的影响
凤凰涅槃
技术+商业模式
制造/研发/商业模式
创新战略的支撑战略
平台战略
定义
定义为一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用架构，继而高效的开发和制造出其他延伸产品
平台技术不是一个产品，而是应用于一系列产品中的一个要素集合，集合中的一个关键要素就是底层核心技术
优势
快速、连续地推出一系列产品
鼓励从长期视角制定产品战略
能大幅提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品区分开来
汽车行业、互联网行业、软件行业
通用底层架构
技术战略
一份有关技术维护和技术发展的计划，能够支持组织的未来发展
决策点
在新技术的引进和开发中处于领先地位还是跟随地位？创新边界设定在何处
开发和获取新技术方面，投资额多少
用什么方法获取和保护技术？专利、商业秘密、标准、速度等
产品、服务、流程所共需的技术，这些元素组成了我们的技术平台
我们的技术来自开发还是购买？合作伙伴技术开发中参与度和开放度有多大？
为实现开发流程的内部化，需要发展那些核心竞争力
技术预见
一种洞察未来以预见技术趋势及其对组织潜在影响的流程
工具：头脑风暴、专家小组、德尔菲法、SWOT分析、专利分析法、趋势分析法
技术和市场
技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势
市场驱动型组织注重满足客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分
大多数组织可能处于中间位置，既注重满足客户需求、同时也重视技术获取竞争优势
S曲线
概念
技术S曲线，也叫技术生命周期原则，显示了大多数技术的生命周期阶段
最初技术进展较慢、遇到技术瓶颈性能提升停止、攻克技术难关后技术显著提升
阶段
引入期：技术的最初启用阶段；技术性能有限而且承担较大风险；但有机会领导市场
成长期：技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段；市场出现产品之间的激烈竞争
成熟期：科学限制和缺乏导致技术无法进一步发展，或者被新一项新技术取代掉
技术路线图
技术路线图是对产品路线图的一项重要补充
确保了一个新产品或一系列新产品所需的技术规划和发展与整体规划协同一致
技术发展规划
知识产权战略
类型
专利：一定时间段内生效的、由政府授权或许可的权利、特别是指禁止他人制造、使用或销售一个发明的独有权利
版权：在一定年限内，给予原创者独家的，指定的法律权利，包括印刷、出版、表演、放映、录制文学艺术音乐等
商标：代表一个公司或产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组
商业秘密：在一个组织内保持秘密状态的与知识产品相关的信息
植物品种权：给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物
拓展
知识产权在产品开发中尤为重要，因为它界定了组织从新产品上收获价值的潜在可能
对知识产权的保护是经营战略的一个重要组成部分
知识产权的所有者能够从他们的发明或创造中获得认可或财务回报
管理
优化型：为赢得竞争优势进行IP组合管理、制定IP货币化并购目标、竞争情报对经营战略而言是关键的、为高风险投保
优化组合、高枕无忧
战略型：知识产权组合管理作为研发与授权的输入、知识产品版税和收入目标、持续分析完整的竞争情报、保护知识产权
战略创收、持续领先
主动型：建立知识产品意识、主动识别授权伙伴、关键行业竞争情报、外部监控防御侵权
主动授权、外部防御
回应型：事后考虑、特别响应授权机会、特定的情报收集、回应意外诉讼
被动回应、花钱消灾
知识产权定位
营销战略
营销战略是指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于增加销售额，获得独特的竞争优势
怎么卖
层次结构
始于业务目标：在组织愿景使命中有所阐述
喊口号
制定营销战略：为营销活动提供高水平的指导
切入点
制定营销组合方案：产品、定价、促销和地点
做方案
制定营销计划：具体的任务和活动，以实现营销战略和业务目标
去落实
思考问题
提供什么产品：包括确定产品线的广度和深度
What 卖什么
目标客户是谁：包括确定市场边界、要服务的细分市场
Who 卖给谁
客户如何了解该产品的可用性和优势
Why 做宣传
产品如何到达客户面前，包括确定具体的分销渠道
How 怎么送
营销组合
Product 产品：外观/功能/特色/质量/包装/质保/品牌/支持
Price 定价：目录价格/折扣/捆绑销售/信用条款/渗透定价/撇脂定价
Place 地点：渠道/库存/物流/实体分销
Promotion 促销：主题-信息/社交媒体/公关/销售团队/展会/纸质媒体
营销组合的所有元素应该保持同步 价格与期望一致，体现功能和审美属性
凭啥买
产品层次
核心产品：目标市场将从产品中获得的利益
有形产品：赋予产品外观和功能的物理和美学设计
附加产品：产品所提供的额外利益
对外有面+对内好用+用的久
价值主张
有关产品概念在那些维度上如何向潜在客户传递价值的一份简短且明确的陈述
价值的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡
一个新产品最终能否在市场上取得成功，其核心取决于其价值主张的清晰程度
价值主张应该侧重的是好处、而不是特点；易用、而不是参数
产品组合
明星产品：在一个整体市场中占有重要的市场份额，且该市场在不断增长=> 战略：投资成长
问题产品：处于高增长的市场之中，但尚未获得一个显著的市场份额=> 战略：将明星or廋狗
现金牛产品：一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场增长率很小=> 战略：撇脂或投资
廋狗产品：所占的市场份额较低，所处的市场增长较慢=> 战略：放弃或改变价值定位
市场份额+增长率
产品路线图
将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现目标的计划
目的向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展；是贯穿产品生命周期的连续过程
服务对象可以是单一产品或一组产品或某一类别的产品或业务单元
发布产品时，产品路线图是规划、沟通上市过程中关键的里程碑和时间点的有效工具
持续性
产品好、价格低、客户多、渠道广
能力战略
可选途径
聚焦于内部能力
部分或全部依靠外部能力
组合内部、外部能力
如何选择恰当的能力建立路径，将取决于创新战略及组织的整体愿景和目标相关的一系列因素
来源来源
定义创新战略之后，正确的建立起一组执行该战略所需的技术、营销、研发等能力
内部：保持现有能力/获取新能力/重新培训、重新开发现有能力
外部：兼并或收购/合资企业/开放式创新/咨询
开放式创新
通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式
开放式创新包括：利用外部资源和内部资源产生创意；利用外部途径和内部途径拓展市场
组织不能完全依赖自己，应考虑从其他组织购买流程、发明或获取知识产权；或将内部的应用到外部
开放式创新可以作为产品开发和产品管理的战略之一，也可以被看作产品开发过程的一部分，特别是创意生成阶段
合作研发
研发+专利+营销
定位和方向:2+3+4+5
2.组合管理20题
总体概述
基本定义
产品组合：一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
组合管理：以组合形式被管理的一些系列项目集、项目和操作的集合；未必互相依赖或相关
组合管理讲述怎么完成正确的项目 项目管理讲述如何正确的完成项目
五大目标
战略协同：确保整体组合与经营战略及创新战略始终保持一致
想做啥
价值最大化：通过资源分配最大化组合价值
用在刀刃上
财务稳健：确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中设定的财务目标
持续赚钱
管道平衡：资源和焦点不过于分散，确定正确的项目数量，以达到需求和资源之间的最佳平衡
资源分配
项目平衡：基于预先设定的决策准则，维持长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、产品与市场类别平衡
项目博弈
粥少僧多肉少狼多
主要特征
处于动态环境中的决策过程，需要持续不断地审查
项目处于不同的完成阶段
涉及未来事件，因此无法确保成功
依照组织的整体目标和创新战略分配资源，是权衡取舍决策成功的基础
组合管理两个独立活动：组合选择和组合审查 Portifolio Development & Portifolio Maintenance
项目类型
突破性项目：激进或颠覆式项目，通过新技术向市场引入崭新产品的项目，与现有项目不同，且风险较高
激进创新
平台型项目：基于通用架构，开发一系列衍生产品；风险通常比产品改进的更大，比突破性项目风险小
拓展系列
衍生项目：由现有产品或平台产品衍生出的项目；弥补产品线空白或提升性能和引入新特征，通常风险水平较低
周边延伸
支持性项目：对现有产品渐进式改进，或提升现有产品的制造效率，通常风险水平较低
升级改造
总体五大目标四大类型
战略协同
三大目标
战略匹配：项目所采用的战略是否一致
战略贡献：在经营战略中定义了那些特定目标，如占据更大份额或进入一个新的产品类别
战略优先级：组合中各项投资额度是否反映了战略优先级
战略协同的三大目标
三种方法
自上而下
1.明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先级
明确目标
2.确定可用于整个项目组合的资源水平
有多少资源
3.根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序
类别排序
4.确定战略桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例
资源比例
5.根据优先顺序将项目对应分配如战略桶中
项目归属
自下而上
1.确定潜在的项目
2.定义评估项目的战略标准
3.依照选择标准对每个潜在项目进行评估
4.项目的选择决策主要取决于是否满足选择标准，不考虑优先级，不追求在项目组合中达成某种平衡
二者结合
1.列出业务单元或各类产品费用的战略优先级
2.依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序
3.综合考虑单个项目的优先级与预算，及业务单元或各类产品优先级，由此将项目分配至对应战略桶
战略三大目标三种方法
选择取舍
评估产品
新产品来源
分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域
创意生成或创造性思维工具
机会评估
非财务评估
非财务类方法或评分方法依据的是主观判定；评分方法可显著成功
成功因素
拥有一个独特的、优越的产品：有别于竞争对手，为客户提供独特价值
瞄准一个吸引人的、不断增长的市场：利润率高、竞争不激烈、阻力小
利用组织内部的优势：组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验
评估标准
战略一致性
技术可行性
风险水平
法律法规影响
上市时间
筛选出真正值得投入大量资金和精力的产品概念
通过/失败方法：判断创意是否满足的一些基本准则；邀请跨职能部门参与评审
评分方法：在通过/失败方法之后、更详细评估；赋予权重10分制打分；分数提供参考性
财务类评估
分析框架
收入或回报：来自销售数量和价格
成本：基于制造和营销成本
资本成本：与投资建筑物、厂房及设备相关的成本
财务指标:净现值NPV/内部收益率IRR/投资回报率RoI/投资回收期PP
评估新产品机会成功和失败可能
平衡组合
新产品机会的选取范围和比例应取决于公司整体战略和经营战略、同时与创新战略协调一致
组合平衡
决定组合的关键维度和指标；如增加高风险产品创意的比例、增添针对新市场的机会
通过应用组合的关键维度和指标，使得组合中的产品开发机会达到最佳的平衡
对组合进行持续管理，以确保在整个开发管道和产品生命周期中组合始终处于平衡
描述平衡
气泡图X轴和Y轴分别代表一个标准，比如风险和回报
气泡大小代表投入资金投入
风险与回报的平衡
资源配置
带来好处
项目流程更好（更少的项目延迟）
输出更多（更多的上市产品）
员工满意度较高
能实现有效的组合管理
配置方法
基于项目资源需求
对现有项目清单从优到次进行优先级排序
每个项目制定详细的计划，可使用项目管理软件包，如Project
在项目计划中，根据特定的类别（工程师、设计师、制造商）分配资源
按照时间阶段，确定每个类别的累计资源需求
基于资源的可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间要求
识别资源过载的部分，重新排列项目时间的优先顺序、或删除项目、或增加资源
基于新业务的目标
从新产品目标开始，如希望从新产品中获得多少回报或利润
计算组合中每个备选新产品的潜在回报或利润
基于业务单元目标，对项目及潜在回报排序，选出累计财务回报能满足目标的项目
按照上述方法1对每个项目同样进行规划，根据资源可获得性按时间确定资源需求
业务流程的角色
项目经理负责向资源主管回报项目需求
资源主管将项目要求转化为FTE要求并将它们分配到项目中
资源规划负责人每月与项目经理和资源主管会面讨论资源配置优化
产品规划负责人每月与资源规划负责人会面，讨论如何优化资源
资源配置支持工具
“需求输入表单”中列举所有项目团队的需求
资源主管在“资源输入表单”上标出可供项目团队使用的“可供资源”
创新战略的组合选择标准，为资源配置提供了切实的执行依据
选择和取舍:5+4+3+2+1
3.新产品流程40题
基本概念
产品开发包含新产品开发和产品创新
产品开发（新产品和服务）通常被称为组织的血液；它维系了组织的长期远景和未来增长
经组织理解认可的开发新产品或改进现有产品的途径
将结构化和持续性流程贯彻应用于组织中是产品开发成功的关键因素
开发实践和流程是成功率提升的基础
挑战是如何确保随着成本增加，产品失败（不确定性）的风险下降
正确的决策来自KID，知识/信息/数据；来源：组织记录/员工/外部顾问/发表的文献/专利/竞争对手/客户等
决策框架：识别问题或机会>收集信息>分析情况>识别解决方案选项>评估选项>选择最佳选项>基于决策行动
新产品流程：为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程
六阶段：探索>筛选>商业评估>开发>测试>商业化
门径管理模型的宏观规划特性和决策基础、 敏捷模型的微观规划和灵活性、 精益对减少时间与精力浪费的重视、 以及学习型组织对产品开发的综合集成是潜在可互补的，而不是相互排斥的 将每个模型中的元素融合为一个真正适合于产品开发流程的模型，并以学习和持续改进为重点，才是真正先进的产品开发实践的标志 产品开发流程的治理，意味着采取高层级和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节，导致流程重于结果；需要保证开产品开发流程的整体有效性，正确的过程应对是既有效又高效的专注于提供正确的结果
门径管理
20世纪80年代库珀和艾杰特提出
六个阶段
发现阶段(创意筛选)：寻找新的机会和新产品创意
筛选(二次筛选)：初步评估市场机会，技术需求以及能力的可获得性
立项分析(进入开发)：更为深入的技术、市场以及商业可行性分析
开发(进入测试)：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划
测试和修正(进入上市)：测试产品及其商业化计划的所有方面，以修正所有假设和结论
上市(上市后审查)：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市
阶段数量
上市紧迫性：时间越紧张，流程受到挤压，阶段就越少
不确定性风险：知识面越广，风险越小，阶段就越少
为降低风险，不确定性越大时，所需信息越多，导致流程更长
阶段
阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域
活动：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作
综合分析：通过跨职能部门间交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果
可交付成果：综合分析结果的呈现，必须完成并在进入关口时所要提交的内容
关口
关口是产品开发流程中的一个确定节点；流程至此，需做出未来的关键决策
可交付成果：关口评审点的输入内容；每个关口都有一个可交付成果的标准清单
标准：评判项目时所采用的标尺；通常被设计为包括财务标准和定性标准在内的打分表
输出：关口评审的结果；决策结论和下一阶段的路径（计划和可交付成果）
特点
优势
为产品开发提供准则和约束
强调要有质量的决策
对所有参与者而言都是透明的
适用于多种类型的组织
局限性
有可能变得过度官僚化
在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解
遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀
应用
早期迭代过程中，呈现出明显的串行和线性特征，但非设计者本意
不断修正门径管理流程的应用以适应具体的情境
门径管理流程不是一个项目管理或微观规划模型，而是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系；是一个宏观规划流程，是跨职能的运作特性和决策模型 门径管理适用于开发硬件、敏捷适用于开发软件；敏捷可以用在门径管理流程中的某些阶段
集成开发
并行工程
集成产品开发的概念由并行工程发展而来，从一开始就考虑产品生命周期中的所有要素，可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收
并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，设计活动应同时进行
瀑布模型
要求：了解设计产品所需的功能、用途、用户需求
设计：确定完成项目所需的软件和硬件，随后转化为物理设计
实施：根据项目要求和设计规范编写实际代码
验证：确保产品符合客户期望
维护：通过客户确定产品设计中的不足和错误，进而修正
对复杂的软件系统的整合并不总是成功的，有时发展成了支离破碎的产品信息孤岛
集成产品开发：系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式
实践层次
知识获取与管理、能力开发、创新文化开发
产品战略、项目选择流程、绩效度量
聚焦客户心声，基于客户需求进行设计
项目管理、跨职能团队、可制造性设计
基本工具
基于集成产品开发系统的组织实践层次 “学习和持续改进”是集成产品开发模型的一个重要功能
并行工程
敏捷开发
开发宣言
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
敏捷体现了一时间为中心的迭代哲学、以循序渐进的方式构建产品、以小件形式交付产品；在任意阶段都具有适应变化的能力，并只提供与市场相关的产品
关键要素
产品待办列表 (product Backlog)：足够小的工作单元，一次冲刺周期完成
敏捷流程 (Scrum)：来自橄榄球队的争球阵（Scrum）
冲刺（Sprint)通过渐进式的迭代步骤，团队可以应对未预期的事项
产品主管 (Product Owner)代表客户利益，拥有最终决定权；平衡干系人利益
敏捷教练 (Scrum Master)团队和产品主管之间的协调人，非管理团队
敏捷团队(Scrum Team)通常7+/-2人由多职能部门组成，自组织实现冲刺目标
冲刺开始前，由产品主管管理团队；冲刺开始后，敏捷教练协调团队
关键原则
首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户
即使在开发后期，也欢迎需求变更，将变更转化为客户的竞争优势
频繁的交付可运行的软件，数周或者数月交付一次，时间间隔越短越好
项目期间，业务人员与开发者共同工作
持续关注先进的技术和优秀的设计，提高敏捷性
简洁-令待办工作最少化的艺术是一切的基础
只有自组织团队才能做出最好的架构和设计
团队定期反思如何提高效率并调整工作流程
局限性有：敏捷是出现“范围蔓延”问题的主要原因，因为除非有一个明确的截止日期，否则会不断要求交付新功能；如果团队成员没有全力以赴，项目永远不能完成或将失败；敏捷方法需要有经验的团队成员，如果团队有新手，项目可能无法按时完成
微观规划和灵活性
精益开发
概念
精益产品开发是有关生产率的
单位时间内完成更多的项目
在更多的时间内积累更多满意的客户
更少的浪费等
从制造流程中去掉浪费
优势
流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控
通过事件驱动方法简化合作，优化设计
重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控
适用于各种规模的项目
用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的
局限性
参与人员必须是相当敬业且经验丰富的
需要改变组织的结构和文化
需要强有力的供应商管理，保持同步实现准时交付
组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
减少时间与精力浪费的重视 并不是一个确定的流程，而是核心原则和指导方针
设计思维
见工具与度量
创新章程PIC
定义
一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心
涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界
回答了产品开发项目中“谁、什么、哪里、何时、为什么”五个问题
项目背景
确认项目：项目目的、与经营战略和创新战略的关系，为什么做
项目范围：项目的关注点有多宽或多窄
项目团队在实现项目目标中的作用
项目限制：资源、资金、制造、市场营销等任何可能影响项目成功的因素
任何现有的未来的关键技术
环境、行业和市场分析，能够解释客户、竞争对手、法律法规等
重点舞台
目标市场
关键技术和营销方法
支持项目成功的关键技术和市场规模
竞争对手的优势和劣势
目标目的
为经营战略做出贡献的特定目标，如新市场份额
经营目标：利润、销售量、成本削减、生产力增加
项目相关目标：财务预算、上市时间
每个目的或目标对应具体的、可衡量的成功标准：绩效指标
特别准则
项目团队内的工作关系：何时何地召开会议
项目汇报：频率、形式、利益相关者
预算支出责任
外部结构的参与，如监管机构
与上市时间或产品质量有关的特别规定
战略性全面阐述；产品创新章程通常是一个相对简短的总结性文件以及一些其他附加文件，如项目计划、附录
思路和方法：故事4+1
4.文化组织与团队20题
文化和氛围
文化
定义：组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望
包括
反映组织的价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等
指出如何完成工作
表达生存力，即为了活下去我们应当做什么
偏重思想上的价值与目标导向
氛围
定义：员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合
包括
领导力水平
沟通、责任、信任
公平的认可与回报
机会、员工参与
偏重行为上感受与日常例行
组织的氛围与文化有最高层管理者领导，并受到最高层管理者的强烈影响
管理的作用
战略：公司整体愿景和使命/业务战略/职能战略/产品战略/创新战略
流程：流程维护人/流程主管/流程经理/项目经理
建立和推动文化氛围，团队开发
产品：落实产品开发战略、跨职能合作
产品管理发现和定义范围，对产品的整个生命周期负责 项目经理负责范围的执行和交付，阶段性对项目负责
角色和责任
团队：为同一个目的而努力的，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战
高绩效团队的特征：战略协调一致、参与（获得归属感、实现自我价值）、授权
团队形成：创建、激荡（冲突和磨合）、规范、执行、解散
影响团队绩效的内部因素：组织的文化和环境、组织的结构、流程、人、领导参与度
影响团队绩效的外部因素：组织的声誉、合作关系、竞争压力、保密要求等
团队的形成和高绩效团队的持续发展是产品成功的重要基础。在团队选择和团队的持续运作中识别出特定的技能和个性是团队成功的关键
矩阵结构
职能型
每个职能模块由相应职能经理负责，并由职能经理或高级管理人员进行协调
一次只做一个项目；公司虽然同时开发很多产品，但没有一个项目规模大到有必要任命一个专属团队领导
优化利用资源，专业人士有深度，责任清晰，职业成长路径一致；局限性是僵化官僚难以形成合力
没有PM
轻量型
一个名义上的团队领导者，“必要”时参与项目；对计划、清单、监控进度负责
项目负责人监督由别人制定好的计划，没有实权改变分配资源；职能经理保留项目权力；团队成员也非完全参与
沟通和协同得到改进，任务之间的空闲时间缩短；局限性是项目聚焦不够，个体有挫败感
名义PM
重量型
项目优先于职能；项目负责人有权利、有威信知道团队成员专注于项目
团队领导者对团队成员的绩效有一定影响；但薪酬晋升和职业发展最终决定权在职能经理
强化项目聚焦、承诺与责任，整合解决方案；局限性是地员工有难度，必须打破部门壁垒
专职PM
自治型
团队领导者类似初创公司的CEO，对团队成员完全负责，全力聚焦于该团队
通常适用于重要的、周期长项目，如高风险项目；绩效评价、培训晋升等或多或少存在问题
聚焦结果对目标负责，有创新性；局限性是独立，与组织的其他部分隔离开，自治是核心价值观
项目型
团队和矩阵: 2+1+4
5.工具与度量40题
做不做
9种创意工具
缩写
1.Scamper策略：Substitute替代/Combine合并/Adapt改造/Modify调整/Put to another use改变用途 /Eliminite去除/Reverse逆向操作
7.SWOT分析：优势Strengths/劣势Weaknesses/机会Opportunities/威胁Threats
8.PESTLE分析：基于政治Political/经济Economic/社会Social/技术Technological/法律Legal/环境Environmental
头脑
2.头脑风暴法：通常6~10人鼓励人们提出创意，自由发表看法，不担心被批评
5.头脑书写法：不通过口头表达来传递创意，而是写下来具体创意，再传递给其他人写出看法，最后收集和小组讨论
6.六顶思考帽：鼓励团队成员将思维模式分成六种明确的职能和角色，每种角色对应一个颜色“红蓝黄绿白黑”
场景
3.思维导图：思维连接的图形化技术，建议网络式思维关系
4.故事板：聚焦于故事开发，一般关于用户如何使用产品的
9.德尔菲法：统计匿名问卷意见反馈并分享给小组专家，反复征询对开发的共识，预测未来趋势
附加
发散思维：拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选项；发散思维以创新型的创造力为中心，创造或开发社会能够接受的新产品、流程、服务、技术或创意
寻找新创意和新机会时广撒网是重要的
聚合思维：假设做事情都有正确的方法，其本质是保守的；首先，假定过往事情的解决方案是正确的，于是通过各种途径手机事实和数据，在运用逻辑和知识寻找解决方法
寻求问题的最终解决方案同样重要
创意开发是生产、发展、交流新创意的创造性过程；创意开发包括创造解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程；这些方法可以用于早期产生初步的产品概念、中期用于解决实施问题、后期用于规划上市、退市阶段更好地理解上市成功与失败
8大可行性分析
能够赚钱吗
市场潜力：市场是否存在？能实现多大的销售额？
蛋糕有多大
财务潜力：能赚多大利润？投入有多大？投资回报率如何？
利润有多少
投资要求：投资成本多大？资金可获得性？投资回报率能满足最低预期回报率吗？
投入有多少
有能力做吗
技术能力：有能力开发出该产品吗？有能力制造出来吗？
研发能力
制造能力：有能力制造产品吗？有哪些设备可用？产能如何？原材料/部件的可获得性如何？
供应链能力
营销能力：有能力上市该产品吗？有财务能力促销该产品吗？有渠道分销该产品吗？
销售能力
有机会做吗
知识产权：该产品有知识产权吗？应对如何保护和变现？
专利限制
法律影响：那些法律法规对该产品有影响？影响制造和营销吗？是否有能力管控这些方面？
法律法规
财务状况分析
销售预测：A-T-A-R模型（知晓-试用-可获得性-重复购买）Acknowledge-Trial-Availability-Repeat
确定成本
固定成本：相关时间和生产规模内，总额不成比例变化的费用，行政、租金、利息、综合管理费等
可变成本：与企业活动成比例变化的费用，如劳动力、电力、制造材料
资本成本：购买土地、建筑物和设备等资本的成本
工作成本：等待销售时，与产品或服务相关的直接成本和可变成本中花费的资金；包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资本成本等
售价：出厂价格，分销渠道
投资回报
投资回报率：通过投资而获得的回报与投资成本的比率
投资回报期Payback Period:多长时间收回在产品上的资金投入（无时间价值如净现值概念）
净现值Net Present Value
现值：未来的钱在今天的价值=未来价值/(1+利息)^期间数
净现值等于收益的累积现值减去成本的累积现值
内部收益率Internal Rate of Return：净现值为零时的折现率
敏感性分析提供了确定利润波动对财务的影响的工具；通过输入预料的成本增加或收入下降百分比，项目的财务影响能够通过看净现值或内部收益率的变化来识别
做什么
概念与规格
产品概念：所有成员对项目认识的清晰性和一致性；向潜在客户解释产品的重要手段
设计规格：产品概念是产品优点和特征的定性表述、产品设计规格是提供了定量的基础
4种设计工具
设计思维
概述
设计思维是一种更全面、系统、协作的方式发现问题并创造性解决问题的方法
设计思维是解决问题的非线性方法；可以视为一个整体的设计过程
设计者通过提出可能的解决方案，制造简单原型、获取客户反馈、进行重新设计、重新建立原型、最终解决问题
框架
1.识别
发现：通过客户洞见发现机会；设计思维的前提是，通过迭代过程统一多种来源的信息
定义：深入理解与产品相关的客户需求-提炼客户的洞见；这反过来引出了某种产品设计规格
2.解决
创建：开发一个可以与目标市场共享的概念，通过多次迭代使其发展为原型
评估：对原型的附加反馈并用作进行更多迭代改进的基础
发现当前存在问题=> 定义需求引出方案=> 创意构思沟通确认=> 原型展示迭代优化
质量功能展开
质量功能展开：运用矩阵分析将“市场需要什么”与“开发完成什么”相结合的结构化方法
质量屋步骤
1.识别客户属性
客户所理解的产品或服务需求，来自市场研究/问卷调查/焦点小组
客户期望从产品中得到什么
为什么客户会购买这款产品
销售和技术人员的信息解答
2.识别设计属性/要求
设计属性作为技术特征的体现，应用整个流程
可度量，输出结果必须接受管理和对比
质量屋的屋顶象征性地表明了设计属性之间的相互关系
3.连接客户属性与设计属性
属性之间不相关、弱相关、中等强度相关、还是强相关
确定最终设计属性是否充分覆盖了客户属性
每一个客户属性至少有一个强相关关系
设计属性无对应客户属性则是冗余的，或遗漏了客户属性
4.对竞争产品进行评估
5.评估设计属性和开发目标
6.确定要在接下来的流程中开发的设计属性
优势
采用团队方法达成一致，促成跨职能讨论
让新产品开发团队聚焦于客户需求
为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化基础
不足
可能极为繁琐，完成费时
及其冗杂，经常迷失其中
需求和开发之间的满足度
六西格玛
DFSS
通过各种流程中的专门改进来减少业务和制造流程的变动，需要团队所有成员的持续投入
应用专注于设计或重新设计产品和服务及其支持流程，以满足客户的需求和期望
DFSS(Design for Six Sigma)的目标是完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计
设计新产品和新流程以满足客户需求
DMAIC
DMAIC：用于改进流程的数据驱动的质量战略；改进现有流程，使其输出能满足客户需求
DMAIC方法可以将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平
定义(Define)问题、改进行为、机会、项目目标和客户要求
测量(Measure)过程性能
分析(Analyze)过程，以确定导致变动和性能不佳或缺陷的根本原因
改进(Improve)流程性能，手段是解决和消除根本原因
控制(Control)改进后的流程和未来流程的性能
一般可以作为独立的质量改进流程或作为其他流程改进计划（如精益）的一部分
IDOV
IDOV是设计新产品和服务以满足六西格玛标准的特定方法
识别(Identify)：识别客户需求和战略意图
设计(Design)：通过评估各种设计方案提供一份详细的设计方法
优化(Optimize)：从生产力（业务需求）和质量（客户需求）角度优化设计，并实现它
验证(Validate)：试验新设计，根据需求进行更新，并准备发布新设计
设计新产品和服务以满足六西格玛标准
创造性解决问题
概述
TRIZ是一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的问题解决方法，能加速项目团队创造性解决问题的能力
基于其结构和算法，TRIZ是可重复的、可预期的、可靠的一种方法
是大规模的创新流程，包含一系列活动，既可用于右半脑的创造性思考，也可用于左半脑分析性思考
基本活动
功能：那些引起了怎样的变化
资源：所有东西都是有用的资源
理想解：只寻找有利益的和减少损害的方法
矛盾：一方面的改善会影响另一方面
趋势：通过在单个特性中增加很小的复杂度可获得多少自由度
基础研究
在各行业和学科，问题和解决方案是重复的。通过将每个问题的矛盾进行分类，得到解决该问题的方案
在各个行业和学科中，技术演进范式是重复的
创新经常借用开发领域之外的科学成果
TRIZ应用
TRIZ实践主要指学习解决方案的重复范式；一般化的TRIZ范式也可以应用于特定的情境下
问题求解矩阵：你的具体问题=>TRIZ通用问题=>TRIZ通用解=>你的具体解
在产品开发中，TRIZ主要适用于创意生成阶段-面向新产品以及产品改进
TRIZ工具
分析型方法
理想的最终结果和理想解
功能建模、分析和整理
定位冲突区域（像“根本原因分析”）
规范性工具
40个问题解决原则（最常用的）
分离原则
技术演化和技术预测的规律
76个标准解
运用规律和共性解决遇到的个体问题
怎么做
项目管理
五个步骤：启动、规划、执行、监控、收尾
三重约束
范围：需要完成的工作、提供的产品、服务或结果的具有指定的特性和功能
进度：关键里程碑与项目目标的所需活动
成本：项目预算，自下而上评估、参照法评估、历史数据评估、自有方法模型评估
预算确定
自下而上：识别所有的单个成本要素，加总整个项目的成本要素
参照法：根据过去已完成的类似项目推测该项目的成本
历史数据：利用过往项目中特定的数据域作为基础，比如原型开发或市场研究
公司的自有方法：大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法
一个临时团队，在要求的时间内，实现某个特定的目标
风险管理
项目风险：一个不确定的事件或条件，如果发生，对一个或多个项目有积极或消极的影响
风险评估因素：影响和概率
四种反应
规避反应：应对高概率、高冲击事件
转移反应：应对低概率、高冲击事件（如购买保险）
减轻反应：应对高概率、低影响事件
接受反应：应对低概率、低影响事件
六个步骤：风险管理规划、风险识别、定性分析、定量分析、风险应对计划、风险监测和控制
基于项目的风险
资源可获得性：正确的时间、正确的地点获得正确的资源
资金可获得性：足以承担项目和资金的费用
资源能力：具备相关知识和技能的人员的数量和类型
信息可靠性：决策所需信息的可获得性和可信度
范围定义：范围的清晰度和沟通、确保项目组所有人员达成共识
基于产品的风险
对客户造成损害
未提供应许的产品利益
不符合法律法规
未满足客户期望，如外观、特性、功能、价格
产品开发中的风险
决策树
一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本
能一一列出备选方法，并且研究备选方案对应的可能的后果
也有助于绘制一幅关于每个可采取的行动所带来的风险和回报的平衡图景
对风险的识别、评估和优先级排序，然后协调和经济的应用资源，以最小化、检测和控制不幸事件的概率和影响，或最大限度的实现机会
绩效度量
符合条件
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
六大关键
只度量公司那些做得差的事项
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量恰当数量的事项
度量指标与公司目标一致
在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加
监控并立即行动
汇报指标
活力指数
研发费用占收入的百分比
盈亏平衡时间或盈利时间
专利申请和授予的数量
在一定时期内新产品发布数量
成功因素
做正确的事
在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目
采用首先上市战略
建立全球市场和运营战略
监控新技术/重视知识产权/创意生成实践
正确地做事
使用更多的工程、研发与设计工具
使用定性的市场研究工具识别客户需求
高层管理者参与
使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性
聚焦开发团队和实践
文化氛围和组织
高层管理者参与
聚焦团队建设和实践
使用跨职能团队
有良好的许可和奖励系统
支持外部合作，开放式创新
最好的公司这么做
度量指标
1.建立新产品开发学习型团队
队员来不同部门
选择有激情的队员
愿意并且渴望学习
CEO参与或直接得到CEO支持
2.基于关键成功因素，评估现状
将关键的开发成功因素与组织关联
将你的实践与其他组织进行对比
在整个组织内征求输入信息
征求独立的外部建议
3.识别将改善绩效的关键因素
一份简短清单更好（4到6项因素）
为每项因素建立有意义的度量指标
获得整个组织的支持和理解
转换为度量指标以参考改进
绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响 度量最常用于汇报环节，主要是为了说明与组织所做的所有其他投资相比，产品开发投资的价值何在 虽然这些指标是支持产品开发投资的必要工具，但这些指标并不一定会促进学习和持续改进
工具与技能: YN/What/How
6.市场研究20题
概念简介
获取信息
存在什么样的机会，现在和未来
客户真正需要的是什么，表达出来的和未表达出来的需求
什么驱动客户购买、重复购买一个产品
我们的新产品应该进行什么样的价值主张
应做什么改进使产品的接受度更高
客户购买产品的频率、地点、能接受的价格是什么
客户心声VOC：Voice of Customer 定义为为了找出问题的解决方法，引导消费者经历一系列情景并进行结构化的深度访谈，以提炼出客户需求的过程 新产品开发是一个基于可靠的信息、数据和知识的“风险与回报”的据测流程；市场研究为新产品开发流程中正确决策提供基础信息，流程中的不确定性因而下降（降低风险）
六个步骤
1.定义问题：清楚你要寻求什么，或者要回答什么问题
2.确定结果的精度水平：总体信度要达到什么水平，或者具体的统计信度和试验误差
问题及标准
3.收集数据：选择和应用合适的方法收集数据，根据问题确定所需的数据精度
4.分析和解释：进行数据分析，针对所提出的问题进行总结
数据和分析
5.得出结论：联系问题对数据结果进行解读，得出具体的结论
6.应用：将发现和结论用于所定义的问题
结论和应用
步骤举例： 问题：我们新开发的定位设备销量潜力将会怎样？ 精度水平：最终上市决策所需的统计精度是多少？（试验误差在+/-2%置信度在95%） 数据收集：以抽样样本代表目标市场 分析与解释：计算与购买可能性相关数据的均值与方差 得出结论：销售潜力能支持推出该产品的决策吗？ 应用：做出上市或者不上市的决策
数据收集
次级市场研究
资料来源
政府统计报告
公开出版物
报纸和杂志
商品展会
组织年度报告
研究类出版物
专利
在线博客与论坛
优点
收集信息的时间短，成本低
数据来源广泛
为深入集中的一级研究奠定了良好的基础
缺点
缺少具体的重点
数据的准确性和信度是不确定的
信息经常是过期的
信息可能受版权保护，未经许可不得使用
价值
提供趋势信息（市场/技术/人口统计/政策等）、竞争分析、专利信息等
为进行一级市场研究奠定基础
特别适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情景
基于最初由他人收集而来的数据进行的研究 虽然次级市场研究的价值存在于整个新产品开发流程中，但其主要价值体现在项目的早期阶段，即正在寻求一般背景信息以更好地判断项目重点和方向的时候
一级市场研究
定性研究
对一小部分人群进行个体或集体调研，了解他们的需求以及对创意和概念的第一反应；结果不代表市场整体现状
定性市场研究解读消费者购买产品的原因，而定量市场研究揭示购买产品的消费者数量
简单的定性分析如焦点小组，在流程初期时的使用价值很大，此时风险较低，后面风险增加时，就应选择恰当的定量工具
这类数据无法经由统计分析方法计算出有信度的结果
定量研究
用户调研
最常使用的形式是问卷调差，通过对大量用户的调查得出可信数据结果，用于预测一般用户反馈
可判定指标，不同用户需求优先级、现有产品性能等级和满意度、试用可能性、重复购买率和产品偏好程度等
可减少产品开流程中的诸多不确定因素
样本大小
误差范围（置信区间）：接受结果的误差范围多大如+/-5%；区间越小，样本量越大
置信水平：对于真实结果落入置信区间内的信心有多大；水平越高，样本量越大
方差：预期的方差经常由人口统计学或过往研究估计得到；方差越大，样本量越大
样本大小至关重要 太小会导致精度降低置信度降低
抽样方法
随机抽样：统计人口的一个子集，其中每个成员被抽取的概率相等，群体无偏代表
分层抽样：将样本根据某些目标相关变量分成若干层，从每一层抽取一个样本
整群抽样：将整体分为多个群，再以群为单位从中进行抽样
随机抽样的抽样偏差很难消除，并且导致成本和时间增加，故常用分层和整群抽样
这类数据能够进行统计分析、能够提供有信度水平的计算结果
专门针对现有目标进行数据收集的初始研究 统计信度决定了市场研究工具的适用性
市场研究工具
焦点小组
形式
一般设在一个专门的场所中，由一个训练有素的主持人主持会议；通常有8~12名参与者
会议设施为圆桌会议室、单面镜子，能够录制音频和视频的设备；观察者在隔壁房间通过单面镜子能看到会议过程
通过一些筛选问题来选择参与者
优点
群体之间的互动能够引发讨论，并提供新见解和促进深入思考
评论直接来自市场的代表-借助问卷调查或分析获得第一手资料
可以随时修改问题，迅速响应参与者的意见
可以观察参与者的行为，尤其在进行产品使用研究时
缺点
群体动态可能会抑制一些参与者的活跃度，或出现由某人主导的情况
参与者的评论是开放的，会以各种形式被众人解读
调查结果并不适用于焦点小组之外的人群-不可投射的研究结果
调查结果的质量在很大程度上受主持人的技巧所影响
注意
一个主题下，不能只进行一次焦点小组会议，三次以上最好，增加调查结果的信度
确保注册人具有必要的背景、受过专业训练，能够控制好主题
进行周密的计划和管理，这不是随便邀请一些人在一起进行的“漫谈”
警惕焦点小组会议的常客-那些经常参加焦点小组会议的人
要认识到焦点小组会议不是一种定量的方法，因此不能得出统计结论
价值
发掘机会：客户对于市场上空白点的想法
了解客户需求：既能识别显性需求、也能识别那些客户还没有认识到或未能明说的隐形需求
明确应融入新产品的价值主张：可为新产品流程的全部阶段提供洞见，以更好地了解产品的价值主张
提出使产品更易于接受的产品改进：持续不断地运用焦点小组，可以为产品改进提供指导
焦点小组是将8~12个市场参与者集中起来，在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性试产调研方法。讨论的焦点是消费者问题、产品、问题的潜在解决方法，讨论的结果不直接映射大众市场 由领先用户组成的焦点小组是很有价值的，领先用户是指哪些对产品类型兴趣很大的用户，以及哪些引领市场购买倾向的客户
客户现场访问
优点
面对面沟通能提供更多信息，特别是当访问是在征得客户同意时
经常能够看到产品的使用情形，对产品的优点和缺点进行第一手观察，可以直接与客户讨论应该做哪些改进
对于参与新产品开发的技术人员特别有用，能够更好地了解客户需求，理解如何将客户需求转换为产品设计规范
由营销和技术人员组成的团队能够更好的沟通，深入了解客户需求，从而在新产品开发的跨职能团队中形成更大的合力
缺点
高度依赖“向正确的人问正确的问题”
若不懂产品的人去访谈，将不利于建立客户关系，导致访问中得到的信息不可信
若公司同时服务于多个客户，从一两个客户处得到的反馈不一定能代表多数客户的看法
注意
从销售代表处获取客户名单，寻求他们的支持
确认受访者是决策者或影响者，具备必要的知识，能够提供所需信息
不要只在会议室访谈，要直接观看产品在哪里使用，如何使用的情况，获得第一手信息
为了识别问题，要向客户提问；如果他们提出解决方案，要倾听和接受他们的信息
采取样品和可视化辅助-任何能够使你与客户进行更清晰沟通的方法
价值
发掘机会：对于客户是企业的B2B公司特别有帮助，能够洞察到新的技术或竞争者的产品信息
了解客户需求：通常倾向于聚焦当前问题和所需的产品改进；还可以通过提问和观察来洞察客户内心的隐性需求
提出使产品更易于接受的产品改进：当产品改进的讨论中涉及详细的概念或者原型时，客户现场访问的效果更好
一种揭示客户需求的定性市场调研方法；走到客户现场，观察客户如何利用产品功能来解决问题
人种学市场研究
在现场
在消费者应用产品或服务的地方进行调查，比如餐馆、商店、办公室甚至汽车里；
进行实地研究能够让研究者在客户的行动过程中进行采购和观察，有机会根据需要随时提问
在家中
在家庭环境中，可邀请多位家庭成员参加，通过观察、提问和倾听获得对消费者的趋势、反应和问题的了解
在家庭环境中进行调查有助于了解如何改进产品，需要哪些新的产品类型，变化中的需求如何影响使用等
优点
有机会了解客户真正看重的东西
通常在传统访谈或问卷调查中，客户不愿意或不能识别出他们想要的产特性或利益，面对不熟悉的新产品时尤为明显
可以识别出无法明确表达的需求，这些隐性需求是创造全新产品的基础
缺点
花费的时间比较长，特别是当研究者想要调查目标市场中众多的受访者时
依赖观察者对观察到的内容的解读
缺乏统计信度的依据
价值
发掘机会：识别新产品机会特别有帮助，让研究者“与客户穿同一双鞋子”，能真正了解新产品所应满足的需求
了解客户需求：人种学研究是真正了解客户和获取内心需求的极佳方法，特别是能发掘客户不能或不愿说的需求
提出使产品更易于接受的产品改进；人种学研究能用于测试产品原型，观察对产品原型的反应和原型的使用情况
人种学是研究客户及其相关环境的定性的、描述性的市场调研方法；研究者在现场观察客户和所处环境，以获得对他们的生活方式或文化环境的深刻理解，从而获得有关客户需求和问题的基本信息 有助于了解消费者的多个方面，包括文化趋势、生活风格、态度以及社会环境如何影响他们对产品的选择和使用等；可以通过各种技术途径来描绘出消费者的完整画面，并呈现出产品和服务是如何融入日常生活的 就切实了解顾客需求和产品使用情况而言，人种学市场研究价值极大
社交媒体
优点
提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系
如果仔细选择的话，某个社交媒体能让你与某类特定的客户建立联系
有机会与忠诚的支持者或领先用户互动，他们是持续开发创意的基础或产品设计过程中输入信息的来源
缺点
受偏见的影响极大，人们倾向于使用聚集活跃人士的社交平台
除非管理得当，否则很难做到聚焦于某个问题
尽管通过社交媒体有可能接收到大量的调查回应，但无法保证结果具有真实的统计置信度
价值
发掘机会：收集关于人们正在做什么和正在想什么的信息的绝佳途径，直接地或者通过推论可以发掘出许多新机会
了解客户需求：高度非结构化，对信息的解读必须格外小心，但确实能够带来关于整体市场，甚至某个细分市场的很多信息
提出使产品更易于接受的产品改进：具体有针对性的社交媒体人群是绝佳的在线领先用户，能完成产品设计的持续测试并提供输入
很多大公司运用社交媒体进行营销和产品管理 在使用社交媒体进行市场研究时，针对目标市场选出合适的媒介至关重要；
问卷调查
特点
一组固定的询问受访者的问题
样本量大，样本选择要强调某些特征
定性调查采用非统计学方法（通常称为立意抽样或非随机抽样）的一个样本选择方法
定量调查采用抽样统计过程
价值
了解客户的需求
提出使产品更易于接受的产品改进
找出客户购买和重新购买产品的驱动力
明确应融入新产品的价值主张
预测客户的购买频次、地点和价格
问卷调查的定义是客户的投票，以确定他们对现有产品的满意程度或发现新产品的需求 无论是在统计学还是调查答复的有效性方面，问卷调查结果的信度并不全然可靠；调查设计应由专业人士完成
消费者监测组
分类
“未经训练的”监测组代表了目标市场的态度；不一定是目标市场的统计性代表，但提供了宝贵的输入
“训练有素的“监测组，包括接受过测评训练的个体，一般由他们完成对产品的具体属性的定量测评
优点
未经训练的监测组可以就消费者的喜好和建议，为产品改进提供有价值的见解
在一些行业，仪器测量不可用或无法提供所需的信息，如食品和化妆品行业；训练有素监测组特别有用
缺点
未经训练的监测组虽然能就消费者的喜好和态度给出有价值的信息，但可能不是目标市场的统计性代表
应避免使用训练有素的监测组获取有偏好的数据，他们所受的训练使他们不能担当任何目标市场的代表
价值
了解消费者对产品的喜好：由未经训练的消费者监测组了解消费者对产品的喜好程度和偏好
指出产品改进的方向：对启发产品改变或改进的创意是很有帮助的
成为客观评估的“仪器”：训练有素的监测组可在整个流程中为特定产品属性提供标准一致的评估依据
定义：由研究公司和机构招募挑选出的某类消费者群体，他们参与产品测试、味道测试或其他具体研究问题并提供反馈；通常他们是参与到数个项目的特定消费者小组；作为具有专业知识的样本群体而非大众代表样本，消费者小组特别适合参与短期快速调查
阿尔法贝塔伽马测试
阿尔法测试：类似可用性测试，通常由内部开发人员完成；极少数情况下由客户和外部人员完成
贝塔测试：产品交付前由一部分最终用户完成；贝塔测试是“预发布测试”，贝塔版本会被网上发布，提供给广大用户
伽马测试：在满足特定要求的软件已完成发布的准备工作后，跳过所有内部测试活动，直接进入伽马测试；并不常见
软件产业中主要采用的市场研究方式；不提供具体的统计置信度，不是严格意义上的定量分析，但能够提供客户在使用产品后的详细反馈
试销
方式
销售波研究：为曾免费获得过某产品的客户群提供该产品与另一种价格略低的竞争对手产品，记录继续选择该产品的客户数量及满意水平
模拟试销：选出30~40位客户，调查对某个特定的产品类别的品牌熟悉度和偏好；此方法用于测试促销材料的有效性
控制试销：选出一组商店，在真实的市场条件下摆放新产品；控制货架的方位，记录产品在改善店内的销售额，随后，采访客户反馈
试销：选出一个特定区域或一个代表性城市的样本，在这些选定区域内投放产品，其中包括营销组合的所有元素
优点
提供了有效信息，十分有利于在新产品商业化过程中做出正确决策
极大地降低了在不成功新产品上投入资本和其他支出的可能性
缺点
费时且昂贵
导致产品的最终发布延迟
使竞争对手提早发觉新产品，提早接触到相关的知识产权
为了观察消费者对产品的反应，将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或者多个有限区域
多变量分析与方法
因子分析
应用
减少变量的数量
找出变量之间的结构关系
应用
产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响
市场上产品之间的关系-消费者共同感知到的那些产品
因子分析能够用于关键变量的优先级排序和分组
多维尺度分析
选择要研究的对象，如在某个特定产品类别中开发和上市一款新产品的可行性
列出现有产品的所有配对组合
从目标市场中抽取样本人群，让他们对于每组配对中产品的相似度和可替换度打分
采用多维度软件分析每组配对的得分，获得一张代表产品相互关系的可视化图
可视化图中的维度代表消费者在做出相似度或可替代度的决策时所看重的关键要素
以可视化手段表现一个数据集中各个用案之间的相似度；可视化手段呈现出消费者眼中十分相近的产品；借助多维尺度空间上的产品分布推断出消费者眼中各个维度的重要性；该方法也能为发掘现有产品的市场空白提供参考
联合分析
过程
定义新产品的潜在属性，这些属性的水平或特性不同
将不同水平的属性进行随机组合
要求一个消费者样本对这些属性组合打分
分析结果，确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性
价值
发掘机会：有助于了解现有产品之间的关系，找出市场差距
了解客户未确定未言明的需求：通过间接获取信息，为探明客户的潜意识提供了机会
一种统计分析方法，用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性的看重程度；联合分析的目的是，确定最能影响客户选择或决策的属性组合，组合中的属性数量是既定的
多变量分析探讨一个结果变量（因变量）与一个或多少预测变量（自变量）之间的关系 大多数方法都要求使用者有较好的统计学知识，此外使用期间还可能需要专业人员的帮助，这些方法为洞察客户的深层级需求提供了可能
其他研究工具
众包：通过大量征集他人的解决方案，从而获取信息并将其用于特定任务或项目的一些列工具，可有偿或无偿，通常借由互联网实现
大数据
数量Volume：组织从各种来源收集数据，包括交易业务、社交媒体、来自传感器的信息，或机器之间的数据
速度Velocity：数据以意想不到的速度传输，需要及时处理数据流
类型Variety：数据的格式多样，从传统数据库中结构化的数字数据到非结构化的文本、邮件、多媒体、交易数据等
不完全落入定量或定性的框架
特定阶段研究
发掘机会
焦点小组：可能涉及客户或其他利益相关者
社交媒体：即一般的社交媒体网站或特定的论坛和博客
客户现场访问：特别适合B2B企业的产品开发
人种学调查：特别适用于识别未阐明的需求，从而启发产品创意
多变量分析：特别适用于识别当前市场中产品的空白，或确定客户重视的产品属性
前期评估适用一级和次级的定性市场研究方法
创意评估
创意评估和前期业务分析，所需的关键市场信息与市场规模潜力竞争对手等早期财务分析基础
次级研究就目标市场和销售潜力提供信息；一级市场研究主要是焦点小组和非基于统计学调查
研究方法：次级研究、焦点小组、客户现场访问、调查-面对面或在线
定性研究及部分可能的定量研究
概念开发
基于客户干系人的输入信息，来确定产品概念说明，引入产品的设计规格
一级定性研究方法特别有用；焦点小组、领先用户、论坛、客户现场访问、问卷调查、多变量
定性研究为主
原型开发和产品测试
产品开发由概念推进到物理形式，可以提供功能展示，成本显著上升
一级定量研究：问卷调查、阿尔法测试、消费者监测组、焦点小组和客户现场访问
定性更多定量
发布前的产品测试
经过开发和制造流程，产品以最终的商业形式和功能呈现出来
如果上市速度优先或产品失败的风险低，那么进行贝塔测试或全面推广上市是可行的
定量研究
客户与销售6+2+8+3+2+4
7.产品生命周期20题
全周期管理
周期简述
产品生命周期是指大多数产品所经历的从出现到消失的四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期
产品生命周期对营销策略、营销组合和新产品开发的影响显著
周期变短原因
客户有更多需求
竞争加剧
技术持续进步或变化
全球化交流增加
周期缩短压力
持续更新公司产品，包含新产品以及对现有产品修改和改进
在整个产品生命周期对营销组合进行管理
完整周期
创新周期
机会识别、概念开发、原型开发
制造性设计、制造和上市准备
运营周期
满足第一批客户
盈亏平衡时间（现金流曲线的负正变化）
净利润阶段
产品退市
四个阶段
引入阶段
产品：建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等进行保护
定价：可能采用低价位的渗透定价法以获取市场份额、或采取高价位的撇脂定价法以尽快收回开发成本
分销：慎重选择渠道、直到消费者已接受认可该产品
促销：应瞄准早期参与者，通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户
为产品建立品牌知晓度，开发市场
成长阶段
产品：维护产品质量，可能需要增加产品特性和辅助服务
定价：维持定价，此时的市场竞争较少，公司能够满足不断增长的需求
分销：渠道要随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增加
促销：瞄准更为广泛的客户群
建立品牌偏好，增加市场份额
成熟阶段
产品：需要增加产品特性，通过产品差异化与竞争对手区分开来
分销：强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会
促销：强调产品差异化和增加的新产品特性
竞争加剧，公司要维护市场份额，实现利润最大化
衰退阶段
维护产品，还可以通过增加新特性和发现新用途重新定位该产品
通过降低成本收割产品，持续提供产品，但是产品只投放入忠诚的利基细分市场
让产品退出市场，仅保留部分存货，或者将该产品卖给别的公司
销售额开始下降，公司需要对产品何去何从做出艰难的决策
产品组合
对公司而言是新的产品以及产品线延伸类产品有潜力为公司带来新产品，而成本降低和产品改进，其目的是更新和延长产品寿命
除了平衡产品开发的类型以外，通过组合管理在产品生命周期中保持产品平衡同样重要
持有过高比例处于引入阶段或上市阶段的产品会给组织带来极大的资金压力；而处于衰退阶段的产品比例较高，导致组织的前景不明朗
引入上市
跨越鸿沟
产品引入中极为关键的时期，称之为跨越鸿沟
技术接受曲线：创新者、早期接受者、早期大众、晚期大众、落后者；曲线下的面积代表了客户数量
老派路径
老派路径类似于使用线性流程制造出产品，然后再决定如何出售
前期聚焦于产品，事后再考虑去哪里促销（卖给谁、产品如何到客户面前）
产品生命周期关键是引入阶段，在此阶段，产品经理必须聚焦于出售的产品是什么、出售给谁、产品如何达到目标市场、以及如何促销产品、说服目标市场客户购买
什么产品
1.价值主张
有关产品概念从哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份、简短且明确的陈述
价值的本质是根植于客户从新产品中获得的利益和客户支付价格之间的权衡
价值主张首先着眼于确定产品的利益、再将产品特性与关键利益相联
2.整体解决方案
通过价值主张，确定了产品的关键利益
基于核心利益以及有形特性和附加特性，你将要交付什么产品？
整体解决方案的哪一部分是要出售的
答案的基础是贯穿开发流程中的产品概念描述和设计规格；相比竞争对手，产品有哪些优势？通常情况下，竞争战略的根本是成本、或差异化
卖给谁
3.市场细分
向谁出售产品，此时应关注细分市场，而不是市场规模和市场份额
如性别、地区、年龄范围等，以逐步细分市场（规模）
4.目标细分市场
将产品的主要利益维度与每个细分市场的需求进行对比的过程
如自行车判断标准分别是客户需求与产品利益的契合度、销售方便程度、市场集中度和市场准入
5.抢滩战略
抢滩战略是一种以杠杆方式占领市场的战略
选出最具潜力的细分市场首次上市、随后基于产品在该市场上的成功经历、再陆续投放到其他细分市场
深入分析目标客户
如何到达
将产品推向目标市场、使新产品面世；此时面对的关键包括“采用哪个营销渠道”和“与谁合作”
6.渠道战略
1.产品因素
复杂程度高的产品直接销售给购买者；复杂度低或低价标准件通过间接渠道分销
早期为了获取市场份额，与多分销商合作有利；成熟阶段，提高分销效率和节省成本
2.组织因素
没有或者负担不了内部销售队伍的公司，更可能使用代理或中间商渠道
目标市场众多的公司，也可能利用公司外部渠道
为一个特定目标市场生产多种产品的公司，可能最适合直接渠道
3.价格因素
包含多个中间渠道，会显著增加成本，并导致最终销售价格的大幅提高
4.客户因素
如何用最有效的方式是产品到达客户面前
需要了解潜在的购买者，他们在哪里购买、何时购买、如何购买、购买什么
实体店购买产品的三种主要分销范围，大型商店，专卖店，零售店
销售渠道
哪里促销
7.促销计划
促销计划与目标市场一致
聚焦于接触目标市场的决策者
知道决策者从哪里获取信息
促销类型包括互联网/社交媒体、公关、口碑传播、商品展会、产品演示、印刷品、电视
8.沟通信息
以正确的方式传达产品的正确信息至关重要
信息不仅能够呈现产品的优势和特性、还能使目标细分市场的客户产生强烈共鸣
不仅需要再正确的地方向目标细分市场提供新产品，客户还必须了解产品的利益和特性
可持续创新
可持续创新
可持续创新概念：从经济、环境和社会角度强调可持续发展的重要性，并在采购生产使用和服务若干阶段遵循可持续发展的模式
成熟度模型
大多数组织已经在其业务战略中嵌入了一定程度的可持续，可持续性成熟度模型描绘了从初始到领先的组织发展中的特征
1.初始
公司政策不认可三重底线（经济、社会、环境）
可持续性的整体战略聚焦于遵守最低限度的法律法规要求
在设定新产品目标和规格时，很少考虑可持续性
供应商政策没有考虑可持续性
很少分享和制定可持续性指标
消极被动不接受
2.改进
建立集中式可持续性汇报的职能
在环境、健康和安全政策中公开陈述指标和目标
在工厂层面，建立和度量碳、能源和水消耗数据
在整个组织中积极沟通法规和政策问题
业务单元和产品战略预期未来的客户行为会基于可持续性的趋势
供应商评估包括对供应商的可持续性政策的评审
通过检查清单和其他工具比较新产品开发流程中新产品的可持续性
应付指标和数据
3.成功
在整个公司持续应用提升三重底线的最佳实践
在公司层面建立可持续性度量指标，并且与公司的商业成功关联
在新产品开发流程中的全部关口评审中考虑和鼓励可持续性
公司将焦点从遵守法律法规的底线变为做得更好（设计友好）
理解供应链对公司可持续性目标的影响，实施改进活动
根据供应商的环境和可持续性政策及其努力程度选择供应商
自主并影响
4.领先
公司出版年度可持续报告，讨论三重底线的各个方面
可持续性政策与其他公司政策完全整合，去驱动成长和盈利的重要杠杆
为扩大影响，通过供应链、授权、知识产权销售、合资等方式，使可持续创意和知识产权广泛利用
组织强调研发创新，开发出能降低新产品整体环境影响的技术和设计方法
公司大多数产品获得基于行业标准及第三方评审的“认证”
产品可持续性度量指标被广泛分享，并视为竞争优势来源
融合一体
循环经济与创新
原理1.通过控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源
原理2.通过循环利用产品、零部件和原材料实现资源产出的优化，在技术和生物周期中保持利用率最大化
原理3：通过揭露和消除负面的外部影响来提升系统效率
三重底线
底线是指利润或损失触及收入或支出陈述的下限，商业绩效的重要指标
从3个方面报告绩效：财务、社会、环境
三方面也可以用3P表示：利润 Profit、人类 People、星球 Planet
可持续开发
可持续开发概念：一种发展模式，既能够满足当代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力
可持续性和战略：大多数组织借助一个整体框架将可持续性引入公司的标准运营之中
真实价格与碳信用额
真实价格
一项产品或服务对非生产者和非使用者的影响的外部性因素的商品成本
和包括二氧化碳排放和其他社会影响等无法体现出的间接成本
碳定价原因
准备应对政府关于碳定价的政策
公开承诺
以财务形式表现气候变化问题
在组合管理的财务要素中，公平比较可持续（不可持续性）项目
价格因素
转向采用可持续能源所需的投资
碳定价的预期外部影响
可持续性和产品组合：对于很多公司而言，可持续性是整体战略的组成部分，应该成为项目选择的一个关键准则
可持续性与产品开发
在接受可持续性的组织内，可持续性作为业务战略和创新战略的组成部分在各个层面影响着新产品开发流程
概念开发：进行正确的市场研究、在概念阶段理解客户对可持续性的看法；包装能回收吗？涉及有害排放吗？
产品设计
原材料选择：原材料来源对环境的影响；产品生命结束后的可循环使用性
可制造型：辅助制造材料的选择、油、清洁剂等；能源使用和能源形式
产品使用：污染物排放、对稀缺资源的使用
生命结束：产品处置、可循环使用性、再利用
可持续性与营销组合
食品公里数(生产到抵达)正在成为可持续战略的重要概念；可能对目标市场选择、分销渠道和产品定价产生显著影响
可持续性会成为产品核心利益和价值主张中一个关键元素，这些利益的促销会成为营销组合的重要部分
可持续工具
漂绿
漂绿：一个公司或组织花费更多的时间和金钱通过广告和营销宣传“绿色”经营，而不是在其实际业务中努力减少对环境的影响
为了避免漂绿行为的发生，通过特定工具以验证产品的生态环保效率极为重要
LCA
生命周期评估Life Cycle Assessment 是分析环境影响的一种科学方法（二氧化碳足迹、水足迹等）
基于生命周期评估，环保宣言中对气候变化、土地利用、自然资源消耗、水资源利用、粉尘排放等因素带来的影响都被量化
LCA模型：考察产品整个生命周期，包括资源开采、材料生产、制造、产品使用、产品生命结束后的处置，以及这些阶段间的运输传递
可持续设计框架
面向环境的设计 DFE
可持续性设计 DFS Design for Sustainability 可持续的原材料、生产和消费之间的互动
产品的认证
标志与认证
标志和认证：可持续性认证一般是由第三方的认证机构根据一些达成共识的标准进行产品评估后所获取到的
一般来说，这些认证不是必需的，但当客户在对比备选产品时，这些认证可能会对客户产生积极的影响
许多认证的重点放在三重底线上，即考察环境质量、社会质量和经济情况
SR 10：IQNet SR 10参照系统：“社会责任管理体系”是以系统的、集成的方式管理社会责任的国际标准
品牌和标签
漂绿：绿色宣言应与客户相关，应易于理解、陈述清晰、避免使用如“生态友好”这种语义模糊的词汇
为何杜绝“漂绿”行为，绿色宣言应当：真实的、相关的、明确定义并且易于理解、透明的、有数据支持的
承继与延续4+2