第四版_12.项目成本管理

1.高级项目管理工程师/信息系统项目管理师/高项第四版教材呕心沥血整理教材，只要掌握思维导图包含的知识点内容，45分稳过！~ 2.当然，这是知识要点，真正要考过并不是死记硬背，而是要有一定的思解，毕竟高项考试，很多不是直接考定义了！ 3.本人花了非常非常多的精力下去整理这些资料，上面的字很多都是一个一个打上去，这一点点费用与它的价值相比，简单就是白送一般~~ 4.前三章直接出书面的内容极少，所以就不整理上去了！ 5.当然，上面内容难免会有错误，如有发现可微信沟通：18978793047

十大知识领域

• 十五至尊图
• 十二章：项目成本管理
  • 考情分析
    • 综合知识
      • 3分左右
    • 案例分析
      • 必考考点
      • 挣值管理计算题
    • 论文题
      • 每2年考1-2次
  • 项目成本管理
    • 相关概念
      • 1.项目成本
        • 项目全过程所耗用的各种成本总和
      • 2.全生命周期成本
        • 权益总成本，即开发成本和维护成本的总和
      • 3.学习曲线
        • 生产生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减
      • 4.机会成本
        • 因选择一个机会而放弃另外一个机会带来的成本
      • 5.沉没成本
        • 一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，决策时应排除其干扰
    • 成本管理过程
      • 1.规划成本管理 Plan cost anagement
        • 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程
      • 2.估算成本 Estimate costs
        • 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
      • 3.制定预算 Determine Budget
        • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
      • 规划
      • 4.控制成本 control Cost
        • 监督项目状态以更新项目成本、管理成本基准变更的过程
        • 监控
  • 1.规划成本管理 Plan cost anagement
    • 定义
      • 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
    • 作用
      • 在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向
    • ITTO
      • 输入
        • 1.项目章程
        • 2.项目管理计划
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产
      • 工具技术
        • 1.专家判断
        • 2.分析技术
        • 3.会议
      • 输出
        • 1.成本管理计划（计量单位，精确度，准确度，组织程序链接，控制临界值，绩效测量规则
  • 2.估算成本 Estimate costs
    • 定义
      • 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
    • 作用
      • 确定完成项目工作所需要的成本数额
    • 成本估算的主要步骤
      • 1.识别并分析项目成本的构成科目（形成项目资源矩阵）
      • 2.估算每一科目的成本大小
      • 3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
      • 工期优化、费用优化、资源优化--无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应该被裁剪
      • 备注：如果写论文，可以针对第3点深入分析各种替代方案
    • ITTO
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.项目文件
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产
      • 工具技术
        • 1.专家判断
          • 根据专家的经验进行判断。其中Delphi法称为“背靠背的专家判断法”，通过多轮匿名估算并调整，最终取得较为统一的结论
        • 2.类比估算
          • 以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标
          • 关键词：类似
        • 3.参数估算
          • 利用历史数据与其他变量（如代码行）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
          • 关键词：公式、统计、模型
        • 4.自下而上估算
          • 先对单个工作包或活动的成本进行估算，然后汇总到更高层次
        • 5.三点估算
          • 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性，表明持续时间估算的变化范围
          • 贝塔分布=（最乐观成本+4*最可能成本+最悲观成本）/6
          • 三角分布=（最乐观成本+最可能成本+最悲观成本）/3
        • 6.储备分析
        • 7.质量成本
        • 8.项目管理软件
        • 9.卖方投标分析
        • 10.群体决策技术
      • 输出
        • 1.活动成本估算
        • 2.估算依据
        • 3.项目文件更新
  • 3.制定预算 Determine Budget
    • 定义
      • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
    • 作用
      • 确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
    • 步骤
      • 1.计算出各进度活动所需要的成本
      • 2.汇总得出工作包的成本
      • 3.将各工作包的成本汇总，得到控制帐户的成本
      • 4.将各控制账户的成本汇总，得到项目的成本
      • 5.在得到的项目成本的基础上，加上一定的不可预见费用（应急储备），得到项目的成本基准（预算）。有时，还可额外再加管理储备
    • 原则
      • 1.项目成本预算要以项目需求为基础
      • 2.项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标
      • 3.项目成本预算要切实可行
      • 4.项目成本预算应当留有一定的弹性
    • ITTO
      • 输入
        • 1.成本管理计划
        • 2.活动成本估算
        • 3.估算依据
        • 4.协议
        • 5.范围基准
        • 6.项目进度计划
        • 7.资源日历
        • 8.风险登录册
        • 9.组织过程资产
      • 工具技术
        • 1.成本汇总
          • 首先，以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目的总成本
        • 2.专家判断
        • 3.储备分析（管理储备与应急储备）
          • 计算出所需的应急储备与管理储备
          • 管理储备
            • 根据未知的未知事件。
            • 项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算
          • 应急储备
            • 针对已知的未知事件，即风险登录册中的已知风险，是项目范围和成本基准的一部分
        • 4.历史关系
        • 5.资金限制平衡
          • 根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
      • 输出
        • 1.成本基准
          • 经批准的按时间安排的成本支出计划
        • 2.项目资金需求
        • 3.项目文件更新
    • 项目预算组成
  • 4.控制成本 control Cost
    • 定义
      • 监督项目状态以更新项目成本、管理成本基准变更的过程
    • 成本控制包含
      • 1.对造成成本基准变更的因素施加影响
      • 2.确保所有变更请求都得到及时处理
      • 3.当变更发生时，管理这些变更
      • 4.确保成本支出不超过批准的资金限额，阶段性与总额都不超支
      • 5.监督成本绩效，找出与成本基准的偏差
      • 6.对照资金支出，监督工作绩效
      • 7.防止出现未经批准的变更
      • 8.设法把成本超支控制在可接受范围内
      • 赶快使，减改加
    • 成本失控的原因
      • 1.对项目认识不足（难度、规模认识不足）
      • 2.组织制度不健全
      • 3.方法问题
      • 4.技术的制约
      • 5.需求管理不当（变更频繁）
    • ITTO
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.项目资金需求
        • 3.工作绩效数据
        • 4.组织过程资产
      • 工具技术
        • 1.挣值管理
          • 综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展
        • 2.预测
          • 根据当前掌握的信息和知识，估算或预计项目未来的情况和事件。预测根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息来进行，并在必要时更新和重新发布预测。
        • 3.完工尚需绩效指数（TCPI）
          • 为了实现特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）
        • 4.绩效评审
          • 绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需资金估算。
        • 5.储备分析
        • 6.项目管理软件
          • 项目管理软件常用于监测PV、EV和AC指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的可能区间
      • 输出
        • 1.工作绩效信息
        • 2.成本预测
        • 3.变更请求
        • 4.项目管理计划更新
        • 5.项目文件更新
        • 6.组织过程资产更新
    • 挣值管理
      • 相关定义
        • 计划值
          • PV：Planned Value，计划完成工作的预算成本
        • 挣值
          • EV：Earned Value，已完成工作的预算成本
        • 实际成本
          • AC：Actual Cost，已完成工作的真实成本
        • 进度偏差
          • SV：Schedule Variance，SV=EV-PV
        • 成本偏差
          • CV：Cost Variance,CV=EV-AC
          • 不管是SV还是CV，大于0都是进度提前/成本节约，小于0是进度落后/成本超支
        • 进度绩效指数
          • SPI=EV/PV
        • 成本绩效指数
          • CPI=EV/AC
        • S是进度，C是成本
          • 不管是SPI还是CPI，大于1都是进度提前/成本节约，小于1是进度落后/成本超支
          • 两个不同的项目，单从SV与CV难以直接比较，但通过SPI与CPI，则可以进行比较
        • 完工预算
          • BAC=完工时的PV值
          • BAC：Budget At Completion
        • 剩余工作的成本 ETC:Estimate to Complete
          • 非典型偏差
            • ETC=BAC-EV
          • 典型偏差
            • ETC=(BAC-EV)/CPI
        • 完工估算 EAC：Estimate at Completion
          • EAC=AC+ETC
        • 预算与估算的区别
          • Budget[ˈbʌdʒɪt]：预算
            • 经法定程序审核批准的收支计划。
          • Estimate[ˈestɪmət]：估算; 估价
            • 根据具体条件及有关知识对事物的数量或算式的结果作出的大概推断或估计。
        • 完工偏差
          • VBA
            • VAC=BAC-EAC
        • 完工尚需绩效指数
          • TCPI
        • 常用指标
      • 示例
  • 论文关键点
    • 需求管理
    • 裁剪