第四版_11.项目进度管理

1.高级项目管理工程师/信息系统项目管理师/高项第四版教材呕心沥血整理教材，只要掌握思维导图包含的知识点内容，45分稳过！~ 2.当然，这是知识要点，真正要考过并不是死记硬背，而是要有一定的思解，毕竟高项考试，很多不是直接考定义了！ 3.本人花了非常非常多的精力下去整理这些资料，上面的字很多都是一个一个打上去，这一点点费用与它的价值相比，简单就是白送一般~~ 4.前三章直接出书面的内容极少，所以就不整理上去了！ 5.当然，上面内容难免会有错误，如有发现可微信沟通：18978793047

十大知识领域

十五至尊图

第十一章：项目进度管理

考情分析

综合知识

案例分析

必考考点

工期、关键路径、时间参数、进度压缩&优化

论文题

比较高

进度管理过程

1.规划进度管理

定义

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

作用

为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。

ITTO

输入

1.项目章程

2.项目管理计划

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具技术

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

输出

1.进度管理计划

2.定义活动

什么叫活动

定义

识别和记录为完成项目可交付成果而必须采取的具体行动的过程

作用

将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

ITTO

输入

1.项目管理计划

1.进度管理计划

2.范围基准

2.事业环境因素

3.组织过程资产

工具技术

1.专家判断

2.分解

3.滚动式规划

4.会议

输出

1.活动清单

2.活动属性

3.里程碑清单

4.变更请求

5.项目管理计划更新

3.排列活动顺序

定义：

识别和记录项目活动之间的关系的过程

作用

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

开展时间

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

作用活动依赖关系

1.强制性依赖关系（硬逻辑关系、工艺关系）

2.选择性依赖关系（软逻辑关系、首选逻辑关系、优先逻辑关系）

从活动是否必须先进行某一项来区分

3.外部依赖关系（项目活动与非项目活动）

4.内部依赖关系（项目活动之间的紧前关系）

从活动参与方来进行区分

备注：某项活动可以既属于1/2两种关系中的一种，也属于3/4两个关系中的一种，比如设备采购与联合调试。

前导图法（单代号网络图，PDM）

1.如果在网络图中未标明关系，即默认为FS（结束→开始）关系

2.前置量与滞后值使用-或+对应的数值来表示

3.同时要注意上图，C活动的开始，受到了B活动开始及H活动结束的影响；J活动开始受到I活动影响，完成受到L活动影响

箭线图法（双代号网络图，ADM）

1.只使用完成→开始依赖关系

2.网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号

3.任何两项活动紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。

4.流入（流出）同一事件的活动，均有共同的后继活动（或先行活动)

备注：第3、第4点基本是废话

ITTO

输入

1.项目管理计划

1.进度管理计划

2.范围基准

2.项目文件

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具技术

1.紧前关系绘图会（前导图法PDM）

2.箭线图法（双代号）

3.确定和整合依赖关系

4.提前量和滞后量

5.项目管理信息系统

输出

1.项目进度网络图

2.项目文件

4.估算活动持续时间

定义

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

作用

确定每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入

ITTO

输入

1.项目管理计划

1.进度管理计划

2.范围基准

2.项目文件

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具技术

1.专家判断

2.类比估算

3.参数估算

4.三点估算

5.自下而上估算

6.数据分析

7.决策

8.会议

输出

1.持续时间估算

2.估算依据

5.项目文件更新

工具与技术

1.专家判断

通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限

2.类比估算

以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标

3.参数估算

利用历史数据与其他变量（如代码行）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，公式

4.三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性，表明持续时间的变化范围。

估算值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6

5.储备分析

在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（时间储备、缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性

5.制定进度计划

定义

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

作用

为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

开展时间

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

ITTO

输入

1.项目管理计划

进度管理计划

范围基准

2.项目文件

3.协议

4.事业环境因素

5.组织过程资产

工具技术

1.进度网络分析

2.关键路径法

3.资源优化

4.数据分析

5.提前量与滞后量

6.进度压缩

7.计划评审技术

8.项目管理信息系统

9.敏捷或适应型发布规划

输出

1.进度基准

2.项目进度计划（项目进度网络图，横道图，里程碑图）

3.进度数据

4.项目日历

5.变更请求

6.项目管理计划更新

7.项目文件更新

工具与技术

关键路径法

要注意如果计算题中时标网络图的开始时间是上面数字加一天

1.该图以单代号网络图为基础

2.时差

1.总时差（TF）

相应活动在不影响总工期前提下，能够自由机动的时间

2.自由时差（FF）

相应活动在不影响后活动ES提前下的自由机动时间

min(紧后活动ES）-EF

图中B点的自由时差为0，而E点自由时差为2

前后相邻的两个工序，没有其它工序时，自由时差为0

3.关键路径上各活动最早时间与最迟时间相等

4.顺推求最早

1.从0起

2.邻相抄

3.汇选大

5.逆推求最迟

1.邻相抄

2.散选小

6.总时差（TF）

1.计算公式为：最迟-最早

TF=LS-ES

TF=LF-EF

2.可以使用最迟开始-最早开始，也可以使用最迟完成-最早完成

3.即活动中相同列下坐标减上坐标

计划评审技术（PERT，也称三点估算法）

1.估算时长

2.标准差

注意，活动的标准差不等于各工序的标准差相加，而是等于活动的方差相加，然后再开方

3.σ对应值

1.正负1个标准差：1σ=68.26%

2.正负2个标准差：2σ=95.43%

3.正负3个标准差：3σ=99.73%

6.正负6个标准差：6σ=99.99966%

4.扩展知识

1.方差

方差=σ*σ

也就是σ的平方

2.项目期望工期

项目期望期等于各工序期望工期相加，也就是各项目的估算时长相加

3.项目总方差

等于各工序方差相加

4.项目标准差

等于项目总方差开平方

不等于各工序的标准差相加

资源优化技术

1.资源平衡 Resource Leveling

定义

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。往往会导致关键路径改变，通常是延长。

2.资源平滑 Resource Smoothing

定义

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定资源限制的一种技术。不会改变关键路径，完工日期不会延迟。可能无法实现所有资源的优化。

主要通过削峰填谷实现

应用例子

进度压缩

赶工

通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术

只适应于能够通过资源增加而加快进度的活动

快速跟进

一种压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能会造成返工和风险增加

只适用于能够并行开展的活动

关键链路法CCM

定义

关键链法CCM是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定

具体应用

CCM在关键路径上考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响

关键路径法未考虑到资源对项目的影响，而关键链路法则考虑了相关影响

项目缓冲放在关键路径末尾，接驳缓冲放在非关键路径与关键路径汇合处

横道图

示例

1.横道图也叫甘特图

2.每一个活动有两条线段，粗线代码实际进度，细线代表计划进度，只有细线代表未开工

3.根据检查日期与粗线的结果，可以判断项目是否完成或落后，比如示例中“设计建模”的检查日期已经过了计划日期，但实际进度仍未达到计划进度，表示已经落后；而“编码”工作实际进度与计划进度相符

时标网络图

示例

1.时标网络图是在双代号网络图基础上增加时标得到

2.在时标网络计划中以水平时间坐标为尺度表示工作时间（时间单位：小时、天、周、月、年等）

3.在时标网络计划中，以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间

4.在时标网络计划中，以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时间为零，，故虚箭线只能垂直画

5.在时标网络计划中，以波形线表示工作与其紧后工作之间的时间间隔（以终点节点为完成节点的工作除外），当计划工期等于计算工期时，波形线的水平投影长度表示其自由时差。

6.计算工期

7.相邻两项工作之间时间间隔的判定（LAG）

8.除了终点节点为完成节点的工作外，工作箭线中波开线的水平投影长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔

9.工作总里头的判定

1.工作总时差的判定应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行

2.以终点节点为完成节点的工作其总时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差

3.其他工作的总时差等于其紧后工作的总时差加本工作与该紧后工作之间的时间间隔的最小值

10.自由时差的判定

1.以终点节点为完成节点的工作，其自由时差应等于计划工期与本工作最早完成时间之差

2.其他工作的自由时差就是该工作箭线中波形线的水平投影长度

制定进度计划步骤

1.项目描述

2.项目分解与活动 界定

3.工作描述

4.项目组织与工作责任分配

5.工序排序

6.计算工作量

7.估计工作持续时间

8.绘制网络图

9.进度安排

6.控制进度

定义

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

作用

在整个项目期间保持对进度基准的维护。

开展时间

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

ITTO

输入

项目管理计划

2.项目文件

3.工作绩效数据

4.组织过程资产

工具与技术

1.数据分析

2.关键路径法

3.项目管理信息系统

4.资源优化

5.提前量和滞后量

6.进度压缩

输出

1.工作绩效信息

2.进度预测

3.变更请求

4.项目管理计划更新

5.项目文件更新

进度控制关注的内容

1.判断项目进度的当前状态

2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3.判断项目进度是否已以发生变更

4.当变更发生时按变更控制流程管理实际的变更

迭代燃尽图

缩短活动工期的方法

1.赶工：投入更多资源，以最小的成本来最大限度地压缩进度

2.快速跟进：并行施工

3.使用高素质资源或经验更丰富的人员

4.减少活动范围

5.改进方法或技术，以提高生产效率

6.加强质量管理，减少返工