生命系统之组织

第五项修炼第4部分，总篇简图已经上传，读完之后扩大了自己看待未来教育的眼界，除此之外是震撼，适合精读，之后回归整体，我目前最大的收获是认识到组织型学习的强大优点。我的顾虑与目标是如果加入不到这样的团队，该如何打造类似的团队。

第五项修炼 4

• 1
  • 基础
• • 反思
    • 深度交流----反思型文化
      • 动机
        • 增进交流--更好的了解别人在做什么， 看到各种可能性进而呈现出正确的模式构架和设计方案
      • 现状
        • 他们大概知道我是怎么把事做成的，但又不想深究。 在一定程度上，对于要面对那种脆弱，他们还没有准备。 也许他们感到有点害怕，那样向自己挑战，那样暴露自己，那样人性化，都意味着什么呀。
      • 问题的核心
        • 共同学习始于真正的相互聆听，而不只是对谈。
      • 反思型开放
        • 是向内反省，让我们向内和自己交流，以便更多地意识到我们思想中的偏见和局限， 以及我们的思想和行为是如何帮助制造矛盾的
        • 反思型开放是心智模式修炼的基石。
        • 难点
          • 建设反思型的环境，要从我们情愿开放自己入手，
            • 自己要变成脆弱，暴露的状态
    • 人的成长
      • 坚信人的精神和解放和共鸣会产生内在力量
      • 真正承诺投入到人的成长，要靠一种信念的力量。
        • 你必须相信自己心里的直觉
          • 人们需要追求一种有意义的愿景，想要作出贡献，想要对结果承担责任； 愿意检查自己行为的缺点，并尽力改正错误，纠正问题
      • 值得承诺投入的目标
        • 把公司利润作为目标就好比把呼吸当做生活的目的，---他们真就缺点儿什么了。
          • 强迫人们生活在支离破碎的世界里，无法激发热情，想象力，承担风险的勇气，耐心，坚韧不拔的毅力，以及对生命意义和价值的追求，而这些有都是长期财务成功的基础。
        • 去接触组织学习，自我超越和心智式修炼。
          • 系统的观点可以用在个人身上
      • 人的成长从承诺投入真正重要的东西开始
        • 有转化力的人际关系
          • 维和圆圈小组 面对面相互支持
            • 我们的第一任务就是与他们见面，他们中有许多人从来没有过自己的依靠，以及始终如一地给予自己全面支持的关系，我们把他们当做有自己天然个性的人来交往，时间久了，他们之间也开始相互这样交往，
      • 从我做起
        • 反省-
          • 从自我超越开始
    • 生命系统----组织
      • 系统工程理论
        • 实际的工具
          • 系统基本模型
          • 计算机模拟模型
      • 生命系统
        • 帮助我们感悟团队，组织以及更大系统的学习与进化能力
      • 工具和领导原则
      • 我们都很容易把组织看成机器，而不是生命系统
        • 多数人会驾驭一辆车
        • 如果试图“驾驭”自己的配偶，处在青春期的子女---通常事与愿违
      • 总结
        • 物质科学的哲学理念主导了工业时代
        • 生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代
          • 新的理念把知识，人类以及组织机构看做生命系统...
          • 转变
            • 注重局部到注重整体
            • 分类到整合
            • 个体到相互作用和关联
            • 观察者外部的系统到观察者内部的系统。
• 2
  • 推动力
• • 推动力
    • 变革方式
      • 花了两年看到成果
        • 人们一起做事，学会了坦诚布公，能够公开提出不同意见，能够有意识地浮现冲突，而不是绕圈子。
        • 一场变革努力中经常缺乏的耐心，他需要情愿以身作则地引领变革，而不是仅仅把大家“送到项目中去”
        • 探寻能力和真正的愿望至关重要，我们的团队又愿意花时间，来开发这样的能力素质，这又与耐心相互结合，然后大家才能看见实际效果的证据，进而会要求建设他们自己的能力。
    • 建设适应性组织
      • 需求
        • 许多人被吸引到学习型组织工作中来
          • 不仅想找到一种引领变革的方法
          • 还要寻求一种方法来建设组织能力。
      • 思想与建议
        • 改写了标准作业的程序，不再强调条例规范，而是重视基本原则，从而帮助大家根据最佳案例的做法，来行使自行斟酌处理问题的权利
        • 我们没有这方面的经验，所以必须和能够增加我们知识储备的组织和个人建立联系，这样的联系越多越好。
        • 最终真正推动组织变革的是人，我们成功的核心经验就是建立信任，并关注组织中的人际连通关系。
          • 连通关系的质量得到提升，思考的质量就得到提升。
          • 随着团队成员从更多的方面考虑问题，并彼此分享更多的观点， 他们的行动的质量就得到了提升。
    • 业绩与幸福感
      • 营造更有意义，更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升。
      • 福特公司--亚当斯：
        • 以前，人们觉得改变系统是不可能的。现在，当发生同样的情况时，人们能感受到更多的创造力和对成就的满足感。
      • 惠普公司 ---Alan
        • “工作效率”是所有事情的关键，它既是指个人效率，也指组织效率。我用这个词并不是说人们必须每天工作12小时而非8小时。我的意思是，人们的工作更有意义了，对业务成果的影响力也大大提高了。
          • 我清楚地看到，我们不在辛苦的工作，而是更加聪明地工作。过去，我们当中时不时就有人被救护车接走，而且大家都已经习以为常。当我做出承诺，决定不再这样超负荷工作之后，就给别人创造了做出同样选择的空间。最终结果是：我们都开始才有不同的工作方式，获得的成绩也超过了以往那样长时间，超负荷工作的成果。
      • 如果我们能与珍视的朋友一起追求大家看重的事，就能找到我们想要的所有幸福。
        • 从这个意义上说，幸福感就是充实生活的副产品，这就是组织学习实践者的动力来源
• 3
  • 战略和策略
    • 建设学习型组织从来没有灵丹妙药，这一点是很清楚的。
• • 战略与策略
    • 用战略眼光思考和行动
      • 各个阶段领导力问题
        • 我们的目标是什么
        • 界定学习型文化，并使之牢固生根的根本增长点和创新领域在哪里？
        • 如果它出现了，我们怎么辨别？
        • 其次，未来创造这样的学习型文化，领导者的注意力应该放在哪里？
        • 劲儿往哪里使？怎么做？
      • 深层学习环路
        • 环节
          • 假设与信念
          • 习惯做法
          • 技巧与能力
          • 关系网络
          • 意识水平与敏感度
        • 要素
          • 指导思想
            • 主导性理念和原则
          • 理论、工具、方法
          • 基础设施创新
      • 战略结构
      • 概要
        • 1609483681294
      • 人-
        • 退后一步，看清深层结构模式，然后选择不同的做法，很显然，这类概念框架都很抽象，在实际中究竟要怎么操作，这只有在具体经验中才能真正理解，任何书本知识都不能代替。----尽管如此以下八条策略还是能帮助我们了解目前这些方面的具体情况和实际技能。
    • 策略
      • 学习与工作的结合（核心）
        • 大家都有一个固定心态--认为重大文化变革必须由最上层驱动，---这类讲话一般不会起到很好的作用。
        • 反思与行动联系
          • “行动后反思”学习机制
            • 实际发生的情况是什么
            • 我们曾期望发生的是什么
            • 从这两者的差距中我们能学到什么
          • 4策略
            • 通过要求和示范进行领导。针对一次性事件以及应急措施的重要性，帮助各级经理认识深度学习和持续修炼；帮助他们进行学习实践，使学习实践，既能够反映他们自己优先考虑的挑战，又能反映他们所面临的挑战。
            • 把事件看做学习的良机。在组织上、中、下层，全面发展整个组织的能力，使其认识到日常事件及重大危机都是学习的机会。同时帮助学习小组把过去的事件和现在的事件联系起来，以使过去的经验教训能够帮助改善现在的结果。
            • 让基层职员体验行动后反思。
            • 培训作为骨干的辅导员
            • 目的
              • 让基层自主推进关键的学习过程
      • 从现有条件和人力出发
      • 学会双向交流的文化能力
        • 一是自己推动建设的团队或组织的开放性，学习型世界
        • 在组织机构中国占据主流的，更传统的世界。
        • 来回转换
          • 管理信条
            • 少许诺，多兑现
      • 建立演练场
        • 简单原则
          • 没有演练就没有学习，
      • 与核心业务联系起来
      • 建设学习型社区
        • 用心与意交谈
      • 与对手协作
        • 超越政治正确性的姿态，也超越仅仅从感情出发的境界。
        • 只有我们纠缠在一起不能轻易分开时，才能形成真正的社区。
        • 跨部门联合
        • 下一阶段的多样性
      • 开发学习型基础设施
        • 先锋
          • 培训和正规教育
          • 演练
          • 研究
          • 准则
      • 结论：
        • 大家需要开发自己的语言来描述自己的工作目的和意义，要使描述方式符合自己的环境背景，并使之成为自己的战略开发和领导风格的一部分。
        • 我们怎样谈论自己的工作，虽然很要紧，但事情的关键还在于我们自己的反思过程、实践经历和开放历程，而不在于我们使用什么词汇
        • 重要的是我们创造的现实，而不是我们给现实贴的标签
• • leader
• • 领导
    • 领导的新工作
      • 领导
        • 学而优则仕
        • 推动变革者
        • 行胜于言
      • 特征
        • 指引前进方向
        • 做出重要决策
        • 激励团队斗志的一些特殊人物
    • 领导即设计师
      • 当我们说你是设计师时，你会很容易把组织机构想象成某种机器----某种需要你重新设计的机器。但是我们都是系统的参与者，不是置身事外的人。
      • 指导思想
        • 组织设计被广泛误解成线条和箱子的摆放游戏。----其实它的首要任务是指导思想
        • 包括：志向目标、愿景，核心价值。
          • 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。
        • 设计指导思想时
          • 首先，你不再为使用正确的词汇而烦恼，而是采用适当的语言来吸引大家参与。
          • 第二，对指导思想宣言，你要花更长时间来推敲完善的准备
          • 第三，你要关注指导思想时如何得到应用的。
          • 误解
            • 尊敬，诚实，沟通，卓越，安然
              • 执迷于寻找正确的词汇
              • 但它对实际变革的作用却很小。
        • 假如你聚焦在做好小事，步步为营，而不去计较别人因此而得到荣誉和承认，你就可以在组织里的几乎任何岗位上，成就大事。
      • 反复设计与学习型基础设施
        • 能够把学习和工作有效结合起来的基础设施，需要领导者理解和适应开放的反复设计过程，并演化。
      • 咖啡馆交流模式
        • 开始时大家要围坐在小咖啡桌，聚焦在大家认为意义重大的共同问题或主题上。 在几个小时的时间里，大家加入多个咖啡桌小组的交谈，从而可以了解全体参会人员对问题的看法。-----极大提高理解力
      • IT基础设施
        • 回顾内部网站和知识管理项目的经历
          • 当时的指导战略，是聚焦在如何让技术来促进公司的员工相互沟通，相互帮助，并帮助建立和扩展跨组织界限的知识网络上。这比技术本身要重要得多。
      • 微世界
        • 更加新颖的学习型基础设施
          • 尽管这些年来，模拟模型已经很普遍，但对微世界的作用不大 原因：正是过分强调技术本身（这里就是模拟模型），却忽视耐心的反复设计过程，即真正的学习和变革过程。
        • “你必须有耐心，不断寻找针对大家实际需要的切入点和有效参与方式。设计工作的框架和范式在迅速变化。我认为我们会逐步提高和深化理解，并掌握组织机构成功应用微世界的关键要素。”
      • 太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，悔之......悠兮，其贵言；功成事遂，百姓皆谓：我自然。
        • 翻译
          • 太古无名之君，是最好的领导，下面的人只知道他的存在；次一等的领导，大家和他很亲近，赞誉有加；再次一等的，大家都害怕他；最次的，就遭到大家的轻侮，辱骂....最好的领导活得真是悠然自在，思虑真是宁静致远，却很少发号施令。功业成就，万事遂心如意。而百姓都说：我们本来一直就是这样的。
    • 领导作为老师
      • 好老师
        • 能让周围的人都得到学习的机会，创造出学习的氛围，并邀请他人加入进来。
        • 人的栽培者
          • 仆人式领导
            • 检验 就是：他们栽培的人真正成长了吗？
              • 变得更健康
              • 更自由，更有自主性了吗？
        • 当我们召集大家进行战略讨论时，我唯一控制的就是场地氛围和讨论的方向，我觉得这些是真正需要我做的。其他东西我并不控制，而通过参与者的交流互动来把握。
      • 差老师
        • 关注教授什么和怎么教授。
      • 先做一个学习者
        • 老师对于学习的热情也能够启发和激励学生。所以同样的，对组织学习工具和原则有承诺的管理者，必须成为实践者，而不仅仅是宣扬和鼓动者。
          • 学习实践是领导力真正的来源。
    • 领导作为受托人
      • 受托责任意识也是围绕某种更大的目标
      • 知道自己的志向目标的由来，可以很容易产生一种对自己全部人生追求的坚定不移的感觉，这甚至会变成一种封闭状态。
        • 承诺投入者
          • 总是伴随着一定的质疑心态和不确定性。
        • 狂徒信徒
          • 确定他自己是正确的，
          • 不管做什么事，一旦我们确定自己有正确的答案，并以此形式，那我们就是狂热信徒了。
          • 此时我们有封闭的一面，用非黑即白的观点看世界。
• • 系统
• • 系统的公民
    • 看清系统
      • 看清相互依存关系的模式
        • 觉醒
          • “终于明白我们曾知道，只是一直蒙在鼓里，不明白我们其实曾知道。
      • 洞悉未来
        • 解读已经显现，却被缺乏系统洞察力的人忽视的征兆。
      • 经验告诉我，当人们真切地认识到自己造成的系统模式，理解到它未来将导致的痛苦的时候，便总能找出方法改变模式，对那些工程师来说，改变模式只需要培养相互之间的信任，更紧密地为实现目标而合作，他们真的做到了。其他几次类似的觉醒经历后，整个大团队得到了激励。
    • 我们就是系统，要如是生活
      • 系统世界观的一个秘密便在于此，系统不但远在天边，还近在眼前。
      • 我们携带着社会整体性的种子。
        • 我们都是全球能源系统，全球食品系统和全球工业化进程的参与者。
        • 这不意味着任何个人或组织机构能在一夜之间单方面改变这些更大的系统。
          • 根本的法则是谁都不能单方面做的这一点。
      • 以我的经验来看，一旦有机会对自己最关心的问题进行真正的讨论，大家都几乎都有使不完的精力和勇气。
        • 大家面对的问题具有普遍性
          • 如何保持传统中大家最珍视的东西，同时又使传统与时俱进，与现实和谐发展。
    • 面向21世纪的教育
      • 讽刺意味
        • 越来越多的证据证明，孩子们是自然的系统思考者。
        • 如果有机会开发他们的天资，他们就能够掌握高度发达的严谨思考的技能，而且速度之快超过我们想象
        • 现状
          • 麻省理工学院工学院前院长戈登.布朗：“当老师就是先知。我们不是帮助孩子们准备面对我们的世界，而是面对我们几乎无法想象的未来。”
          • 不幸的是，世界范围内的学校都被维持旧体系的艰难和困扰所累，而这个旧体系自身又充满矛盾和压力，根本无法进行创新。
          • 结果是，虽然孩子们在成长过程中有了系统公民的直觉冲动却没有人鼓励和帮助他们向这个方向发展。
      • 年轻人对未来的担忧，可以转变成培育积极有为的系统公民的基础养料。
      • 把系统思考融入整个课堂教学的学校，学生和老师共同工作，是学习者和指导顾问的关系，而不是被动听讲者与无所不知的专家的关系，学生的天资就会得到充分的开发。
        • 如果我们能够成功培育以学生为中心的，以系统思考为基础的教育体系，我认为我们就会看到系统公民的成长，如雨后春笋般迅速；也会看清传统以教师为中心的课堂教学模式，实际是多么无效。
      • 关键-承认
        • 教育体系所需要的创新是一个更大的任务，它不是教育界单独就能完成的；这种创新之举将需要整个系统的战略微系统。包括工商界人士和学生自己，来共同创造。
      • 21世纪的教育必须根本摆脱19世纪和20世纪的模式。这就要求创新的空间，而不只是追求成绩的压力，年轻人对此感受最为深切，他们知道自己必须成长为世界的公民。
        • 他们需要理解世界所面对的问题，他们想知道如何有效解决这些问题。不满足这种需求的学校会变得越来越边缘化，越来越没有价值。
        • 年轻人都热切期待能参与到其中去。现在真正的问题：我们也这样期待吗？
• • 未来前沿
• • 未来前沿
    • 我们站在重新塑造流行管理体系的工作前沿
      • 数百年发展出来的局面，不可能在几年之内逆转，还没有任何迹象使我们乐观，认为新的会稳步取代旧的东西。
      • 根深蒂固的思想方式和行为习惯，决定着保持控制力
      • 上面我描述的各种类型的组织中正在出现的创新故事，重点强调了已经在发生的事，包括学习型文化的基本要素，在企业，学校，社区，政府，和非政府组织中得到整合的各种方式和方法，所有放在一起某种全新的东西正在出现
    • 发现并运用自然的模式
      • 学习的定义
        • 国际组织学习学会网络对学习的常用定义：
          • 学习是一个过程，他会增强个体和集体取得自己真正想要的结果的能力。
          • 优点
            • 强调了常被错误理解的两个关键性学习要素
              • 1，学习不是单纯的智力开发、知识积累，而是对有效行动能力的建设
              • 2，建设这种能力需要时间，而且通常是大量时间
        • 另一个风格迥异，却更为简单的对学习的定义
          • 出自世界著名会计学家H.托马斯.约翰逊
            • 丰田的绩效管理：只有根据对具体生产过程的深刻理解，来设计绩效测试和量化指标才能实现持续学习，并取得卓越业绩
          • 对自然结构模式的发现，理解和表达
            • 揭示了社会系统中大范围的，潜在的根本性变革，从我们一起工作的方式到整个工业系统的性质变革。
      • 约翰逊关于学习的定义使我逐步认识到，我们关于组织学习工作的第一要义其实很简单，就是要建设与自然年相一致的管理系统，
        • 自然指
          • 人的本性，以及我们身处其中，对其中进行经营建设的更大范围的社会系统和自然系统的本性。
    • 下一代领导者
      • 女性，穷人和青年