公司战略主观题

公司战略主观题考点全覆盖，注册会计师公司战略全框架。

战略分析

• SWOT
  • so增长型战略
  • wo扭转型战略
  • wt防御型传略
    • 设法避开或者消除威胁
  • st多种经营战略
    • 多元化经营
    • 或者增强自身优势，对抗威胁
• 宏观
  • PEST
    • 政治和法律环境
      • 包括税收政策
    • 经济环境
      • 财政、货币、对外经济、收入分配政策是经济环境
    • 社会和文化环境
      • 人口因素
      • 消费心理
      • 生活方式等
    • 技术环境
      • 科技体制、科技政策等
  • 钻石模型
    • 生产要素
      • 建立强大持久的产业优势，必须发展高级生产要素和专业要素
    • 需求条件
      • 国内需求是产业发展的动力
      • 内行而挑剔的需求激发国内的竞争优势
      • 前卫的需求和国内政策引导企业满足预期性需求
    • 相关和支持性产业
      • 供应商是产业创新和升级不可缺少的一环
      • 上游供应商有国际竞争优势，对整个产业影响是正面的
    • 竞争，企业战略和企业结构
      • 与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手
• 竞争环境
  • 产业内战略群组
    • 单一战略群组来看：有利于了解战略群组内企业竞争的着眼点
    • 从多个战略群组看
      • 有助于了解战略群组间的竞争
      • 有利于了解战略群组见的移动障碍
    • 从整个竞争市场看
      • 利用战略群组图可以预测市场变化、发现新的机会
  • 竞争对手分析
    • 假设-对内外部环境的判断分析
    • 未来目标-战略目标
    • 现行战略
    • 潜在能力-竞争优势
• 产业
  • 波特五力模型
    • 供应商和购买者
      • 威胁：讨价还价
        • 差异性：资产专用程度
        • 集中化：联合程度
        • 一体化：前后向或者仅有威胁
        • 透明化
          • 对对方信息的了解程度
      • 应对方式是建立联盟
    • 潜在进入者
      • 威胁：瓜分市场份额，激发竞争
      • 应对方法
        • 结构性障碍
          • 规模经济，成本优势
          • 对关键资源的控制
            • 销售渠道，资金等
          • 市场优势
            • 品牌等差异化
            • 政府政策支持
        • 行为性障碍
          • 限制进入定价
          • 进入对方领域（适合寡头竞争）
    • 替代品威胁
      • 直接替代和间接替代
      • 老产品已经到了成熟或衰退期，降低价格和成本是应对方法
    • 产业内现有竞争
      • 子主题
    • 局限性
      • 忽略竞合
        • 可以和供应商建立长期关系以减轻威胁
      • 信息不对称
        • 假设了解整个行业的信息是不合理的
      • 理想化
        • 一旦进行了这样的分析，就可以制定战略应对
      • 静态
      • 适用性
        • 能够确定行业的盈利能力，对非盈利机构不适用
  • 产品生命周期
    • 内容
      • 导入期
        • 战略目标是争取最大市场份额；
      • 成长期
        • 建立良好企业形象；利润最大；市场营销
      • 成熟期
        • 股价稳定；挑衅性价格；提高效率，降低成本；
      • 衰退期
        • 控制成本，正现金流；
    • 局限性
      • 分不清在哪一个阶段
      • 有特例：并不总是S形
      • 易臆想：产业内可以通过技术更新影响产品生命周期，而不是一成不变
      • 与产品生命周期相关联的特征随着产业不同而不同
  • 成功关键因素
    • 产业差异
      • 了解不同产业的举例
    • 周期差异
      • 导入期
        • 开辟销售渠道
      • 成长期
        • 建立商标信誉
      • 成熟期
        • 渗入别人市场
      • 衰退期
        • 选择区域市场，改善企业形象
        • 缩减产能，保持价格优势
        • 面向新的领域
    • 稀缺性
      • 只有一到两个关键因素

企业内部分析

• 波士顿矩阵
  • 基本原理-市场引力和 企业实力共同决定了产品结构
  • 市场增长率10和相对市场占有率1
    • 问题业务
      • 项目组或智囊团形式
      • 有没有希望成为明星业务
        • 重点投资
        • 纳入长期计划，扶持发展
        • 收割或放弃
    • 现金牛业务
      • 市场营销人才，事业部
      • 收割
        • 不再增长的业务-
          • 投资尽量压缩，短期获取尽可能多的利润
      • 保持
        • 任然有增长的业务
          • 进一步市场细分，维持增长或延缓下降
    • 瘦狗业务
      • 收割
        • 能自我维持住，逐渐撤退
      • 放弃
        • 都极低
    • 明星业务
      • 事业部，生产和销售人才
      • 发展
        • 积极扩大市场规模和市场机会
  • 局限性
    • 确定市场占有率和增长率困难
    • 过于简单
    • 暗含了市场份额和投资回报是正比例关系
    • 暗含了资金是企业的主要资源，部分企业中时间和人员才是
    • 实际运用有困难
• 企业资源分析
  • 类型
    • 有形资源
      • 物质资源
      • 财务资源
      • 账面价值不能反映有形资产的账面价值
    • 无形资源
      • 技术、商誉、文化
    • 人力资源
  • 决定竞争优势的判断标准
    • 不可模仿
      • 物理上独特的资源
      • 具有路径依赖性的资源
        • 长期积累
      • 具有因果含糊性
        • 文化等，不可复制
      • 具有经济制约性
        • 市场空间有限
    • 不可替代
      • 旅游景点的非地理位置优势
    • 稀缺性
      • 香港半岛酒店的地理位置
    • 持久性
      • 有形资源会损耗，无形资源相对来说持续是件更长
• 企业能力分析
  • 研发能力
    • 研发计划，研发组织，研发过程，研发效果几方面衡量
  • 生产管理能力
    • 生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理
  • 营销能力
    • 产品竞争能力
      • 市场地位
        • 市场占有率、市场覆盖率
      • 收益性
        • 利润，本量利
      • 成长性
        • 销售增长率
    • 市场决策能力
    • 销售活动能力
      • 销售组织
      • 销售计划
      • 销售渠道
        • 渠道结构，中间商和渠道商
      • 销售绩效
        • 计划完成率，销售活动效率分析
  • 财务能力
    • 筹集资金能力
    • 使用资金能力
  • 组织管理能力
    • 组织结构
    • 职能管理体系的任务分工
    • 岗位职责
    • 集权和分权情况
    • 管理层次和管理范围的匹配
• 价值链分析
  • 活动类型
    • 支持活动
      • 公司基础设施
        • 高级管理层
        • 组织结构
        • 公司文化，惯例
      • 人力资源管理
      • 采购管理
        • 聘请咨询公司进行广告营销策划
      • 技术开发
        • 工程
        • 通信
        • 领导的决策技术
    • 基本活动
      • 内部后勤
        • 原材料的管理
      • 生产经营
      • 外部后勤
      • 市场销售
        • 广告销售定价
      • 服务
        • 零部件的供应和调试
  • 价值链分析
    • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
    • 明确价值链内各种活动之间的联系
    • 企业间-明确价值系统内各项价值活动的联系
• 通用矩阵
  • 竞争地位和产业吸引力
  • 应用
    • 左上方三个
      • 发展，优先分配资源
    • 右下方三个
      • 停止、转移、撤退
    • 对角线三个
      • 维持原有发展，调整方向
• 核心能力
  • 辨别
    • 测试
      • 对客户是否有价值
      • 是否很难被模仿或者超越
      • 与竞争对手相比是否有优势
    • 能力分析
      • 功能分析
      • 资源分析
      • 过程系统分析
  • 评价方法
    • 企业自我评价
    • 产业内部比较
    • 基准分析
      • 类型
        • 顾客基准
        • 内部基准
        • 竞争性基准
          • 竞争
        • 过程和活动基准
          • 类似核心能力但无竞争
        • 一般基准
          • 业务相同无竞争
      • 选择关注点
        • 占用资金较多
        • 能显著改变与客户之间的关系
        • 能最终影响企业结果
    • 成本驱动力和作业成本法
    • 收集竞争对手信息

总体战略

• 发展
  • 横向一体化
    • 适用条件
      • 企业具有横向一体化所需要的资金、人力等资源
      • 该产业具有增长潜力
      • 该行业具有规模经济效应
      • 企业所在行业竞争较为激烈
      • 企业的横向一体化符合反垄断法律，能够在局部地区获取垄断优势
  • 纵向一体化
    • 前向一体化
      • 优势
        • 有利于节约与上下游交易的成本
        • 有利于企业接近和掌控市场
        • 增强对消费者需求变化的敏感性
        • 增强产品的市场适应性和竞争力
      • 适用条件
        • 通用条件
          • 具有纵向一体化所需要的资金、人力等资源
          • 该产业的潜在增长率较高
          • 销售环节的利润较高
          • 企业现有的销售商成本较高或可靠性差
    • 后项一体化
      • 优势
        • 控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获取新客户
        • 有利于企业控制关键资源的质量、价格、可靠性，保证生产经营
      • 适用条件
        • 通用条件
        • 供应商数量较少和需求者众多
        • 有利于控制原材料成本，控制价格稳定
    • 风险
      • 不熟悉新的业务领域带来的风险
      • 尤其是后项一体化，投资较大且资产专用性强，增加了退出成本。
  • 密集型战略
    • 市场渗透
      • 实施方法
        • 市场在扩大-扩大市场份额
          • 提供折扣
          • 改进销售和分销方式
          • 改进产品和包装
        • 市场衰退-保持市场份额
        • 规模小于对手
          • 开发小众市场
      • 适用条件
        • 企业所在行业正在增长
        • 其他企业因为各种原因离开了市场
        • 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力获得独特竞争优势
        • 企业决定将利益局限于现有市场和产品
        • 市场渗透战略对应的风险较低，管理者参与程度较高，且投资少
    • 市场开发
      • 老产品，新市场
      • 实施方法
        • 开发其他区域市场
        • 细分市场
        • 适用条件
          • 存在未开发或者未饱和的市场
          • 企业的主业属于正在迅速全球扩张的产业
          • 企业有所需的资金和人力等资源
          • 企业在现有经营领域十分成功，存在过剩的生产能力
          • 有渠道：可得到新的，可靠的，经济的销售渠道
    • 产品开发
      • 新产品，老市场
      • 优点
        • 延长产品生命周期，满足市场新需求，提高产品差异化，改善企业竞争地位
        • 有利于利用企业现有的声誉和商标
        • 是对现有产品改进，产品针对性强，容易获得成功
      • 适用条件
        • 企业所在行业属于适宜创新的高科技产业
        • 企业所在产业正在高速增长
        • 主要竞争对手以类似或更低价格提供更高质量产品
        • 企业产品具有较高的市场信誉和客户满意度
        • 企业具有较强的研发能力
  • 多元化
    • 相关多元化
      • 两种业务或两种市场同时经营的盈利能力之和大于各自经营时的能力之和
      • 1+1>2
    • 非相关多元化
      • 并非是为了获取融合优势
      • 平衡现金流或者获取新的利润增长点
      • 规避市场和产业发展的风险
    • 优点
      • 利用未被充分利用的资源
      • 利用盈余资金
      • 利用在某个市场上的声誉和形象进入另一个产业
      • 利用原有业务优势
      • 更容易从资本市场融资
      • 在原产业无法找到增长时找到新增长点
      • 获得资金和其他财务利益
      • 获得新利益
      • 分散风险
    • 风险
      • 来自原有产业风险
      • 新产业进入风险，退出风险
      • 整合风险
        • 资金分散降低了应对风险能力
        • 内部整合难度较大
• 稳定
• 收缩战略
  • 内容
    • 紧缩与集中
      • 集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑
      • 具体做法
        • 机制变革
          • 调整领导层
          • 重新制定新的政策
          • 重新制定激励约束机制
        • 财政和财务战略
          • 建立财务系统
          • 和债权人协商
        • 削减成本战略
          • 缩小部分职能部门规模
          • 减少经费
    • 转向
      • 经营方向或者是经营策略的改变
      • 具体做法
        • 重新定位或者调整现有的产品和服务
        • 调整营销策略
    • 放弃战略
      • 转让、出卖或者停止
      • 特许经营、分包、卖断、资产互换与战略贸易
  • 退出障碍
    • 固定资产专用性
    • 退出成本
      • 劳工协议、重新安置
      • 备件维修等
    • 政府与社会约束
    • 内部战略联系
    • 情感障碍
    • 专推政府内情
• 国际化战略
  • 动因
    • 国际生产要素的最优组合
      • 垄断优势理论
        • 来自产品市场不完全
        • 来自要素市场不完全
        • 内部规模经济或外部规模经济
      • 区位理论
        • 国际市场不完全性
      • 产品生命周期理论
        • 产品创新、成熟、标准化三阶段
      • 内部化理论
        • 中间产品市场不完全
        • 企业是追求利润最大化
      • 国际生产折中理论
        • 所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
        • 所有权优势+内部化优势=出口
        • 所有权优势=技术转移
    • 寡头垄断市场反应
      • 海默：对外直接投资是国内寡占行为的在国际的延伸
      • 尼克博克：
        • 进攻型投资
          • 有产品生命周期解释
        • 防御性投资
          • 同行业追随行为，目的在于抵消第一家的优势
    • 发展中国家国际化经营动因
      • 寻求市场
        • 最重要的动机
      • 寻求效率
        • 较先进-次先进
      • 寻求资源
      • 寻求现场资产
        • 品牌
        • 先进技术
        • 管理经验
  • 进入模式
    • 出口
    • 股权投资
      • 独资
        • 优点
          • 完全控制，包括资金技术
          • 避免冲突，战略一直
        • 缺点
          • 投资大
          • 风险高
          • 难以得到当地政策支持，规避政治风险能力较弱
      • 合资
        • 优点
          • 投资少
          • 有利于弥补国际化经营的不足
          • 吸引东道国合资方的资源
        • 缺点
          • 协调成本高，表现在目标差异和文化差异上
    • 非股权形式
  • 战略类型
    • 全球协作程度和本土独立性和适应能力两个维度
    • 国际战略
    • 多过本土化战略
    • 全球化战略
    • 跨国战略
  • 新兴市场的战略选择
    • 本土企业战略分析
      • 外部环境分析
        • 全球化压力
        • 本土化能力
      • 内部环境分析
        • 适合本土市场
        • 可以向海外移植
    • 战略选择
      • 抗衡者
        • 战略举措
          • 比领先：不拘泥与成本竞争，比照行业中领先公司衡量自己
          • 学习从发达国家获取资源，克服自身资源不足劣势
          • 找一个定位明确又易于防守的市场
          • 在一个全球化的产业中找一个合适的突破口
      • 扩张者
        • 注意问题
          • 寻找与本国消费者偏好，位置，分销渠道等类似的国家
      • 躲闪着
        • 企业不打算转型
          • 合作
          • 出售
        • 转型
          • 重新定义自己的业务，避开竞争
          • 根据自身优势专注于细分市场
          • 生产与跨国公司互补的产品
      • 防御者
        • 目光聚焦在喜欢本国产品的客户上
        • 频繁调整产品服务，适应客户独一无二需求
        • 加强分销网略建设，缓解国外竞争对手压力
• 浮动主题
• 发展战略主要途径
  • 外部并购
    • 类型
      • 横向竖向
      • 敌意友善
      • 产业金融
      • 杠杆非杠杆
    • 动机
      • 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
      • 获得协同效应
      • 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
      • 辟邪符
    • 失败原因
      • 事前决策不当
        • 高估产业吸引力
        • 高估并购潜在经济效益
        • 高估自己对并购企业管理能力
        • 未认真分析目标企业潜在成本收益
      • 事中支付过高对价
      • 事后面临整合问题
        • 企业文化整合是最基本，最核心也是最困难的部分
      • 特殊：跨国并购面临政治风险
        • 如何防范
          • 加强对东道国政府风险的评估，完善动态监测和预警
          • 采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础
          • 实行企业当地化策略，减少与东道国的矛盾和摩擦
  • 内部新建
    • 实施原因
    • 缺点
      • 与并购相比增加了竞争者，激化市场内部竞争
      • 不能接触到其他企业知识和系统
      • 一开始缺乏规模经济和经验曲线效应
      • 市场发展过快时，内部发展显得缓慢
      • 进入有非常高的障碍
    • 应用条件
      • 产业处于不均衡状态，结构性障碍未完全建立
      • 企业现有资产、技能与新的经营领域有较强的相关性
      • 有独特的能力影响行业结构
      • 进入新领域有利于发展企业现有经营内容
  • 战略联盟
    • 基本特征
      • 平等性
      • 合作关系长期性
      • 整体利益互补性
      • 组织形式开放性
    • 动因
      • 开拓新的市场
      • 实现资源互补
      • 促进技术创新
      • 降低经营风险
      • 避免或减少竞争
      • 降低协调成本（相比并购）
      • 开拓互补，一提三降
    • 类型
      • 股权式战略联盟
        • 相互持股投资
        • 建立合资企业
        • 缺点
          • 灵活性差
        • 优点
          • 有利于扩大企业资金实力
          • 增强双方信任感，长久合作
      • 契约式战略联盟
        • 功能性协议
        • 优点
          • 更强调协调和默契，更有战略联盟本质特征
          • 经营灵活性更好
        • 缺点
          • 对联盟的控制能力差
          • 组织松散，缺乏稳定性
          • 联盟内企业沟通不充分
          • 组织效率低下
    • 管控方式
      • 定立协议
        • 严格界定联盟的目标
        • 周密设计联盟的结构
        • 准确评估投入的资产
        • 规定违约责任和解散条款
      • 建立合作信任的联盟关系

业务单位战略

• 基本竞争战略
  • 成本领先战略
    • 优势
      • 匹配五力
    • 实施条件
      • 市场外部
        • 产品具有较高的价格弹性，消费者对价格变化十分敏感
        • 产品难以实现差异化
        • 消费者不太关注品牌，大多是购买者以同样的方式购买产品
        • 价格竞争是市场中主要竞争方式
      • 资源和能力
        • 选择适宜的交易组织形式
        • 降低各种要素成本
        • 重点聚焦
        • 在规模经济显著的行业中装备相应的生产设备实现规模经济
        • 提高生产能力利用程度
        • 提高生产率
        • 改进产品工艺设计
    • 风险
      • 技术的变化可能使得过去降低成本的投资一笔勾销
      • 模仿者以更低的成本
      • 市场需求从注重价格向注重产品品牌形象转变
  • 差异化战略
    • 优势
      • 匹配五力
    • 实施条件
      • 市场外部
        • 产品能够充分的实现差异化
        • 顾客的需求是多样化的
        • 所在产业技术变革快，创新成为竞争的焦点
      • 资源和能力
        • 管理：有能够激励企业员工创新的管理方式，激励机制，创造性的文化
        • 生产：有强大的研发能力和产品设计能力
        • 销售：有强大的市场营销能力
        • 具有从总体上提高某项业务的质量，树立品牌形象，保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
    • 风险
      • 实现差异化成本过高
      • 竞争对手模仿使已建立的差异缩小
      • 市场需求发生变化
  • 集中化战略
    • 实施条件
      • 购买者群体之间在需求上存在差异
      • 目标市场在各方面具有吸引力
      • 目标市场上没有其他竞争对手采取类似战略
      • 企业没有足够资源，只能选定个别细分市场
    • 风险
      • 狭小的目标市场导致的风险
      • 购买者群体之间的差异缩小
      • 竞争对手的进入
  • 战略钟
    • 成本领先
    • 差异化
    • 混合
      • 成本领先+差异化
    • 失败
• 蓝海战略
  • 特征
    • 规避竞争
    • 攫取新需求
    • 打破价值和成本互替规律
    • 同时追求差异化和低成本
    • 拓展非竞争性市场空间
    • 必去大同市
  • 战略制定
    • 重建市场边界
      • 审视他择产业
        • 产业层面的变更
      • 跨越产业内不同战略群体
      • 放眼互补性产品或服务
        • 产品变化
      • 重新界定产业的买方群体
        • 消费者范围变化
      • 跨越时间参与塑造外部潮流
        • 顺应潮流，适应XX变化-环境变化
      • 重设产业功能与情感导向
        • 对产品进行加减法
    • 注重全局而非数字
    • 超越现有需求
    • 遵循合理的战略顺序
    • 克服关键组织障碍
    • 将战略执行建成战略的一部分
  • 总结重点
    • 根本性改变：蓝海战略代表这管理领域的范式性改变
    • 基于现实而非猜想：由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来是市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻找它
    • 或内或外：蓝海既可能出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的红海之中
    • 层次更高：蓝海战略绝非局限于业务竞争范畴，它注重于企业产业和市场边界的重建，因而更多的涉及公司战略的范畴
• 中小企业竞争战略
  • 零散产业竞争战略
    • 形成零散原因
      • 进入障碍低而退出障碍高
      • 市场需求多样化导致产品高度差异化
      • 不存在规模经济或难以达到规模经济
      • 其他原因
        • 政府或政策限制集中
        • 新兴产业未出现领头企业
      • 进入低，需求多，难规模，政府限，没龙头
    • 战略选择
      • 克服零散
        • 特许经营连锁经营
        • 技术创新以实现规模经济
        • 尽早发现产业趋势
      • 增加附加值
      • 专门化
        • 产品类型专门化
        • 地区专门化
        • 顾客专门化
    • 避免战略陷阱
      • 避免寻求支配地位
      • 避免对新产品过度反应
      • 避免过分集权化
      • 保持严格的战略约束力
      • 了解竞争者的战略目标和管理费用
      • 三避一保持，了解对手
  • 新兴产业竞争战略
    • 特征
      • 技术的不确定
      • 战略的不确定
      • 萌芽企业大量涌入
      • 成本迅速变化
      • 首次购买者
    • 战略选择
      • 塑造产业结构
      • 正确对待产业发展的外在性
      • 注意产业机会和障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
      • 选择适当的进入时机与领域
        • 适宜早期进入
          • 企业形象重要
          • 学习曲线重要
          • 顾客忠诚重要
          • 原材料，分销商渠道重要
        • 不适宜早期进入
          • 前后市场不同，转换成本大
          • 塑造产业成本大，但收益无法独有
          • 技术变化快
      • 塑造外在，注意时机
    • 发展障碍
      • 专有技术的选择、获取、与应用的困难
      • 原材料、零部件、资金与其他供给不足
      • 顾客的困惑与等待观望
      • 被替代品的反应
      • 缺少承担风险的胆略与能力

职能战略

• 市场营销
  • 市场细分
    • 地理细分
    • 人口细分
    • 心理细分
      • 生活方式：时髦，高品质
      • 个性：心理倾向或特征，根据不同风险承受来推保险产品
    • 行为细分
      • 购买群体数量
      • 忠诚度及态度
  • 目标市场选择
    • 无差异市场营销
    • 差异市场营销
    • 集中化市场营销
  • 市场定位
    • 如何定位
      • 根据质量，消费者，档次等
    • 初次定位与重新定位
  • 市场营销组合
    • 产品
      • 产品组合策略
        • 概念
          • 宽度
            • 厨房电器，生活电器，五金配件
          • 长度
            • 冰箱，洗碗机，抽油烟机...
          • 深度
            • 洗碗机各种型号
          • 关联度
        • 类型
          • 扩大产品组合
          • 缩小产品组合
          • 产品延伸
            • 向下
            • 向上
            • 双向延伸
      • 品牌与商标策略
        • 单一企业名称
        • 每个产品有不同品牌
        • 自有品牌
          • 零售商有自由品牌
      • 产品开发策略
        • 原因
    • 促销
      • 要素
        • 广告促销
        • 营业推广
          • 以非媒体手段促使客户购买-试用品，折扣，礼品等
        • 公关宣传
          • 侧重企业形象，整体
        • 人员推广
    • 地点（分销，渠道）
      • 线上线下
      • 独家和密集
      • 直接间接
    • 价格
      • 产品差别定价法
        • 地方
        • 细分市场
        • 产品版本
        • 时间-机票酒店季节性变动
        • 动态定价
          • 基于需求的变动，机票通过计算机预测需求来变化价格
      • 产品上市定价法
        • 渗透定价
        • 撇指定价
• 生产
  • 产能计划
    • 领先策略
      • 库存生产式生产
        • 快餐
    • 匹配策略
      • 资源订单式生产
        • 预约餐厅
    • 滞后策略
      • 订单生产式生产
        • 点餐
  • 准时生产系统
    • 关键要素
      • 不断改进
      • 消除浪费
      • 良好的工作场所整理
      • 缩短准备时间
      • 企业中全体员工参与
    • 缺点
      • 一旦生产环节出错，则弥补空间较小
      • 对供应商的依赖性强
      • 没有备用品满足预期之外的订单
• 研发
  • 类型
    • 产品研发
    • 流程研发
  • 研发定位
    • 进攻型战略
      • 向市场退出新产品
    • 追随型战略
      • 成功产品的创新模仿者
      • 启动风险和成本最小
      • 拥有优秀的研发人员和营销部门
    • 低成本生产者
      • 研发费用低
• 财务战略
  • 财务战略的选择
    • 基于产品生命周期的财务战略选择
    • 基于价值创造或增长率的战略选择
      • 投资回报率-资本成本
      • 销售增长率-可持续增长率
      • 增值型现金短缺
        • 提高经营效率是首选
        • 判断高速增长是否是暂时的
          • 暂时的则通过短期借款筹集资金
          • 长期的需要采取战略性举措解决资金短缺
      • 增值型现金剩余
        • 加速增长
          • 内部投资
          • 收购相关业务
        • 分配现金剩余
          • 增加股利回购
          • 回购股份
      • 减损型现金剩余
        • 业务能够产生现金流，但是会减少企业价值，说明处于衰退期
        • 盈利能力低是问题所在
          • 提高投资资本回报率
          • 降低资本成本
          • 出售业务单元
      • 减损型现金短缺
        • 出售
        • 彻底重组
• 人力资源
  • 选拔与招聘
    • 内部招聘
      • 优点
      • 缺点
    • 外部招聘
  • 奖励和激励机制
    • 实施重点
      • 制定实施方面的决策时，允许员工参与
      • 尽可能使工作变得有趣，使员工有满足感
      • 将员工个人努力融入团队和工作小组中，相互交流观点并营造相互支持的氛围
      • 确保激励结果和战略目标相互联系
• 采购战略
  • 货源策略
    • 单一货源
      • 高质量货源
      • 规模经济
      • 信息保密
      • 关系稳固
    • 多货源
      • 议价能力较强
      • 能够获取更多的知识
      • 一个供应商中断供货营销小
    • 由供应商交付完整的子部件
      • 允许采用外部专家和技术
      • 内部员工安排其他事情
      • 采购方能够就规模经济进行谈判
  • 最佳采购组合
    • 质量
    • 数量
    • 价格
    • 交货
  • 采购经理职责

风险与风险管理

• 企业面对的风险种类
  • 外部
    • 政治风险
      • 限制投资领域
      • 设置贸易壁垒
      • 外汇管制的规定
      • 进口配额和关税
      • 组织结构及要求最低持股比例
      • 限制向东道国银行借款
    • 法律风险与合规风险
      • 法律风险
        • 民事责任
      • 合规风险
        • 侧重行政和道德责任承担
    • 市场风险
      • 产品和服务价格及供需带来的风险
        • 市场需求变化，竞品出现等关键词
      • 能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险
      • 主要客户、主要供应商的信用风险
      • 税收政策和利率、汇率、股票价格指数变化带来的风险
      • 潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险
    • 社会文化风险
      • 跨国经营活动引发的文化风险
      • 企业并购引发的文化风险
      • 组织内部因素引发的文化风险
    • 技术风险
      • 技术设计风险
      • 技术研发风险
      • 技术应用风险
  • 内部
    • 战略风险
      • 由于内部外环境的复杂性和变动性，主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能及损失
    • 运营风险
      • 研发：产品结构、新产品研发方面可能引发的风险
      • 生产“质量、安全、环保、信息安全等管理发生失误导致的风险
      • 市场：新市场开发，市场营销策略方面引发的风险
      • 组织结构：组织效能、管理状况、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验方面引发的风险
      • 人员道德：内部外人员道德风险或业务控制系统失灵导致的风险
      • 监督系统：现有业务流程和信息系统操作运行情况的监督、运行评价及持续改进能力方面引发的风险
      • 期货等金融衍生品业务中发生的风险
      • 给企业造成损失的自然灾害等风险
    • 财务风险
• 内部控制应用指引中的风险
  • 发展战略
    • 缺乏明确的发展目标或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势
    • 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败
    • 发展战略因为主观原因频繁变动，可能导致资源浪费
  • 组织架构
    • 治理结构形同虚设，缺乏科学决策，良性运行机制和执行力
    • 内部机构设计不科学，权责分配不合理
  • 企业文化
    • 缺乏积极向上的企业文化
    • 缺乏开拓创新，团队协作和风险意识
    • 缺乏诚实守信的经营理念
  • 人力资源
    • 人力资源缺乏或过剩，结构不合理，开发机制不健全
    • 人力资源激励约束机制不合理，关键岗位人员管理不完善
    • 人力资源退出机制不当
  • 资金活动
    • 筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资
    • 投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇
    • 资金调度不合理，运营不畅
    • 资金活动管控不严，导致资金被挪用、侵占等
  • 合同管理
    • 未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达到要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈
    • 合同未全面履行或监控不当
    • 合同纠纷处理不当
  • 采购业务
    • 采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压
    • 供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范
    • 采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用损失
  • 资产管理
    • 存货积压或短缺
    • 固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩
    • 无形资产缺乏核心技术，权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患
  • 研究与开发
    • 研究项目未经科学论证或论证不充分
    • 研发人员配备不合理或研发过程管理不善
    • 研发成果转化应用不足，保护措施不力
  • 工程项目
    • 立项缺乏可行性研究或可行性研究流于形式，招标不当，盲目上马
    • 工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际
    • 项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目
    • 工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实
    • 竣工验收不规范，最终把关不严
  • 业务外包
    • 外包价格和范围确定不合理，承包方选择不当
    • 外包业务存在商业贿赂等舞弊行为
    • 业务外包监控不严、服务质量低劣
  • 信息系统
    • 信息系统缺乏或者规划不合理
    • 系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当
    • 系统运行维护安全措施不到位
  • 内部信息传递
    • 内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整
    • 内部信息传递不通畅、不及时
    • 内部信息传递过程中泄露商业秘密
  • 销售业务
    • 销售政策和策略不当，市场预测不准确，渠道管理不当等
    • 销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损
    • 客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，导致销售款项不能收回或遭受欺诈
  • 担保业务
    • 对担保申请人资信调查不深，审批不严或越权审批
    • 担保过程中存在舞弊行为
    • 对被担保人出现财务困难或陷入经营困境等状况监控不力，应对措施不当
  • 社会责任
    • 安全生产措施不到位，责任不落实
    • 产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿
    • 环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭
  • 全面预算
    • 不编制预算或预算不健全，导致企业经营缺乏约束或盲目经营
    • 预算目标不合理、编制不科学、可能导致企业资源浪费或者发展战略难以实现
    • 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式
  • 财务报告
    • 编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度
    • 提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误
    • 不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题
• 风险管理概念和流程
  • 概念
    • 风险管理偏好和承受度
    • 风险管理特征
      • 战略性
      • 全员化
        • 治理层，经理层，和员工
      • 专业性
      • 二重性
        • 使命
          • 损失最小
          • 不确定性管理
          • 绩效最优化管理
        • 机会风险和纯粹风险
      • 系统性
  • 目标
    • 战略目标
    • 报告真实
    • 合规经营
    • 效率效果
    • 应急处理
  • 流程
    • 收集风险管理的初始信息
      • 战略
      • 运营
      • 财务
      • 市场
      • 法律
    • 风险评估
      • 风险辨识
      • 风险分析
      • 风险评价
        • 风险度量方法
          • 统计方法
            • 最大可能损失
              • 只考虑损失
            • 概率值
              • 只靠率概率
            • 期望值
              • 都考虑
            • 在险值
          • 直观方法
            • 专家意见
            • 层次分析法
    • 制定风险管理策略
      • 风险承担
        • 未能辨识的
        • 辨识出来
          • 缺乏能力管理
          • 没有其他备选
          • 从成本效益考虑是合适
        • 重大的风险不选择此工具
      • 风险规避
        • 退出，不承担风险
      • 风险转移
        • 通过合同转移给第三方
          • 保险
          • 风险证券化
          • 非保险型的风险转移
      • 风险转换
        • 将一种风险转变成另一种
          • 战略调整
          • 衍生品
      • 风险对冲
        • 再引入一个风险
          • 资产组合
          • 战略上多种经营
          • 不同行业经济周期风险的自然对冲
      • 风险补偿
        • 风险准备金
        • 应急资本
      • 风险控制
        • 减少损失
        • 降低概率
    • 提出和实施风险管理解决方案
      • 外包方案
      • 内控方案
        • 风险管理体系
          • 风险管理策略
          • 组织职能
          • 内部控制
            • 只针对纯粹风险
          • 信息系统
          • 风险理财措施
    • 风险管理监督与持续改进
• 我国内部控制基本规范（客观题）
  • 目标
    • 提高经营效率和效果
    • 促进企业实现发展战略
    • 合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整
  • 五大要素
    • 内部环境
      • 职责分工
      • 治理结构
      • 内部审计
      • 员工培养、文化建设、法制建设
    • 风险评估
      • 收集信息
      • 风险识别
      • 风险分析
      • 风险应对
    • 控制活动
      • 不相容职务分离
      • 授权审批制度
      • 会计系统控制
      • 绩效考评+重大风险预警机制
      • 突发风险应急处理机制
      • 财产保护制度
    • 信息与沟通
      • 信息技术
      • 反舞弊机制
      • 举报投诉制度和举报人保护制度
    • 内部监督
      • 监督控制
      • 内控缺陷认定标准
      • 内控自我评价报告
      • 记录或资料保存
• 风险管理技术与方法
  • 头脑风暴法
  • 德尔菲法
  • 失效模式影响和危害程度法
    • 分析潜在故障模式，只能识别单个失效模式
  • 流程图分析法
    • 依赖于专业人员水平
  • 马尔科夫分析法
    • 定量技术，利用概率
  • 风险评估系图法
    • 对风险进行初步的定性分析
    • 可能性和影响大小两个维度
  • 情景分析法
    • 预计风险发生的方式
    • 模拟不确定的情景，分别给出方案
  • 敏感性分析法
  • 事件树分析法
  • 决策树分析法
  • 统计推论法
• 风险管理体系
  • 风险管理策略
    • 风险偏好和承受度
    • 风险管理的有效性标准
    • 工具选择
      • 7个
    • 风险管理的资源配置
  • 风险理财措施
  • 风险管理的组织职能体系
    • 见书
  • 内部控制系统
    • 目标
      • 取得经营的效率和有效性
      • 确保财务报告的可靠性
      • 遵循适用的法律法规
    • 要素
      • 控制环境
      • 风险评估
      • 控制活动
      • 信息与沟通
      • 监控
  • 风险管理信息系统

其他部分

• 信息技术与竞争战略
  • 与成本领先战略
    • 信息技术在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效较低成本、甚至达到行业中最低的运营成本
  • 与差异化战略
    • 企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务，从而获取竞争优势
  • 与集中化战略
    • 借助数据挖掘等技术，企业可以利用产品销售和客户数据分析消费者的购买模式和偏好，从而更好的发现目标客户、服务于目标市场，并针对性的开展营销和市场竞争活动
• 信息技术与企业价值链
  • 信息技术与企业价值网
    • 价值网强调以客户为中心，在专业化分工的生产服务模式下，把处于价值链上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体整合在一起，建立一个以顾客为核心的价值创造体系，共同为客户创造价值
  • 企业生态系统
    • 企业生态系统是以组织和个人相互作用为基础的经济联合体，该系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及对公司经营产生直接或者间接影响的诸多因素
    • 企业生态系统中相互依赖的企业通常是跨产业合作，每家企业最终都与整个企业生态系统共进化、共命运
    • 价值网中的企业通过网络技术等构筑的信息平台凝聚在一起，形成整体运作的企业生态系统
• 大数据时代的企业战略转型
  • 大数据特征
    • 大量性
    • 多样性
    • 高速性
      • 处理时效高
    • 价值性
  • 数据分析
    • 是大数据处理流程的核心
    • 特征
      • 数据量大
      • 向前方分析
      • 结构化、半结构化、非结构化数据
  • 战略转型主要方面
    • 市场调研与预测
      • 市场需求调研与预测
      • 资金需求调研与预测
      • 现金流量预测
    • 生产管理
      • 完善供应商管理
      • 优化库存管理
      • 供货
      • 产品创新过程调研
      • 生产流程优化
      • 研发创新
      • 科学制定生产计划
      • 提高固定资产利用率
      • 提高质量管理水平
      • 生产
      • 产品科学合理定价
      • 实现产品生命周期管理
      • 销售
    • 营销管理
      • 用户行为与特征分析
      • 客户分级管理
      • 企业重点客户筛选
      • 改善用户体验
      • 竞争对手监测与品牌传播
      • 品牌危机监测与管理
    • 应收账款管理
      • 大数据时代对财务管理转型的要求贯穿于企业经营管理的全过程和各个业务领域
  • 面临困难
    • 数据容量问题
    • 数据安全问题
    • 数据分析与处理问题
  • 主要任务
    • 树立大数据思维，转变经营模式
    • 优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘和分析能力
    • 加强基础设施建设，积极推进共享模式
    • 提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全
    • 思维、人才/共享、安全
• 三大公司治理问题
  • 经理人对于股东的内部人控制问题
    • 表现
      • 违背忠诚义务
      • 违背勤勉义务
    • 基本对策
      • 完善公司治理体系，加大监督力度
      • 强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系
      • 完善和加强 公司的外部监督体系，使利益相关者参与到公司的监督中来，再结合以经济、行政、法律等手段，构建对企业经营者的外部监督机制。
  • 终极股东对中小股东的隧道挖掘问题
    • 表现
      • 滥用公司资源
      • 占用公司资源
        • 直接占用
        • 关联性交易
        • 掠夺性财务活动
    • 基本对策
      • 累计投票制度
      • 建立有效的股东民事赔偿制度
      • 建立表决权排除制度
      • 完善小股东的代理投票权
      • 建立股东退出机制
  • 企业与其他利益相关者之间的关系问题
    • 子主题